公司流程管理

1、流程管理（十二門系列課程，2003年12月） 對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。 Hammer北美福特汽車公司采購與應付帳款業(yè)務處理n2/3的汽車部件從外部供應商采購n部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下n計劃裁員20%，最后不超過400人從經(jīng)典案例談起 -*- - - -*- - -. .采購定單貨款供應商發(fā)票貨物入庫文件收購貨物貨款支付處采購部.。- 。采購定單副本 審查14項不同的數(shù)據(jù)。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，MAZDA只有5人。即使考慮到規(guī)模和業(yè)務量的差別，差距也是巨大的。 能過電子手段發(fā)出定單電子支付中央數(shù)據(jù)庫采購定單副本收貨供應商采 購部應

2、付 賬戶結果 經(jīng)過再造，定貨單和收貨信息直接輸入計算機系統(tǒng)并進行自動核對，貨款支付處的人員不再接受發(fā)票，需要核對的數(shù)據(jù)減少到3項。n過去：應付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%。n現(xiàn)在：應付帳款部門員工125人，實際裁員75%。本講座分以下主要內(nèi)容 流程和流程管理 流程管理的地位 流程管理的基本理論 信息技術與流程管理1.流程及流程管理 1.1組織結構與流程（1）定義組織結構：指企業(yè)內(nèi)各構成要素以及它們之間的相互聯(lián)系，描述了公司的框架體系。一個簡單的組織結構圖：直線/職能部門 流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術、文檔等。最后通過流程產(chǎn)生所期望的結

3、果，包括產(chǎn)品、服務或某種決策結果。 什么是流程（process）？什么是流程（process）？（Hammer）（Hammer）流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程。進程。產(chǎn)品/服務輸出流 程流 程活動活動1 1活動活動2 2活動活動3 3客戶需求輸入一個簡單的流程：工資發(fā)放 財務審核制表主管審核高層審核發(fā)放對比ISO 9001:2000的8項質(zhì)量管理原則 Customer focus以顧客為關注焦點 Leadership領導作用 Involvement of people全員參與 System approach to managem

4、ent管理的系統(tǒng)方法 Continual improvement持續(xù)改進 Factual approach to decision making 基于事實的決策方法 Mutually beneficial supplier relationships 與供方互利關系Process 過程/流程 “Set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs” (ISO 9000:2000)“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動”。 Overall aim is to add valu

5、e by planning and controlling processes為了增值，通常對過程進行策劃并使其在受控條件下運行。（2）企業(yè)的活動由流程組成企業(yè)活動可以定義為一系列相互關聯(lián)的“流程”，這些流程持續(xù)地、按照一定邏輯演化著，以滿足一系列以顧客為導向組織目標。 Input 輸入輸入（Includes Resources）(包括資源包括資源)PROCESSPROCESS過過程程 （“Set of interrelated or interacting activities”）(“一組相互關聯(lián)或相互作用的活動”)Output 輸出輸出 PRODUCT PRODUCT 產(chǎn)產(chǎn)品品 （“Res

6、ult of a process”） (過程的結果)MONITORING AND MEASUREMENT OPPORTUNITIES 監(jiān)視和測量時機（在過程之前、之中和之后）Process Model 過程模式質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進Customer 顧客Requirements 要求Management Responsibility管理職責Resource Management 資源管理Product Realization 產(chǎn)品實現(xiàn)Measurement 測量 analysis 分析 improvement 改進Input 輸入 Output 輸出Product 產(chǎn)品Customer 顧客S

7、atisfaction 滿意4.1質(zhì)量管理體系過程5.最高管理者過程 制定質(zhì)量方針和目標的過程 溝通過程管理評審6.資源管理過程 確定并提供資源 人力資源 確定基礎設施確定工作環(huán)境7.產(chǎn)品實現(xiàn)過程 策劃，與顧客有關的過程，設計和開發(fā)過程，采購過程，生產(chǎn)和服務提供，監(jiān)視和測量裝置的控制8.測量、分析和改進過程證實下述的過程：產(chǎn)品的符合性能 管理體系的符合性持續(xù)改進 （上圖）A PC DInput CInternal CustomerEXTERNALEXTERNALA PC DOutput AInput CPROCESS CInput EPROCESS EOuput EInput DOutput

8、CPROCESS DOuput DInput BPROCESS BOutput BInput FInternal CustomerPROCESS FOutput FInternal CustomerFeedbackEXTERNALA PC DA PC DA PC DA PC DA PC DA PC DInput A 輸入APROCESS A （3）流程圖 理解現(xiàn)有流程最有效的方法是將它畫在圖上，即畫流程圖。流程圖的目的是通過圖示的方法使得流程易于閱讀和理解。 繪制流程圖，本身就是學習的過程。 方法一：簡單的流程圖描述方法 ANSI(美國國家標準學會美國國家標準學會)符號符號流流決策點決策點任務

9、任務/活動活動開始開始/終止終止方法二：“國際化定義”（IDEFO） 控制控制公司政策法律法等輸出輸出產(chǎn)品信息等輸 入輸 入物 料信 息等機制機制人員制度等流程流程 如果需要，從IDEFO流程圖可以導出關系圖，有些計算機軟件可以自動地進行這種轉(zhuǎn)換，輔助軟件開發(fā) 設計工具介紹OROR1.2流程管理 流程管理強調(diào)：公司實際上如何跨部門、跨職能去“做那些應當去做的事情”的。 流程管理的焦點是說明思念公司為顧客創(chuàng)造價值時是如何“一起工作”的，而不是公司是如何構成的。 流程是有生命的，能看出企業(yè)在呼吸。 由于傳統(tǒng)組織中的“一項產(chǎn)品或服務的提供流程被不合理地在企業(yè)內(nèi)部各部門之間分割和支解”，人們開始重視流

10、程管理。例如政府的集中辦公。 鐵路警察，各管一段。組織和文化的演變-大企業(yè)里的官僚和呆板業(yè)務流程管理按變革的程度可分為三個層次業(yè)務流程管理按變革的程度可分為三個層次（1）業(yè)務流程建立和規(guī)范：設計原則 要從工作的目標而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責 工作目標是可衡量的 只有達到預期的工作目標，工作過程才是有意義的 如果只考慮工作過程中的活動，最多只能簡化現(xiàn)有的過程 剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動 使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應速度加快 在工作的過程當中設置質(zhì)量檢查機制 質(zhì)量控制是工作過程的一個部分，只有工作的成果符合質(zhì)量標準，工作才告完成 對于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后的

11、返工成本要低得多 高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗出來的 使決策點盡可能靠近需進行決策的地點做出 在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導致工作進程的停止，造成成本增加 部門之間的溝通、決策和問題的解決應在直接參與作業(yè)的層面進行 凡事匯報給部門領導，由部門的領導進行溝通和解決問題的方式導致時間浪費和企業(yè)成本增加 部門領導對具體問題的了解比基層人員少 部門領導應該利用其經(jīng)驗給出適當?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決定 反復的上下溝通可能會帶來信息的失真 盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責完整性原則） 完整的工作增加員工的工作積極性和成就感 完整的工作使得對員工的績效評價有可衡量的依據(jù) 由一個人

12、完成一項完整的工作減少了交接和重復工作 在工作過程中盡量減少交接的次數(shù) 工作過程中的交接對工作的結果不增加價值 大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的 大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導致時間延遲 在工作過程中建立績效考核機制對工作效果的評價和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作建立工作過程的內(nèi)在激勵機制不能單純依賴外在的激勵機制，內(nèi)在的激勵機制更有效果內(nèi)在的激勵機制可以減少外在的對工作過程的監(jiān)控 盡可能將組織的目標分解到基層將工作結果盡可能量化，以增強員工的時間和成本觀念對基層員工授權，以增強員工的責任感減少工作過程中的非工作時間工作過程的等待時間是一種浪費 識別不增值的工作過程

13、不增值的工作并非不重要的工作對不增值的工作過程進行判斷設計有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來明確定義職責、相互關系和工作的協(xié)作關系（2）流程優(yōu)化 理解和總結企業(yè)的現(xiàn)有做法； 面向客戶需求，建立衡量流程改進標準體系； 執(zhí)行改進流程； 評估改進流程； 改進流程改進方案并貫徹實施； 持續(xù)實施以上步驟。BPI（業(yè)務流程優(yōu)化）的簡化步驟（業(yè)務流程優(yōu)化）的簡化步驟一、選擇流程,組建團隊二、收集信息三、面談和流程現(xiàn)狀建模四、評估和分析現(xiàn)有的流程四、評估現(xiàn)狀流程、差距分析五、設計未來的流程六、調(diào)整組織，流程試運行七、推行并納入流程管理（3）流程再造BPR 出發(fā)點：顧客的需要，面向顧客 對象

14、：企業(yè)的流程，徹底打破傳統(tǒng)分工理論 主要任務：對企業(yè)流程進行根本性反省，徹底地再造，是一場管理革命 目標：績效的巨大飛躍BPR的理論基礎英國經(jīng)濟學家亞當斯密提出勞動分工是建立在企業(yè)“以大量生產(chǎn)為中心”的基礎上的，精細的勞動分工可以提高工作的熟練程度（經(jīng)驗曲線）并節(jié)約因變換工種而損失的時間。 集中專家力量，取得分工效益 易引入專門領域最新思想 專業(yè)化發(fā)展，易促進專門領域最佳運作 是手工管理方式下對企業(yè)運轉(zhuǎn)控制的必然選擇“科層制”管理曾經(jīng)擁有的優(yōu)點以產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂蚴袌觥案偁帯弊兊糜鷣碛鷼埧岘h(huán)境、技術與市場“變化”不斷加速 在Internet技術推動下，人類社會正從“工業(yè)經(jīng)濟”時代進入

15、到“電子商務”時代時代發(fā)展對科層制管理提出挑戰(zhàn)n面向新經(jīng)濟時代：客戶、競爭、變化供應商研發(fā) 采購制造車間銷售分銷客戶 新經(jīng)濟時代的特點：新經(jīng)濟時代的特點： 客戶需求呈現(xiàn)個性化特征客戶需求呈現(xiàn)個性化特征 過剩經(jīng)濟中的庫存是企業(yè)經(jīng)營的最大風險過剩經(jīng)濟中的庫存是企業(yè)經(jīng)營的最大風險 快速響應才能留住客戶快速響應才能留住客戶2.流程管理的重要性 企業(yè)的績效來自哪里？ 安達信咨詢公司的業(yè)務整合模型（Business Integration Model） 市場/競爭戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略 信息與技術組織結構職位結構和內(nèi)容領導風格績效管理文化數(shù)字成像知識系統(tǒng)或?qū)＜蚁到y(tǒng)通信與網(wǎng)絡交互式視盤客戶服務器和圖像界面

16、用戶關鍵過程的確定產(chǎn)出結果的確定工作流績效指標戰(zhàn)略人員業(yè)務流程技術 企業(yè)的金字塔結構 典型的舊式組織HIERARCHICAL 層級式(SLOW，BUREAUCRATIC COMMUNICATION)（緩慢、官僚式的溝通）（緩慢、官僚式的溝通）New Focus on Process 現(xiàn)在關注于過程Dept ADept BDept CDept D橫跨各部門的簡潔業(yè)務過程（INPUT（輸入）FINAL DELIVERY 最終交付 （OUTPUT） （輸出）企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制 3.流程管理的基本理論 3.1流程三要素 層次+規(guī)模+范圍 （1）層次是指某一流程在思念公司流程體系中

17、所處位置。 流程是分層的，從高層組織流程向下分解，具體化為下一層次的流程，后者還可以繼續(xù)分解，直至到達具體的單項任務。 synear公司的流程體系分為三級。 第一層第一層第二層第二層第三層第三層思念公司的流程 戰(zhàn)略流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務開發(fā)/新流程的開發(fā) 運作流程：贏得顧客、滿足顧客、顧客支持、現(xiàn)金與收支管理、財務報告等 保障流程：人力資源管理、管理會計、信息系統(tǒng)等 戰(zhàn)略流程Strategic Processes運作流程Operational Processes支持流程Enabling Processes宏觀流程劃分核心業(yè)務流程識別 （2）流程的范圍指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位的數(shù)

18、量。 窄范圍的流程可能只發(fā)生在一個經(jīng)營部門或職能科室內(nèi)，如物料出入庫流程；寬范圍的流程可能穿越幾個經(jīng)營部門或職能科室，如生產(chǎn)任務申請和安排流程。 （3）流程的規(guī)模取決于它的業(yè)務內(nèi)容。有的流程僅有幾個非常簡單的任務組成，有的則可能包括眾多高度復雜且又相互關聯(lián)的任務，如戰(zhàn)略規(guī)劃流程的規(guī)模顯然大于新產(chǎn)品創(chuàng)意篩選流程。 3.2流程分類 （1）波特的價值鏈模型 早期的價值鏈是由麥卡錫公司提出的，后來由波特在80年代的競爭優(yōu)勢中發(fā)揮。 價值鏈分析的核心是將組織的所有資源、價值活動和組織的戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成一個簡明而清晰的管理框架。一般價值鏈模型：主要活動和支持活動 基本設施人力資

19、源技術發(fā)展采 購輔助活動主要活動利潤進料運籌生產(chǎn)作業(yè)出貨運籌營銷與銷售服 務企業(yè)的價值活動分為9項 主要活動是那些涉及產(chǎn)品實體的創(chuàng)造、分銷、配送，以及售后的支援與服務性活動。輔助活動則提供那些能讓主要活動順利進行，如基礎設施等活動。 每項活動都會牽扯到采購原料、人力資源和技術的組合。企業(yè)的基礎設施包含一般管理、法律事務、會計等功能，支援整個價值鏈。根據(jù)行業(yè)不同，企業(yè)會提供各自需要的活動。如服務通常包括安裝、維修、調(diào)整、升級和零件庫存等活動?，F(xiàn)代價值鏈：從客戶開始銷售渠道客 戶偏好產(chǎn)品服務投入，原材料資產(chǎn)/核心能力價值系統(tǒng) 供應商的 價 值鏈企業(yè)的價值鏈銷 售 渠道的 價 值鏈客戶的價值鏈上游價

20、值鏈企業(yè)價值鏈下游價值鏈（2）核心業(yè)務流程（KOTLER）y新產(chǎn)品的實現(xiàn)過程y存貨管理過程y顧客探測和維系y訂單付款過程y顧客服務過程思念公司核心業(yè)務流程：6個（2級流程） 戰(zhàn)略開發(fā)流程：這個流程中包括了確定思念公司方向的各種決策流程。這一流程的主要目標是按照長期的戰(zhàn)略意圖來整合思念公司的活動，以便最好地滿足顧客的需要。 產(chǎn)品/業(yè)務開發(fā)流程：這個流程也屬于戰(zhàn)略范疇，包括確定思念公司產(chǎn)品和業(yè)務組合的各種決策流程。 顧客界面流程：這一流程位于思念公司的前線，旨在理解、確定并超越顧客的期望。這一目標的實現(xiàn)取決于對于顧客知覺的積極管理以及對顧客滿意的高度重視。 集成供應鏈流程：這一流程屬于戰(zhàn)術層次，它

21、通過整合市場信息和運營計劃，來實現(xiàn)思念公司資源配置最佳化。它是對源自供應商、流至制造系統(tǒng)和主要分銷商的信息流和物流的有機協(xié)調(diào)，旨在實現(xiàn)系統(tǒng)成本的最小并維持一定的服務水準。 訂單實現(xiàn)流程：這一流程的基本目的在于以最有效的方式精確地實現(xiàn)顧客的要求。 基礎設施和能力開發(fā)流程：這一流程力求思念公司的有形資產(chǎn)與其他核心流程的協(xié)調(diào)開發(fā)，旨在為現(xiàn)在及未來的思念公司運營創(chuàng)建一個反應靈敏且是成本效益的平臺。 3.3流程評價 由于思念公司是一個市場驅(qū)動型企業(yè)，設計和評價其業(yè)務流程時，需要明確市場和市場上顧客的需求。評估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來了解現(xiàn)了解現(xiàn)狀流程狀流程設計未設計未來流程來流程評估評估現(xiàn)狀現(xiàn)狀評估時兩

22、類流程都考慮評估時兩類流程都考慮 流程中發(fā)生的一切可以歸為兩個范疇： 增值活動+非增值活動。流程評價表流程流程流程目流程目標標目標衡目標衡量量目標目標評估評估需求需求（L,M,H）當前績當前績效效（L,M,H）績效績效差距差距顧客界面流程 增加凈收益 增加零售商滲透率提高顧客滿意水準購買意愿和顧客感覺質(zhì)量外部 HL大瓶頸流程的確定 流流程程 績效績效差距差距S,M,L 戰(zhàn)略重戰(zhàn)略重要性要性110經(jīng)濟經(jīng)濟利益利益L,M,H 獲利獲利時期時期St,Mt,Lt 變革變革的風的風險險L,M,H 所需所需資源資源L,M,H 瓶頸瓶頸度度L,M,H (S,M,L)=(小，中，大)；（L,M,H）=（低，中

23、，高）；（St,Mt,Lt）=（短期，中期，長期） 設計流程時可以使用的一個績效指標是通流效率（throughput efficiency）。通流效率=（工作占時間系統(tǒng)總時間） 100% 舉例：有一家保險公司發(fā)現(xiàn)，盡管一份保險申請的實際處理時間只需要17分鐘，但整個程序卻需要22天。流程評價需要整體地觀察公司3.4流程系統(tǒng)化改造：創(chuàng)新 （1）業(yè)務流程設計的基本方法：ESIA 清除Eliminate 簡化Simply 整合Integrate 自動化Automate清除 過量生產(chǎn)，等待時間，運輸，加工，庫存，缺陷/失誤，重復，重排格式，檢驗，協(xié)調(diào) JUST IN TIME，及時制簡化 表格，程序，

24、溝通，技術，流，流程問題，區(qū)域整合 工作，團隊，顧客，供應商自動化 臟活，難活，險活，乏味的工作，數(shù)據(jù)采集，數(shù)據(jù)傳送，數(shù)據(jù)分析（2）流程再造的10種工具 業(yè)務流程改進（BPI）概念 流程圖 訪談技巧 BPI度量方法（成本、周期時間、效率、有效性、適應性等） 非增值活動消除方法 官僚主義消除方法 流程與文牘處理簡化方法 簡單的語言分析技術 流程走通（walk-through）方法 成本與周期時間分析技術企業(yè)流程再造后的變化：企業(yè)文化重塑工作單位從職能式結構轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒淌桨嘟M工作內(nèi)容從單一化轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊瘑T工從在被監(jiān)控狀態(tài)工作轉(zhuǎn)變到在授權狀態(tài)下工作員工從上崗前接受單一勞動技能訓練為主到以接受全面教育為

25、主工作評價和獎勵制度從注重行動到注重結果 評選先進的標準從注重工作表現(xiàn)到注重能力員工價值觀從被動的自我保護型轉(zhuǎn)向自覺的積極創(chuàng)造型經(jīng)理層的工作從監(jiān)督控制轉(zhuǎn)向指導組織結構從層級式向扁平式轉(zhuǎn)變最高領導層角色從記分員轉(zhuǎn)變成真正領導。BPR對組織機構的影響： 是流程決定了組織，而不是組織決定了流程 組織應明確流程責任人BPR：在業(yè)務流程重新設計的基礎上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位從科層制到扁平化BPR對IT應用的影響： 流程選擇功能，功能支撐流程 流程設計與ERP的關系BPR決定要做什么，ERP關注如何實現(xiàn)；但在進行流程設計時要考慮ERP

26、的可實現(xiàn)性及其實現(xiàn)方式4.信息化與流程管理 流程系統(tǒng)化改造的四種方法之一（1）在企業(yè)價值鏈中信息技術無所不在 基本設施人力資源技術發(fā)展采 購輔助活動主要活動利潤進料后勤營運出貨運籌營銷與業(yè)務服 務自 動化 倉儲彈性制造自 動訂貨流程電 話營銷業(yè) 務員的遠 程聯(lián)系設備遠 程 服務設備維 修 車輛 排 班與 路 線的 電 腦化虛擬價值鏈 物質(zhì)價值鏈 收集、組織 選擇 合成、分配 虛擬價值鏈 （2） 工作流技術 工作流自動化是一種目的在于協(xié)調(diào)活動的計算機系統(tǒng)，目前有些制造企業(yè)的ERP系統(tǒng)中已經(jīng)開始采用該技術。 在現(xiàn)有的流程上引入工作流系統(tǒng)，可以加速各個階段的信息流速和避免數(shù)據(jù)的重新錄入，從而獲得一定

27、的成效。 工作流的定義 工作流管理聯(lián)盟的定義：是一類能夠完全或者部分自動執(zhí)行的經(jīng)營過程，它根據(jù)一系列過程規(guī)則、文檔、信息或任務能夠在不同的執(zhí)行者之間進行傳遞。 工作流自動化改造首先從考察公文書簡、業(yè)務報表和其他信息在組織中的走向入手。通過分析，找出造成工作效率低下和成本增高的流程瓶頸和過時的處理程序。然后，通過實施重新設計的傳送路線和工作流系統(tǒng)，使得各種信息能夠即時傳送到正確的地方。 工作流軟件使得文件在公司系統(tǒng)內(nèi)傳送自動化，不需要人來確認信息下一步應該傳送給誰，從而縮短了文件的傳送時間，并能避免信息傳送路線錯誤。這種系統(tǒng)還能設計成根據(jù)不同的文件內(nèi)容選擇不同的傳送路線。工作流產(chǎn)品自動化三個R

28、（1）路線（route） 。路線指對象流動的方向和目的地。對象包括文件、表格、數(shù)據(jù)、申請表等。路線還包括關于接受傳送對象的人（或流程）的考慮。 （2）規(guī)則（rule） 。工作流自動化要包括規(guī)則的定義。這些規(guī)則決定哪些信息要傳送，傳送給誰。 （3）角色（role） 。角色通常獨立于執(zhí)行角色的具體人員。角色定義可以保證流程的靈活性。 J 甚至僅僅對工作流自動化的認真思考也會激起改進。分析并寫下現(xiàn)有工作步驟的順序會促進公司查究這些工作的程序，而且往往是首次這么做。（3）BPR和ERPBPR與ERP的結合 一個轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟時代-知識經(jīng)濟時代ERP BPR兩種途徑IT黑洞 變革的反彈兩種阻力一個結合為什

29、么ERP項目要實施BPR？nERP系統(tǒng)本身就必然導致流程變化主動地進行流程優(yōu)化會顯著增強ERP的實施效果nERP帶來的變革必須通過相關管理措施去保障落實nERP的深層次應用實質(zhì)上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革兩種方法：各有特點漸進改良法（Systematic redesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎上進行改進并建立新流程；全新設計法（Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，在一張白紙上重新設計流程。BPR與BPI信息技術信息技術流程流程 基于優(yōu)化目標流程的實施基于優(yōu)化目標流程的實施持續(xù)的改進持續(xù)的改進BPR/ERP的結合FBPR顧問需了解ERP設計思想和流程；F業(yè)務流程要兼顧管理模式的改進和IT支撐的有效；FERP中實現(xiàn)的是目標流程，而不是現(xiàn)狀流程；BRP/ERP的有效結合是保證項目實施效果的關鍵。脫離了BRP的ERP容易變成手工作業(yè)的模擬，脫離了ERP的BPR難以真正運行。BPR診斷 優(yōu)化設計切換ERP 解決方案設計ERP標準功能可以實現(xiàn)的流程通過改進ERP可以實現(xiàn)的流程ERP不可能實現(xiàn)的流程ERP標準功能通過二次開發(fā)實現(xiàn)手工處理BPRBPR流程處理流程處理實施總結