豐田模式的十四項(xiàng)事業(yè)原則及運(yùn)用ppt課件

1、豐田模式豐田模式 The TOYOTA Way TOYOTA Way 的4P n1、長(zhǎng)期理念、長(zhǎng)期理念(philosophy)：n 豐田非常重視著眼於長(zhǎng)期的思維，公豐田非常重視著眼於長(zhǎng)期的思維，公司高層著重為顧客及社會(huì)創(chuàng)造與提高價(jià)司高層著重為顧客及社會(huì)創(chuàng)造與提高價(jià)值，這個(gè)目的主導(dǎo)該公司的長(zhǎng)期方法值，這個(gè)目的主導(dǎo)該公司的長(zhǎng)期方法建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，以適應(yīng)環(huán)境建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，成為具生產(chǎn)力的組織。若缺乏的變遷，成為具生產(chǎn)力的組織。若缺乏此基礎(chǔ)，豐田的投資將無(wú)法達(dá)成持續(xù)改此基礎(chǔ)，豐田的投資將無(wú)法達(dá)成持續(xù)改善，也不可能促成不斷學(xué)習(xí)。善，也不可能促成不斷學(xué)習(xí)。 TOYOTA Way

2、的4Pn2、正確的流程、正確的流程(process)方能產(chǎn)生優(yōu)異成果：方能產(chǎn)生優(yōu)異成果：n 豐田是一個(gè)流程導(dǎo)向的公司，他們從經(jīng)驗(yàn)中豐田是一個(gè)流程導(dǎo)向的公司，他們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什麼才能正確的流程，正確的流程始於學(xué)到什麼才能正確的流程，正確的流程始於單件流程作業(yè)單件流程作業(yè) (one-piece flow)，流程，流程是以低成本、高安全性、與高度士氣達(dá)成最佳是以低成本、高安全性、與高度士氣達(dá)成最佳品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原則存在於品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車公司的豐田汽車公司的DNA中，該公司經(jīng)理人全心全中，該公司經(jīng)理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達(dá)成意信奉的

3、理念是：正確的流程可以使他們達(dá)成期望的成果。期望的成果。 TOYOTA Way 的4Pn3、藉由員工、藉由員工(people)與事業(yè)夥伴與事業(yè)夥伴(partners)的發(fā)展，為組織創(chuàng)造價(jià)值的發(fā)展，為組織創(chuàng)造價(jià)值 n豐田模式中包括專門設(shè)計(jì)以促成員工持續(xù)豐田模式中包括專門設(shè)計(jì)以促成員工持續(xù)改善與持續(xù)發(fā)展的一套工具，舉例而言，單改善與持續(xù)發(fā)展的一套工具，舉例而言，單件流程作業(yè)是一個(gè)要求非常高的流程，讓需件流程作業(yè)是一個(gè)要求非常高的流程，讓需要立即解決的問(wèn)題快速浮現(xiàn)否則後續(xù)的生要立即解決的問(wèn)題快速浮現(xiàn)否則後續(xù)的生產(chǎn)流程就會(huì)停擺，這很適合豐田的員工發(fā)展目產(chǎn)流程就會(huì)停擺，這很適合豐田的員工發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)樗?/p>

4、使員工產(chǎn)生因應(yīng)事業(yè)問(wèn)題所需要的標(biāo)，因?yàn)樗箚T工產(chǎn)生因應(yīng)事業(yè)問(wèn)題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的看法是，他們建急迫感。豐田公司管理階層的看法是，他們建造的是人員，不是汽車。造的是人員，不是汽車。 TOYOTA Way 的4Pn4、持續(xù)解決根本問(wèn)題、持續(xù)解決根本問(wèn)題(problems)是組是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力：織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力：n豐田模式的最高境界是組織型學(xué)習(xí)，豐田模式的最高境界是組織型學(xué)習(xí)，豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在於辨識(shí)問(wèn)題豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在於辨識(shí)問(wèn)題的根源，並預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。深入分析、的根源，並預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。深入分析、省思、與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，並省思、與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，

5、並把所知的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改把所知的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改善。善。豐田家族與豐田生產(chǎn)制度的故事豐田家族與豐田生產(chǎn)制度的故事 豐田佐吉豐田佐吉(Sakichi Toyoda)(Sakichi Toyoda)發(fā)明精巧的自動(dòng)織布機(jī)，日本的發(fā)明精巧的自動(dòng)織布機(jī)，日本的發(fā)明大王發(fā)明大王求人不如求己求人不如求己打開那扇窗看看，外面是很遼擴(kuò)打開那扇窗看看，外面是很遼擴(kuò)的的發(fā)明之最終目的，在於其完全之發(fā)明之最終目的，在於其完全之實(shí)用化實(shí)用化若無(wú)實(shí)行建全的營(yíng)業(yè)性試驗(yàn)，則若無(wú)實(shí)行建全的營(yíng)業(yè)性試驗(yàn)，則不可能將其真正價(jià)值展現(xiàn)不可能將其真正價(jià)值展現(xiàn) 豐田家族與豐田生產(chǎn)制度的故事豐田家族與豐田生產(chǎn)制度的故事豐

6、田喜一郎豐田喜一郎 (Kiichiro Toyota) l19331933設(shè)立汽車部設(shè)立汽車部l19351935舉行舉行G1G1型貨車發(fā)表會(huì)型貨車發(fā)表會(huì)l19361936成立汽車工業(yè)公司。成立汽車工業(yè)公司。 l19491949豐田瀕臨破產(chǎn)豐田瀕臨破產(chǎn)l19211921年自東京帝大畢業(yè)年自東京帝大畢業(yè)l19501950為裁員事件負(fù)責(zé)，自願(yuàn)退為裁員事件負(fù)責(zé)，自願(yuàn)退休由石田退三接任休由石田退三接任l19521952大政奉還重新出任社長(zhǎng)大政奉還重新出任社長(zhǎng)豐田家族與豐田生產(chǎn)制度的故事豐田家族與豐田生產(chǎn)制度的故事豐田英二豐田英二(EiJi Toyoda) l1936進(jìn)入豐田紡織進(jìn)入豐田紡織l1983八月

7、決定生產(chǎn)八月決定生產(chǎn)LEXUSl1989年正上式上市年正上式上市l(wèi)英二的夢(mèng)想英二的夢(mèng)想l看透本質(zhì)的能力看透本質(zhì)的能力l現(xiàn)地現(xiàn)物主義現(xiàn)地現(xiàn)物主義l部門的互動(dòng)合作部門的互動(dòng)合作l造物的哲學(xué)造物的哲學(xué)l所謂製造是創(chuàng)造文明的基礎(chǔ)所謂製造是創(chuàng)造文明的基礎(chǔ)l所謂製造是技術(shù)進(jìn)步的原動(dòng)力所謂製造是技術(shù)進(jìn)步的原動(dòng)力l所謂製造是有如藝術(shù)的，以使人感動(dòng)，帶來(lái)豐裕的人所謂製造是有如藝術(shù)的，以使人感動(dòng)，帶來(lái)豐裕的人心心l沈默的技師、沈默的技師、 LEXUS的創(chuàng)造者的創(chuàng)造者豐田家族與豐田生產(chǎn)制度的故事豐田家族與豐田生產(chǎn)制度的故事大野耐一大野耐一(Taichi Ohno )：豐田：豐田生產(chǎn)方式之祖生產(chǎn)方式之祖 l1932進(jìn)

8、入豐田紡織進(jìn)入豐田紡織l1945正式進(jìn)入豐田汽車正式進(jìn)入豐田汽車l超脫常識(shí)超脫常識(shí)l看板方式誕生看板方式誕生l對(duì)觀察的對(duì)象重複五次為什麼對(duì)觀察的對(duì)象重複五次為什麼l設(shè)備不是看稼動(dòng)率是看可動(dòng)率設(shè)備不是看稼動(dòng)率是看可動(dòng)率l對(duì)庫(kù)存的認(rèn)知對(duì)庫(kù)存的認(rèn)知l有人字邊的自働化有人字邊的自働化lReaching Out(連結(jié)工程）連結(jié)工程）豐田家族與豐田生產(chǎn)制度的故事豐田家族與豐田生產(chǎn)制度的故事豐田章一郎豐田章一郎 (Kiichiro Toyota) l19521952年進(jìn)入豐田汽車年進(jìn)入豐田汽車l19601960導(dǎo)入導(dǎo)入TQCTQC與挑戰(zhàn)戴明獎(jiǎng)與挑戰(zhàn)戴明獎(jiǎng)l19821982豐田自工與豐田自販合併為豐田汽車豐田

9、自工與豐田自販合併為豐田汽車l豐田汽車的組織革新豐田汽車的組織革新l邁向邁向2121世紀(jì)大轉(zhuǎn)換世紀(jì)大轉(zhuǎn)換l20192019請(qǐng)奧田碩接任會(huì)長(zhǎng)請(qǐng)奧田碩接任會(huì)長(zhǎng)l20192019張富士夫接任會(huì)長(zhǎng)張富士夫接任會(huì)長(zhǎng)豐田生產(chǎn)制度背後的文化基礎(chǔ)豐田生產(chǎn)制度背後的文化基礎(chǔ) n自豐田公司創(chuàng)辦以來(lái)，我們一直堅(jiān)持透過(guò)製造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)以貢獻(xiàn)社會(huì)的核心理念，我們本諸此核心理念的事業(yè)實(shí)務(wù)與活動(dòng)所發(fā)展出來(lái)的價(jià)值觀、信心、與事業(yè)方法在歷經(jīng)多年後，已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，這些管理的價(jià)值觀與事業(yè)方法就是所謂的豐田模式。豐田汽車公司總裁張富士，節(jié)錄自豐田模式(Toyota Way)文件，二一年 長(zhǎng)期理念 (philosoph

10、y)： n原則1：管理決策必須以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜?！镜诙悺空_的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果(process) n原則2：建立無(wú)間斷的作業(yè)流程以使問(wèn)題 浮n 現(xiàn)。 n原則3：運(yùn)用後拉式制度以避免生產(chǎn)過(guò)剩。n原則4：使工作負(fù)荷平均(平準(zhǔn)化)，工作應(yīng)該像n 龜兔賽跑中的烏龜一樣。n原則5：建立立即暫停以解決問(wèn)題、一開始就n 重視品管的文化?！镜诙悺空_的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果(process) n原則6：職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與n 授權(quán)員工的基礎(chǔ)。 n原則7：使用視覺(jué)控管，使問(wèn)題無(wú)從隱藏n原則8：使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過(guò)充分測(cè)試n 的技術(shù)以支援人員及流程。 【第三類

11、】發(fā)展員工與事業(yè)夥伴以為組織創(chuàng)造價(jià)值(people)n原則9：栽培那些徹底了解並擁抱公司理n 念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能n 教導(dǎo)其他員工。 n原則10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的傑n 出人才與團(tuán)隊(duì)。 n原則11：重視公司的事業(yè)夥伴與供應(yīng)商n 網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，並幫助它們改善。 【第四類】持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力(problems) n原則12：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況n (現(xiàn)地現(xiàn)物)。 n原則13：決策不急躁，以共識(shí)為基礎(chǔ)，n 徹底考慮所有可能選擇，快速n 執(zhí)行n原則14：透過(guò)不斷地省思(日語(yǔ)是反省，n hansei)與持續(xù)改善，以變成一個(gè)n 學(xué)習(xí)型組織。豐田模式的事業(yè)原則 第一類

12、原則 長(zhǎng)期理念 (原則1)第二類原則 正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果 (原則2原則8)第三類原則 發(fā)展員工與事業(yè)夥伴為組織創(chuàng)造價(jià)值 (原則9原則11)第四類原則 持續(xù)解決根本問(wèn)題，組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力 (原則12原則14)員工與事業(yè)夥伴(尊重他們、挑戰(zhàn)他們、使他們成長(zhǎng))流程(杜絕浪費(fèi))理念(著眼於長(zhǎng)期的思維)解決問(wèn)題(持續(xù)改善與學(xué)習(xí))豐田模式的14項(xiàng)事業(yè)原則 管理決策必須以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。 建立無(wú)間斷的作業(yè)流程以使問(wèn)題浮現(xiàn)。使用後拉式制度，以避免生產(chǎn)過(guò)剩。 使工作負(fù)荷平均(平準(zhǔn)化)。建立立即暫停以解決問(wèn)題，一開始就重視品管的文化。職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授

13、權(quán)員工的基礎(chǔ)。 運(yùn)用視覺(jué)控管，使問(wèn)題無(wú)從隱藏。 豐田模式的14項(xiàng)事業(yè)原則 使用可靠且已經(jīng)充分測(cè)試的技術(shù)以支援人員及流程 。栽培徹底瞭解且擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者並使她們能教導(dǎo)其他員工。栽培與發(fā)展信奉公司理念的傑出人才與團(tuán)隊(duì)。重視事業(yè)夥伴與供應(yīng)商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們且?guī)椭鼈兏纳?。親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況。(現(xiàn)地現(xiàn)物)決策不急躁，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策。透過(guò)不斷省思與持續(xù)改善，以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。第1項(xiàng)原則 管理決策必須以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。 豐田長(zhǎng)期一致的理念與使命：做有益於公司、公司員工、顧客及整個(gè)社會(huì)的事。 建立社會(huì)與企業(yè)間、

14、企業(yè)主與員工間的互信關(guān)係。 激勵(lì)員工在生產(chǎn)流程中主動(dòng)改善的意識(shí)，並全力配合公司對(duì)顧的服務(wù)承諾的確實(shí)執(zhí)行。 長(zhǎng)期理念的堅(jiān)持必須植基於堅(jiān)定目標(biāo)的擬訂 。為顧客、員工及社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的堅(jiān)定目標(biāo)。 第2項(xiàng)原則 建立無(wú)間斷的作業(yè)流程以使問(wèn)題浮現(xiàn)為精實(shí)生產(chǎn)的核心要點(diǎn) 。是作業(yè)生產(chǎn)流程的設(shè)計(jì)，也是生產(chǎn)品質(zhì)系統(tǒng)的重要管控方法。 係一種降低緩衝存貨的單件流程作業(yè)的概念 。核心目的：去除浪費(fèi)、降低成本、浮現(xiàn)問(wèn)題、提高品質(zhì)。 承受解決問(wèn)題、思索、成長(zhǎng)的直接壓力，挑戰(zhàn)與增長(zhǎng)工作人員的思考與改善的能力。 第3項(xiàng)原則 使用後拉式制度，以避免生產(chǎn)過(guò)剩 存貨是不得不的折衷，目標(biāo)依然是設(shè)法避免零件貨棧，儘可能朝向真正的單件流程作

15、業(yè)。 採(cǎi)用看板及後拉式的生產(chǎn)制度，以降低存貨並管理即時(shí)生產(chǎn)制度下的材料流程與生產(chǎn) 。 中心思想是減少浪費(fèi)、創(chuàng)造價(jià)值 。第4項(xiàng)原則 使工作負(fù)荷平均(平準(zhǔn)化) 生產(chǎn)均勻化，這是生產(chǎn)制度或生產(chǎn)管理者的首要責(zé)任。 杜絕三件浪費(fèi)：Muda：未能創(chuàng)造價(jià)值。Muri：?jiǎn)T工或設(shè)備的負(fù)荷過(guò)重。Mura：不均衡。平準(zhǔn)化是杜絕不均衡的基礎(chǔ) 。去除不均衡是杜絕浪費(fèi)與負(fù)荷過(guò)重的基礎(chǔ)。 實(shí)現(xiàn)無(wú)間斷流程精實(shí)效益的基礎(chǔ)。 第5項(xiàng)原則 建立立即暫停以解決問(wèn)題，一開始就重視品管的文化 有問(wèn)題就立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)，這就是在生產(chǎn)流程中內(nèi)建品質(zhì)管控的真義。使問(wèn)題浮現(xiàn)，讓大家看到問(wèn)題，立即找出對(duì)策。 重心放在解決問(wèn)題上，而不是歸咎，因?yàn)榫特?zé)只

16、不過(guò)是另一種形式的浪費(fèi)。 改善品質(zhì)工作最重要的是人員與流程 。達(dá)成支援內(nèi)建品質(zhì)及使顧客滿意的能力。 第6項(xiàng)原則 職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ) 工作的標(biāo)準(zhǔn)化是豐田模式流程的基礎(chǔ)之一。 豐田的標(biāo)準(zhǔn)化工作是持續(xù)改善與品質(zhì)的基礎(chǔ)。工作標(biāo)準(zhǔn)必須夠明確，方能作為有用的指引，但同時(shí)也必須夠概略化，以保留某種程度的彈性。 標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善、創(chuàng)新以及員工成長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)。 第7項(xiàng)原則 運(yùn)用視覺(jué)控管，使問(wèn)題無(wú)從隱藏 維持工作場(chǎng)所的乾淨(jìng)整潔 。利用視覺(jué)來(lái)檢視流程、設(shè)備、存貨、資訊或作業(yè)員執(zhí)行的工作。視覺(jué)控管以改善流程 。限制經(jīng)理人長(zhǎng)篇大論。第8項(xiàng)原則 使用可靠且已經(jīng)充分測(cè)試的技術(shù)以支援人員及流程解決問(wèn)題

17、最終還是靠人。 新技術(shù)的引進(jìn)必須能支援人員流程與價(jià)值觀。引進(jìn)vs.採(cǎi)行 新技術(shù)須能改善流程、促進(jìn)價(jià)值之創(chuàng)造。資訊技術(shù)的存在與使用，是為了支援人員與流程。 內(nèi)容：內(nèi)容： 原則原則 9 原則原則 10 原則原則 11 第三類原則第三類原則 發(fā)展員工與事業(yè)發(fā)展員工與事業(yè)夥伴，以為組織創(chuàng)造價(jià)值夥伴，以為組織創(chuàng)造價(jià)值 豐田模式中包括專門設(shè)計(jì)以促成員工持續(xù)改善與持續(xù)豐田模式中包括專門設(shè)計(jì)以促成員工持續(xù)改善與持續(xù)發(fā)展的一套工具，舉例而言，單件流程作業(yè)是一個(gè)要求非發(fā)展的一套工具，舉例而言，單件流程作業(yè)是一個(gè)要求非常高的流程，讓需要立即解決的問(wèn)題快速浮現(xiàn)否則後續(xù)的常高的流程，讓需要立即解決的問(wèn)題快速浮現(xiàn)否則後續(xù)

18、的生產(chǎn)流程就會(huì)停擺，這很適合豐田的員工發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)樗股a(chǎn)流程就會(huì)停擺，這很適合豐田的員工發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)樗箚T工產(chǎn)生因應(yīng)事業(yè)問(wèn)題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的員工產(chǎn)生因應(yīng)事業(yè)問(wèn)題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的看法是，他們建造的是人員，不是汽車?？捶ㄊ牵麄兘ㄔ斓氖侨藛T，不是汽車。原則原則 9 ：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，並使他們能教導(dǎo)其他員工並使他們能教導(dǎo)其他員工 寧願(yuàn)從組織內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，而不是從組織外聘僱。 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)係技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模範(fàn)。 一位優(yōu)秀的領(lǐng)

19、導(dǎo)者必須對(duì)日常工作有鉅細(xì)靡遺的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。 透過(guò)人員投入朝向目標(biāo)，而達(dá)成高品質(zhì)、低成本、最短前置期等目標(biāo)。 兼顧顧客至上理念。 原則原則10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的傑出人才與團(tuán)隊(duì)栽培與發(fā)展信奉公司理念的傑出人才與團(tuán)隊(duì) 創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司的價(jià)值觀與信念普及並延續(xù)多年。 訓(xùn)練傑出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，達(dá)成傑出成果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。 運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以改善品質(zhì)與生產(chǎn)力，解決困難的技術(shù)性問(wèn)題，以改進(jìn)流程。所謂授權(quán)，係指員工使用公司的工具以改善公司營(yíng)運(yùn)。 持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作方式達(dá)成共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。 原則原則11：重視公

20、司的事業(yè)夥伴與供應(yīng)商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，重視公司的事業(yè)夥伴與供應(yīng)商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，並幫助它們改善並幫助它們改善 重視你的事業(yè)夥伴與供應(yīng)商，把它們視為你的事業(yè)的延伸。 挑戰(zhàn)你的外部事業(yè)夥伴，要求它們成長(zhǎng)與發(fā)展，這種態(tài)度顯示你重視它們。對(duì)它們訂定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，並幫助它們達(dá)成這些目標(biāo)。 和供應(yīng)商形成夥伴關(guān)係，但維持本身內(nèi)部的能力。 第四類原則第四類原則 持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力 豐田模式的最高境界是組織型學(xué)習(xí)，豐田的豐田模式的最高境界是組織型學(xué)習(xí)，豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在於辨識(shí)問(wèn)題的根源，並預(yù)防問(wèn)題持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在於辨識(shí)問(wèn)題的根源，並預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。深

21、入分析、省思、與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟的發(fā)生。深入分析、省思、與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，並把所知的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改善。示，並把所知的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改善。內(nèi)容：內(nèi)容： 原則原則 12 原則原則 13 原則原則 14 原則原則12：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)地現(xiàn)物) 解決問(wèn)題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實(shí)資料，而不是根據(jù)他人所言及電腦螢?zāi)伙@示的東西來(lái)理論化。 根據(jù)親自證實(shí)的資料來(lái)思考與敘述。 即使是高階經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有膚淺表面的了解。 原則原則13：決策不急躁，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，

22、決策不急躁，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策快速執(zhí)行決策 在還沒(méi)有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一 個(gè)方向而循此單一途徑。一旦經(jīng)過(guò)周延考慮而選定途徑後，就要快速、但謹(jǐn)慎地採(cǎi)取行動(dòng)。 在根回過(guò)程中，所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問(wèn)題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對(duì)解決途徑取得一致共識(shí)。這種共識(shí)過(guò)程雖花時(shí)間，但能幫助擴(kuò)大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應(yīng)該快速執(zhí)行。 寧可事前多花時(shí)間規(guī)劃，在執(zhí)行後就幾乎不會(huì)遭遇什麼問(wèn)題，不可草率決策，否則將會(huì)花許多時(shí)間在解決問(wèn)題上。 良好的解決問(wèn)題流程應(yīng)該包含規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng)（PDCA等四要素。 充分的最前線學(xué)習(xí)有助於決策。

23、 原則原則14：透過(guò)不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織透過(guò)不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織 在建立穩(wěn)定的流程後，運(yùn)用改善工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，並應(yīng)用有效對(duì)策。 設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時(shí)間與資源的浪費(fèi)，一旦顯現(xiàn)浪費(fèi)情形，要求員工運(yùn)用改善流程以去除浪費(fèi)。 設(shè)立穩(wěn)定的人事、緩慢的升遷、及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)組織的知識(shí)庫(kù)。 運(yùn)用反省作為重要的里程碑，在完成一計(jì)畫後，坦誠(chéng)檢討與辨識(shí)此計(jì)畫的所有缺點(diǎn)，找出避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對(duì)策。 把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個(gè)新計(jì)畫及每位新經(jīng)理人上臺(tái)後，又重新發(fā)明新方法。 遇到問(wèn)題時(shí)，找出根本原因

24、，問(wèn)五次為什麼 經(jīng)常發(fā)生的情形是使用豐田生產(chǎn)制度的各種工具，經(jīng)常發(fā)生的情形是使用豐田生產(chǎn)制度的各種工具，但仍然只依循豐田模式中的少數(shù)幾項(xiàng)原則，其結(jié)果但仍然只依循豐田模式中的少數(shù)幾項(xiàng)原則，其結(jié)果將是績(jī)效指標(biāo)在短期躍升，但無(wú)法持久。相反地，組織將是績(jī)效指標(biāo)在短期躍升，但無(wú)法持久。相反地，組織若實(shí)際實(shí)行整套的豐田模式原則，將會(huì)自然而然地若實(shí)際實(shí)行整套的豐田模式原則，將會(huì)自然而然地遵照豐田生產(chǎn)制度，產(chǎn)生持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。遵照豐田生產(chǎn)制度，產(chǎn)生持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。小結(jié)語(yǔ)：小結(jié)語(yǔ)：把豐田模式應(yīng)用於你的組織把豐田模式應(yīng)用於你的組織 n運(yùn)用豐田模式使技術(shù)型與服務(wù)型組織轉(zhuǎn)型 n借助豐田模式，建立你的精實(shí)學(xué)習(xí)型企業(yè) 運(yùn)

25、用豐田模式使技術(shù)型與服務(wù)型組織轉(zhuǎn)型n轉(zhuǎn)型運(yùn)用的要素-創(chuàng)意 在製造工廠以外領(lǐng)域也可以應(yīng)用豐田生產(chǎn)制度，不過(guò)需要發(fā)揮一些創(chuàng)意。、把經(jīng)銷商查驗(yàn)及維修所花費(fèi)的時(shí)間由60分鐘減少至10分鐘。 張富士夫 運(yùn)用豐田模式使技術(shù)型與服務(wù)型組織轉(zhuǎn)型n人員的反應(yīng) n服務(wù)性組織辨識(shí)流程所遭遇的問(wèn)題與解決方法 n創(chuàng)造無(wú)間斷流程 n改善研習(xí)營(yíng)活動(dòng)n重點(diǎn)在於核心價(jià)值流程n服務(wù)作業(yè)精實(shí)化實(shí)例 人員的反應(yīng)n豐田生產(chǎn)制度應(yīng)用於服務(wù)業(yè)時(shí)，三類人員的反應(yīng) : n精實(shí)生產(chǎn)的狂熱者 :已經(jīng)實(shí)行而且獲致成效。 n主管決策者 : 滿意其結(jié)果。嘗試應(yīng)用於工程、採(cǎi)購(gòu)、會(huì)計(jì)等流程。 - 指派一位經(jīng)理人進(jìn)行了解。 n般人 : 認(rèn)為把流行的精實(shí)流程管

26、理方法應(yīng)用於日常工作中，是非常荒唐可笑的事。 服務(wù)性組織辨識(shí)流程所遭遇的問(wèn)題n很難以繪製實(shí)質(zhì)產(chǎn)品製造轉(zhuǎn)化的流程方式來(lái)了解技術(shù)或服務(wù)性質(zhì)的工作流程。n工作多半以計(jì)畫方式安排，每個(gè)計(jì)畫的規(guī)模、複雜程度、參與人員、前置期等各有不同。n從顧客著手，定義價(jià)值，然後繪製為顧客創(chuàng)造價(jià)值的流程。 實(shí)例:會(huì)計(jì)查證價(jià)值流程 大部份資訊處?kù)杜抨?duì)等候處理：人員根據(jù)自己的時(shí)間表來(lái)作業(yè)、流程間缺乏協(xié)調(diào)，資訊存貨非實(shí)體存貨不易被察覺(jué)。主要議題在於時(shí)間的延遲。 服務(wù)性組織辨識(shí)流程的解決方法n創(chuàng)造無(wú)間斷流程 -依據(jù)豐田生產(chǎn)制度的理想是達(dá)到單件流程作業(yè)- 無(wú)間斷緊密連結(jié)的流程，使製程任何問(wèn)題及時(shí)顯現(xiàn)出來(lái)。 創(chuàng)造無(wú)間斷流程的步驟n

27、辨識(shí)流程所針對(duì)的顧客，以及這些流程想創(chuàng)造與遞送的價(jià)值。 n把重複性質(zhì)的流程和獨(dú)特的、非重複性質(zhì)的流程區(qū)分開來(lái)，學(xué)習(xí)如何把豐田生產(chǎn)制度應(yīng)用於重複性質(zhì)的流程中。 n繪製流程，以了解流程中創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)與非創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)。 n創(chuàng)意地思考如何使用未來(lái)狀況的價(jià)值流程圖，把豐田模式原則廣泛應(yīng)用於這些流程中。 n開始實(shí)行，並應(yīng)用PDCA循環(huán)以從中學(xué)習(xí)，再擴(kuò)展到較非重複性的流程中。 改善研習(xí)營(yíng)活動(dòng)n透過(guò)改善研習(xí)營(yíng)，繪製並實(shí)行價(jià)值流程圖 價(jià)值流程圖描繪一產(chǎn)品家族的製造作業(yè)流程、物料與資訊流程，並幫助辨識(shí)系統(tǒng)中的浪費(fèi)情形。n改善研習(xí)營(yíng)kaizen workshop是任何服務(wù)業(yè)組織進(jìn)行變革的一項(xiàng)重要工具，參與者包括：流

28、程的業(yè)主、流程作業(yè)人員、改善團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、供應(yīng)商最好也參與。n研習(xí)活動(dòng)為分析現(xiàn)有流程，並建立精實(shí)流程版本，最重要的是開始著手改善流程的工作。 研習(xí)營(yíng)準(zhǔn)備工作研習(xí)營(yíng)準(zhǔn)備工作 n明確定義流程範(fàn)圍：起點(diǎn)、終點(diǎn)及產(chǎn)品。n訂定目標(biāo)：進(jìn)取、具挑戰(zhàn)性、與公司整體目標(biāo)搭配?？s短前置期、改善品質(zhì)、降低成本。 n繪製現(xiàn)況流程圖：所有步驟、每項(xiàng)工作花費(fèi)時(shí)間、作業(yè)流程間等候時(shí)間。 n收集相關(guān)文件：每個(gè)步驟的文件，受流程影響的所有標(biāo)準(zhǔn)程序影印下來(lái)。 n研習(xí)場(chǎng)所張貼改善之前的現(xiàn)況流程圖。 研習(xí)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容：研習(xí)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容： n誰(shuí)是此流程的顧客？n辨識(shí)顧客需求、滿足這些需求的支援或價(jià)值創(chuàng)造流程、明確定義價(jià)值。 研習(xí)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容：

29、研習(xí)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容： n現(xiàn)況分析 :n辨識(shí)創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)、非創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)、非創(chuàng)造價(jià)值，但必要的活動(dòng)。n計(jì)算現(xiàn)況流程的績(jī)效評(píng)量指標(biāo)。n績(jī)效評(píng)量指標(biāo)n前置期：產(chǎn)品在製程中停留的時(shí)間。n創(chuàng)造價(jià)值比率：（創(chuàng)造價(jià)值的總計(jì)時(shí)間）/（前置期）。n產(chǎn)品在流程中移動(dòng)的距離。n人員執(zhí)行工作時(shí)移動(dòng)的距離。n生產(chǎn)力：每筆交易花費(fèi)的人力工時(shí)。n傳遞次數(shù)。n品質(zhì)比率：歷經(jīng)第一次流程而未發(fā)生瑕疵的產(chǎn)品數(shù)量比例。 研習(xí)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容：研習(xí)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容： n提出未來(lái)情況的願(yuàn)景:改善構(gòu)想評(píng)估及納入精實(shí)原則，繪製未來(lái)情況的流程圖。n精實(shí)概念：n創(chuàng)造單件流程使資訊無(wú)縫式地流經(jīng)整個(gè)系統(tǒng)，不要採(cǎi)取大批處理方式。n重新安排工作中心以配合價(jià)值流程，以單

30、件流程作業(yè)方式來(lái)支援顧客。n避免或減少作業(yè)傳遞，採(cǎi)取跨部門團(tuán)隊(duì)集中同一作業(yè)地點(diǎn)。n從顧客角度辨識(shí)價(jià)值流程。研習(xí)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容：研習(xí)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容： n精實(shí)概念：n使交易數(shù)量平均，工作量均衡化。n在流程中建入品質(zhì)控管，而不是採(cǎi)取事後檢驗(yàn)。n工作標(biāo)準(zhǔn)化，以標(biāo)準(zhǔn)格式清楚記錄工作情形。n去除多餘制度，例如人員之間調(diào)停協(xié)議。n採(cǎi)取視覺(jué)顯示與控管，以更容易了解工作執(zhí)行情況，使追蹤工作減到最少。 n計(jì)算新流程的績(jī)效評(píng)量指標(biāo)並且與現(xiàn)況比較。 研習(xí)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容：研習(xí)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容： n評(píng)估:評(píng)量執(zhí)行成效n指派專人執(zhí)行評(píng)量，公佈並每週或每月更新於精實(shí)狀況佈告欄。n評(píng)量的指標(biāo)越少越好。 研習(xí)營(yíng)結(jié)束後持續(xù)改善研習(xí)營(yíng)結(jié)束後持續(xù)改善

31、nPDCA循環(huán)。每週開會(huì)進(jìn)行：n檢討研習(xí)營(yíng)執(zhí)行計(jì)畫中延續(xù)執(zhí)行事項(xiàng)目前的進(jìn)展情況。n檢討流程評(píng)量指標(biāo)，以確保達(dá)成改善。n討論其他改善機(jī)會(huì)。n持續(xù)改善流程。管理階層應(yīng)協(xié)助排除執(zhí)行工作的障礙，並對(duì)達(dá)成的成果予以表?yè)P(yáng)。 研習(xí)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容：研習(xí)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容： 重點(diǎn)在於核心價(jià)值流程 n從核心價(jià)值流程著手再擴(kuò)及其他支援性質(zhì)的作業(yè)流程。核心價(jià)值流程越精實(shí)，支援性質(zhì)的作業(yè)流程就跟著精實(shí)。 重複性服務(wù)作業(yè)精實(shí)化實(shí)例重複性服務(wù)作業(yè)精實(shí)化實(shí)例1.1.加拿大郵務(wù)公司加拿大郵務(wù)公司Canada Post Canada Post Corporation , CPCCorporation , CPC） n背景：國(guó)營(yíng)57 ,000

32、員工，90萬(wàn)個(gè)據(jù)點(diǎn)、22個(gè)分類處理廠，1300萬(wàn)戶地址，年?duì)I業(yè)額60億加幣1990） n改善前：郵件分類處理約12秒價(jià)值創(chuàng)造）、移動(dòng)8次距離167米、總計(jì)前置期26小時(shí)。-根本不是無(wú)間斷流程。重複性服務(wù)作業(yè)精實(shí)化實(shí)例重複性服務(wù)作業(yè)精實(shí)化實(shí)例1.1.加拿大郵務(wù)公司加拿大郵務(wù)公司Canada Post Canada Post Corporation , CPCCorporation , CPC） n改善三階段： n點(diǎn)的改善 ：反覆試驗(yàn)、探求，移動(dòng)作業(yè)安排。使流程接近持續(xù)的作業(yè)流程。 n針對(duì)更大規(guī)模的價(jià)值流程進(jìn)行有系統(tǒng)的分析，並實(shí)行變革。 n建立一個(gè)精實(shí)企業(yè)。 重複性服務(wù)作業(yè)精實(shí)化實(shí)例重複性服務(wù)作業(yè)

33、精實(shí)化實(shí)例1.1.加拿大郵務(wù)公司加拿大郵務(wù)公司Canada Post Canada Post Corporation , CPCCorporation , CPC） n改善成果：空間節(jié)省1/3、移動(dòng)作業(yè)時(shí)間減少28%、前置期縮短37%、存貨空間減少27%。 服務(wù)作業(yè)精實(shí)化實(shí)例服務(wù)作業(yè)精實(shí)化實(shí)例2 2服務(wù)流程改善服務(wù)流程改善任務(wù)任務(wù)Northrop Grumman Ship Northrop Grumman Ship SystemsSystems造船公司造船公司 n改善前作業(yè)：零組件、警告標(biāo)示之標(biāo)示牌安裝。一艘船約有4萬(wàn)個(gè)標(biāo)示牌。標(biāo)示牌製造簡(jiǎn)單，但是公文旅行費(fèi)時(shí)。 服務(wù)作業(yè)精實(shí)化實(shí)例服務(wù)作業(yè)精實(shí)

34、化實(shí)例2 2服務(wù)流程改善服務(wù)流程改善任務(wù)任務(wù)Northrop Grumman Ship Northrop Grumman Ship SystemsSystems造船公司造船公司 n改善研習(xí)營(yíng)變革工作： n提早把標(biāo)示牌的內(nèi)容納入系統(tǒng)圖，避免錯(cuò)誤重作。 n使用單一資料庫(kù)，維持資料一致性。 n使所有工作標(biāo)準(zhǔn)化，以減少發(fā)生變異情形。 n找出工作重做的根本原因，並修改工作標(biāo)準(zhǔn)。 n測(cè)試新材料，以改善標(biāo)示牌的耐久性。 服務(wù)作業(yè)精實(shí)化實(shí)例服務(wù)作業(yè)精實(shí)化實(shí)例2 2服務(wù)流程改善服務(wù)流程改善任務(wù)任務(wù)Northrop Grumman Ship Northrop Grumman Ship SystemsSystems

35、造船公司造船公司 n改善成果： n前置期縮短54%。 n工作重作情形減少80%。 n生產(chǎn)力提高29%。 n標(biāo)示牌的工作流程標(biāo)準(zhǔn)化。 將豐田模式引入郵政業(yè)務(wù)將豐田模式引入郵政業(yè)務(wù)- -日本郵政公社日本郵政公社 n日本郵政事業(yè)過(guò)去是典型的國(guó)營(yíng)體制，日本正式廢除總務(wù)省郵政事業(yè)廳，成立半官半民經(jīng)營(yíng)的日本郵政公社。作爲(wèi)日本郵政事業(yè)民營(yíng)化的過(guò)渡形態(tài)，日本郵政公社將承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)28萬(wàn)職工、2.48萬(wàn)家郵局的重?fù)?dān)。日本的郵政事業(yè)始於1871年，日本郵政公社的成立是日本郵政業(yè)132年來(lái)的最大改革。在經(jīng)營(yíng)方面，日本郵政事業(yè)也有兩個(gè)問(wèn)題廣受批評(píng)。一是它兼營(yíng)儲(chǔ)蓄和保險(xiǎn)，卻可以不交稅金，民營(yíng)企業(yè)認(rèn)爲(wèi)不公平。二是其郵政速遞

36、業(yè)務(wù)佔(zhàn)用大量資源，入不敷出。近年來(lái)日本郵政持續(xù)出現(xiàn)鉅額虧損，在日本郵政公社成立的記者招待會(huì)上，首任總裁生田正治強(qiáng)調(diào)，新機(jī)構(gòu)將加強(qiáng)服務(wù)，積極引進(jìn)民間經(jīng)營(yíng)方式以提高效率，爭(zhēng)取在今後4年贏利4萬(wàn)億日元。 將豐田模式引入郵政業(yè)務(wù)將豐田模式引入郵政業(yè)務(wù) n爲(wèi)提高工作效率，日本郵政公社任命豐田公司出身的高橋俊裕爲(wèi)副總裁，希望將豐田生産方式導(dǎo)入郵局運(yùn)營(yíng)。7名豐田職員常駐玉縣越穀郵政局，以“豐田生産模式來(lái)規(guī)範(fàn)郵政業(yè)務(wù)。據(jù)此間媒體報(bào)道，豐田職員在越谷郵政局發(fā)現(xiàn)了1280個(gè)低效率作業(yè)問(wèn)題，經(jīng)過(guò)整理歸納，仍有400項(xiàng)有待改進(jìn)。比如業(yè)務(wù)重復(fù)，“A做的檢查B再做，然後再由C做一遍”，結(jié)果就養(yǎng)成工作人員“反正後面還有人檢

37、查，自己不承擔(dān)責(zé)任也無(wú)妨的心態(tài)。另外，在對(duì)郵件到達(dá)時(shí)間進(jìn)行調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)“60件中有40件比預(yù)定時(shí)間早或晚”。無(wú)視規(guī)章制度的作業(yè)也成了正?，F(xiàn)象，很多郵件“不放到櫃子裏，隨手放到桌子上”。最終得出的結(jié)論是“郵政事業(yè)有400個(gè)專案需要改進(jìn)，改進(jìn)後可將郵政業(yè)務(wù)成本削減二成”。 改革之路不容易改革之路不容易 n生田正治的設(shè)想是以越穀郵政局的業(yè)務(wù)改進(jìn)爲(wèi)樣板，再推廣到全國(guó)的郵政系統(tǒng)，但郵政職員們則對(duì)此表示懷疑。由於日本郵政公社的職員依然是國(guó)家公務(wù)員，而且生田總裁明確表示，目前還不能裁減人員。如果按照豐田模式省略無(wú)效作業(yè)，郵政系統(tǒng)就會(huì)出現(xiàn)大量剩餘人員，如何安置這些人將成爲(wèi)難以解決的問(wèn)題。近畿特種郵政局長(zhǎng)說(shuō)：“

38、將世界上首屈一指的經(jīng)營(yíng)模式引入日本效率最低下的組織，這無(wú)異于天方夜譚?！敝?cái)經(jīng)雜誌也撰文指出，郵政私有化對(duì)任何國(guó)家都不是件容易事，在日本尤其困難。 借助豐田模式建立你的精實(shí)學(xué)習(xí)型企業(yè)n序文n從管理高層信諾於從基層建立全面文化n關(guān)於豐田生產(chǎn)制度的迷思與事實(shí) n文化變革的困難n幫助你的公司轉(zhuǎn)型為精實(shí)企業(yè)的13個(gè)訣竅n建立精實(shí)的學(xué)習(xí)企業(yè)案例.-領(lǐng)導(dǎo)高層持續(xù)信諾的重要性 n借鏡豐田實(shí)例.-德爾菲汽車系統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型建立精實(shí)文化 序文n本書作者傑佛瑞.萊克Jeffery K. Liker在序文中談到：持續(xù)解決根本問(wèn)題(problems)是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力：豐田模式的最高境界是組織型學(xué)習(xí)，豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制

39、度重心在於辨識(shí)問(wèn)題的根源，並預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。深入分析、省思、與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，並把所知的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改善。了解豐田汽車公司的成功與品質(zhì)改善制度並不保證能使一個(gè)具有不同文化與條件情況的公司轉(zhuǎn)型，豐田的成就提供啟示，顯示穩(wěn)定領(lǐng)導(dǎo)力及不目光短淺於短期獲利的重要性，也說(shuō)明理念、流程、人員、與解決問(wèn)題的正確結(jié)合可以創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)。我相信，所有期望獲致長(zhǎng)期成功的製造業(yè)與服務(wù)業(yè)公司都必須蛻變成學(xué)習(xí)型企業(yè)，而豐田汽車公司是全世界的最佳模範(fàn)之一。雖然，每個(gè)公司都必須找到並學(xué)習(xí)適合本身的模式，了解豐田模式可以使這趟探尋之旅邁出一大步。 管理高層信諾於從基層建立全面文化n建立一個(gè)長(zhǎng)期為客戶與社會(huì)創(chuàng)造卓越價(jià)值的企業(yè)。這需要採(cǎi)取以長(zhǎng)期為考量的思維及有連貫性的領(lǐng)導(dǎo)力，組織文化的顯著轉(zhuǎn)變可能得花數(shù)十年來(lái)奠定基礎(chǔ)。 文化變革的內(nèi)涵：n始於高層對(duì)西方企業(yè)是最困難的部份）