上海人力資源管理師二級績效上機(jī)考題庫精

1、第四篇 績效管理一、判斷題（下列判斷正確的請打“/”,錯誤的打“X”1、績效就是工作結(jié)果和工作過程的統(tǒng)一體。2 、績效就是行為。3、美國學(xué)者羅伯特巴克沃認(rèn)為，績效管理是一個持續(xù)的交流 過程 ,該過程是由員工和其 最高主管之間達(dá)成協(xié)議來完成。4、實(shí)施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門與企業(yè)提 高績效5、績效管理從本質(zhì)上來說是關(guān)注績效低下的問題6、績效管理只需要平時投入少量的溝通時間就可以完成7、由于績效評價(jià)中評估者與被評估者處于分離狀態(tài) ,雙方對評 估的項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和目的各有 自己的理解 ,往往容易造成對信息、知 識相互封鎖 ,不利于團(tuán)隊(duì)的建設(shè) ,不利于組織績效 的改善。8 、從“績效管理”到

2、“績效考評”則是人力資源管理發(fā)展的 必然轉(zhuǎn)變。9、業(yè)績考核是對一個部門所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘摹?0 、把一個能力偏低的人調(diào)離其現(xiàn)職 ,無疑有利于企業(yè)效率的 提高。11 、能力是“外在”的 ,難以衡量和比較 ,這是能力考核的難點(diǎn)。12 、可以肯定地說 ,一個員工在自己的職位上是可以完全發(fā)揮其擁有能力的13 、無論把人作為一種工具還是一種可開發(fā)和利用的資源 ,傳 統(tǒng)餓現(xiàn)代的績效評估的出發(fā)點(diǎn) 都是把人當(dāng)作實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種 手段。14 、當(dāng)企業(yè)利益和人自身的利益趨于一致時 , 為了實(shí)現(xiàn)自身的 價(jià)值 ,人能在被信任、授權(quán)、 激勵的條件下自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng) 造性。15 、現(xiàn)代績效管理是一個完整的管理過程

3、,并且是持續(xù)不斷的 進(jìn)行著,伴隨著管理的全過程 , 其強(qiáng)調(diào)的是全程的溝通和事后的反 饋。16 、現(xiàn)代的績效評估輸出結(jié)果主要用于薪酬的調(diào)整與分配 ,而 傳統(tǒng)績效管理中評估結(jié)果最重 要的用途是用于員工培訓(xùn)與發(fā)展的 績效改進(jìn)計(jì)劃17 、在現(xiàn)代績效管理過程中 ,員工由于可以親自參與績效管理 各個過程制定指標(biāo)、績效 溝通和績效反饋18 績效管理作為一個系統(tǒng) ,強(qiáng)調(diào)企業(yè)高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)的參與19 、績效考評是績效管理系統(tǒng)的靈魂和核心。20 、績效管理需要人力資源管理部門和其他部門管理者的共 同參與。21 、績效反饋面談在建立在持續(xù)的績效溝通的基礎(chǔ)之上的 , 它 僅僅是雙方追蹤進(jìn)展情況、找 到影響績效的障礙

4、以與得到使雙方 成功所需信息的過程中的最后一個環(huán)節(jié)。22 、據(jù)調(diào)查 ,將近一半的員工認(rèn)為企業(yè)所謂的正規(guī)的績效評估 是無效的。23 、在人力資源績效評估的實(shí)踐中 ,往往是下屬對上級進(jìn)行審 查或評估24 、每位員工內(nèi)心都認(rèn)為績效評估只是管理當(dāng)局的一種形式 主義25 、所謂光環(huán)效應(yīng)就是當(dāng)評估者對一位員工的總體印象是以 該員工某項(xiàng)具體的特點(diǎn) ,得出的 結(jié)論往往比較全面。26 、在開始績效期時 ,管理人員和員工必須對員工的工作目標(biāo) 和標(biāo)準(zhǔn)樹立各自的觀點(diǎn)。 27 、工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是一個自上而下的 目標(biāo)確定過程 ,通過這一過程將個人目標(biāo)、部門或團(tuán) 隊(duì)目標(biāo)與組織 目標(biāo)結(jié)合起來。28 、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)應(yīng)與個人目

5、標(biāo)保持一致。29 、工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是員工與部門主管共同的任務(wù) ,員工應(yīng)自 主設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)并與部門主 管達(dá)成一致。30 、應(yīng)確定主要目標(biāo) ,一般為 5 7 個目標(biāo),然后對其中的 12 個目標(biāo)賦予權(quán)重 , 并按重要 程度進(jìn)行排列 ,最重要的排在最前 面。31 、個人目標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)為一個從個人目標(biāo)到部門或團(tuán)隊(duì) 目標(biāo)再到組織目標(biāo)的目標(biāo)逐步分 解的過程。32 、工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ,離不開員工的實(shí)際工作行為表現(xiàn) ,員工的 行為表現(xiàn)應(yīng)該保證所有工作 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。33 、針對勝任特征編制評價(jià)工具來評價(jià)第二個樣本在上述勝 任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征 , 其評價(jià)結(jié)果是否與效標(biāo)一致 ,即考 察“交叉效度”34 根

6、據(jù)“”目標(biāo)原則,個體所設(shè)計(jì)的工作目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的 ,即工作 目標(biāo)應(yīng)略高于自己的實(shí)際能力。35 建立績效契約僅僅是管理者向被管理者提出工作要求36 當(dāng)人們親身參與了某項(xiàng)決策的制定時 ,他們一般都會傾向于 堅(jiān)持這一決策 ,而且在外部 力量作用下也不容易被改變。37 為了使員工的績效計(jì)劃能夠與組織的目標(biāo)結(jié)合在一起,在制定績效計(jì)劃之前 ,雙方都需 要重新回顧組織目標(biāo)。38 從工作能力出發(fā)設(shè)定工作目標(biāo)可以保證個人的工作目標(biāo)與 職位要求相一致。39 面談由于是管理者與員工面對面地溝通 ,相比較而言其針對 性更強(qiáng) ,所以比較難以與員 工就工作目標(biāo)達(dá)成一致。40 管理人員與員工之間對話的平等對溝通

7、效果的好壞影響極 大。41 員工自己做決定的成分越多 ,績效管理就越不容易成功。42 在組織的經(jīng)營目標(biāo)基礎(chǔ)上 ,每個員工需要設(shè)定統(tǒng)一的工作目 標(biāo)。43 員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進(jìn)行了修 改 ,可以反映本績效期內(nèi)和本 績效期外的主要的工作內(nèi)容。44 實(shí)質(zhì)上 ,在制定績效計(jì)劃的過程中 ,管理人員只是引導(dǎo)員工如 何將個人工作目標(biāo)納入到 部門 / 組織整體工作目標(biāo)中去45 輔導(dǎo)是一個教育過程 , 而不是一個學(xué)習(xí)過程。46 績效進(jìn)展回顧應(yīng)該是一個曲線管理過程 , 而不是一年一度的 績效回顧面談。47 對一些工作來講 ,每季度進(jìn)行一次會談和進(jìn)展總結(jié)是合情合 理的。但對其他短期工作或 新員

8、工 , 應(yīng)該每周或每天進(jìn)行反饋。48 工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)一旦確定就不可以進(jìn)行調(diào)整49 在整個過程中 , 績效計(jì)劃、績效評估和績效反饋往往在幾天 之內(nèi)就完成了 ,而績效實(shí)施 與管理卻是耗時最長的一環(huán) ,它始終貫 穿于整個績效期間。50 績效計(jì)劃能否落實(shí)與順利完成依賴于績效實(shí)施與管理51 、比較法的好處是操作簡單 ,而且這種方法也能顯示出員工 與員工之間的差距。52 、間隔排列法準(zhǔn)確度高 ,但操作繁瑣 ,故不使用于人數(shù)多的量 度,每次評估人數(shù)宜在十人 以內(nèi)。53 、人物比較法 ,往往比其他方法更能刺激員工的工作積極 性。54 、強(qiáng)制分配法的特點(diǎn)是員工的表現(xiàn)符合預(yù)定的百分率分 配。55 、量表法是受

9、其他員工的表現(xiàn)影響的。56 、行為定向評核表的內(nèi)容須視乎工作的種類而定 ,所量度的 項(xiàng)目是客觀并可觀察的行為。 57 、企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ( 是通過 對組織內(nèi)部流程的輸入端、 輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、 計(jì)算、分析 ,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指 標(biāo) ,是把企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具 ,是企業(yè)績效管理的基 礎(chǔ)。 58 、建立明確的切實(shí)可行的 體系,是做好績效管理的關(guān)鍵。59 、關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)質(zhì)上是用于評估和管理被評估者績效的 定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。 60 、關(guān)鍵績效指標(biāo)分定量和定性指 標(biāo)兩大類。61 、制定關(guān)鍵績效指標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)單方面的工作。62 、獲利能力是評價(jià)

10、企業(yè)價(jià)值的唯一指標(biāo)。63 、價(jià)值樹分解指標(biāo)的好處是可以明確企業(yè)最關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū) 動因素 ,并明確主要負(fù)責(zé)部門與崗位。64 、設(shè)計(jì)指標(biāo)時主要考慮職能部門的主要工作以與完成工作 的時間、質(zhì)量兩方面的因素。 65 、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則是 原則。66 、關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)量應(yīng)控制在 10 個以上。67 、權(quán)重是一個絕對的概念。68 、指標(biāo)的權(quán)重是企業(yè)的指揮棒 , 體現(xiàn)著企業(yè)的引導(dǎo)意圖和價(jià) 值觀 ,權(quán)重值的高低意味著對 員工工作活動期望的大小。69 、設(shè)置指標(biāo)權(quán)重的方法完全不依賴管理者的經(jīng)驗(yàn)。70 、在啟用關(guān)鍵績效指標(biāo)法時 ,一定要以關(guān)鍵績效指標(biāo)為基礎(chǔ) 來確定每位員工的業(yè)績目標(biāo) , 同時與每位員工簽定績效

11、合同 ,并以 績效合同作為員工業(yè)績考核的依據(jù)。71 重視考評的公正、公平性 ,帶有偏見 ,缺乏公正、公平性的考 評,可能滋生員工中不良 的思想情緒 ,不但影響組織和各級有管人 員的管理活動 ,還會對以后績效管理的活動產(chǎn)生 嚴(yán)重的干擾。72 將考評結(jié)果反饋給被考評者 ,有助于增強(qiáng)考評的透明度與公 開性 ,不利于激勵被考評者 , 從而達(dá)不到既定的考評目的。73 如果想要設(shè)計(jì)一套成功的績效管理系統(tǒng) ,那么只需要考慮它 的技術(shù)層面的問題 ,不需要 考慮它的人際溝通層面的問題。74 當(dāng)制定和實(shí)施績效管理系統(tǒng)的一個目的是為了使組織中的 文化和氛圍得到改變時 ,那么 就需要定義出一系列行為性的指標(biāo) , 引導(dǎo)

12、人們做出所期待的行為 ,通過行為的改變促使組 織的文化和氛 圍得到改變。75 除非迫不得已 ,不要輕易地直接改變績效管理系統(tǒng)。變通的 做法是 : 通過培訓(xùn)或其他手 段推出一種新的績效管理方法 ,其結(jié)果 可以改變績效管理的目的。76 可接受性受到雇員們在大多程度上認(rèn)為績效管理系統(tǒng)是不 公平的這樣一種情況的影響。 77 考評中下屬被允許表達(dá)意見的 機(jī)會越多 ,他們對考評就會越滿意。78 一個結(jié)構(gòu)良好的考評會彌補(bǔ)員工和考評者之間的不好的人 際關(guān)系所帶來的影響。相反 , 員工與考評者之間的良好關(guān)系卻不能 彌補(bǔ)那些結(jié)構(gòu)不良的考評面談的不足。79 考評面談中批評的次數(shù)與員工表現(xiàn)的防御性反應(yīng)數(shù)呈負(fù)相 關(guān)關(guān)系

13、80 具體的考評指標(biāo)與空泛的考評指標(biāo)相比 , 前者能加倍地提高 被考評者的績效二、單項(xiàng)選擇題 （下列每題的選項(xiàng)中 , 只有 1 個是正確的 ,請將其 代號填在模線空白處 1 、（是對行為的結(jié)果進(jìn)行考核和評價(jià)A 能力考評B 業(yè)績考核C 職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考評D 性格評定2 、我們有必要設(shè)立每個員工的“能力開發(fā)卡” , 賦予員工的潛 力測評以“開發(fā)”的內(nèi)涵 ,納 入（系統(tǒng)循環(huán)之中。A 培訓(xùn)開發(fā)B 薪酬管理C 工作規(guī)劃D 評估考核3 、績效評估只是管理過程中的一個局部環(huán)節(jié) ,并且只在特定的 時間進(jìn)行 ,強(qiáng)調(diào) （評價(jià)。A 事前B 事中C 事后D 事中和事后4 、傳統(tǒng)的績效評估的目的就是 (A 獎勵和懲罰B

14、用于員工績效改進(jìn)計(jì)劃C 實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)D 用于員工職業(yè)生涯規(guī)劃5 、績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)之一就是將企業(yè)建成 (組織。A 發(fā)展型B 戰(zhàn)略型C 收益型D 學(xué)習(xí)型6 、績效評估結(jié)果最重要的用途是 (A 提高員工的績效水平B 制定更加完善的企業(yè)發(fā)展計(jì)劃C 幫助員工制定培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進(jìn)計(jì)劃D 利于高層管理者做出有效決策7 、(是績效管理系統(tǒng)中的第一個環(huán)節(jié) ,是啟動績效管理和實(shí)現(xiàn) 績效管理戰(zhàn)略目的的關(guān) 鍵點(diǎn)。A 績效實(shí)施與管理B 績效計(jì)劃C 績效考評D 績效反饋8 、下列哪一項(xiàng)不是實(shí)施科學(xué)績效管理的作用 （A 提高領(lǐng)導(dǎo)力B 充分利用資源C 培育核心競爭力D 獲取競爭優(yōu)勢9、（不屬于制定發(fā)展計(jì)劃時應(yīng)注意的問

15、題A 領(lǐng)導(dǎo)與員工應(yīng)就員工個人發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致B 培訓(xùn)和發(fā)展活動應(yīng)支持所確定的工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)C 員工有權(quán)利和有責(zé)任決定自己的發(fā)展目標(biāo)D 領(lǐng)導(dǎo)單方面決定發(fā)展目標(biāo)10 、（是績效管理的基礎(chǔ)A 工作描述B 工作計(jì)劃C 工作內(nèi)容D 工作流程11 、 ( 是績效計(jì)劃的首要前提。A 管理者的有效領(lǐng)導(dǎo)和組織B 員工與管理者的相互溝通C 員工參與與彼此承諾D 制定統(tǒng)一的發(fā)展目標(biāo)12 、(是崗位說明書的重要組成部分。A 關(guān)鍵績效指標(biāo)B 特征評核表C 行為評核表D 關(guān)鍵事件指標(biāo)13 、下列哪個不屬于主管人員評估的弊端 (A 、下屬心理負(fù)擔(dān)過重B 、單向溝通C 、挫傷員工的積極性D 、無法發(fā)現(xiàn)員工的潛力14 、下列哪

16、個不屬于自我評估的缺點(diǎn) (A 、傾向于高估B 、受到系統(tǒng)化的誤差C 、常與主管與同事的評估有出入D 、無法認(rèn)識到自己的優(yōu)點(diǎn)和不足15 、企業(yè)建立平衡計(jì)分卡體系需要經(jīng)過的第一步驟是 (A 、明確目標(biāo)與戰(zhàn)略 , 設(shè)計(jì)初步的指標(biāo)評價(jià)體系B 、與企業(yè)相關(guān)各方進(jìn)行溝通和聯(lián)系C 、確定各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)D 、指標(biāo)體系的實(shí)施與控制16. 絕對標(biāo)準(zhǔn)考核就是 (A. 用同一尺度衡量所有的人B. 用同一尺度衡量相同職務(wù)的人C. 用不同尺度去衡量所有的人D. 用不同尺度去衡量同一職務(wù)的人17. 通過啟發(fā)誘導(dǎo)的方式 ,激發(fā)人的主動精神 ,使其工作熱情建 立在高度自覺的基礎(chǔ)上 ,發(fā) 揮出內(nèi)在潛力。這種激勵形式稱為 (A. 正

17、激勵B. 負(fù)激勵C. 內(nèi)激勵D. 外激勵18. 期前激勵就是在工作開始之前 , 公布任務(wù)指標(biāo)與相應(yīng)的獎懲 措施。這種激勵主要適用于 (A. 工作周期長 ,任務(wù)不易明確的項(xiàng)目B. 工作周期長 ,任務(wù)比較明確的項(xiàng)目C. 工作周期短 ,任務(wù)很明確的項(xiàng)目D. 工作周期短 , 任務(wù)不明確的項(xiàng)目19. 當(dāng)一個人的行為表現(xiàn)不符合社會需要時 , 通過制裁的方式來 抑制這種行為 , 使其改變行 為方向 , 這種激勵是 (A. 內(nèi)激勵B. 外激勵C. 正激勵D. 負(fù)激勵20. 最常見的績效工資形式是 ( .A. 基本薪水B. 行政福利C. 年度獎金D. 崗位津貼21. 目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的 ( .A.

18、 需要層次理論B. 期望理論C. 目標(biāo)設(shè)置理論D. 公平理論22 員工考評程序是 (A 自下而上B 自上而下C 上下同步D 從中開始23 考評是一項(xiàng)非常細(xì)致的工作 ,必須按步驟進(jìn)行 (4 、科學(xué)地1、績效面談。 2 評價(jià)實(shí)施 3 、改進(jìn)績效的指導(dǎo)。 確定考評基礎(chǔ)。 5 、制定績效改 進(jìn)計(jì)劃。A4-2-5-3-1B5-2-4-3-1C2-4-3-1-5D4-2-1-5-324 下例 ( 不屬于績效管理的考評類型A 能力主導(dǎo)型B 品質(zhì)主導(dǎo)型C 行為主導(dǎo)型D 效果主導(dǎo)型25、 ( 不是績效的性質(zhì)和特點(diǎn)A 多因性。B 多維性。C 靜態(tài)性 .D 是動態(tài)性。26 、特征性效標(biāo) 側(cè)重點(diǎn)是員工的 (A 工作能

19、力B 個人特質(zhì)C 性格特征D 思想觀念27 結(jié)果性效標(biāo)是一種以員工的 ( 為基礎(chǔ)的評價(jià)方法A 工作過程B 工作能力C 工作收益D 工作結(jié)果28 選擇確定具體的績效考評方法時 ,不需要考慮以下 ( 因素 :A 管理成本B 工作實(shí)用性C 工作效率D 工作適用性29 、績效管理的五個流程不包括 (A 探索階段B 總結(jié)階段C 實(shí)施階段D 應(yīng)用開發(fā)階段30 績效考評取決于 3 種因素 , 下列 ( 不是A 考評規(guī)劃B 被考評者的考評類型C 考評的目的D 考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)31( 不屬于公司員工申訴系統(tǒng)的 3 個功能A 允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議B 給考評者一定約束和壓力 , 使他們慎重從事 , 在考評

20、中更加重 視信息的采集和證據(jù)C 減少矛盾和沖突 , 將不利的影響壓低到最低限度D 員工可以擅自修改考評結(jié)果32 下面哪個選項(xiàng)不屬于貫徹績效管理制度的策略 (A 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持B 自我滿足C 贏得一般員工理解和認(rèn)同D 尋求中間各層管理人員的全心投入33 下面哪個選項(xiàng)不是有效的績效反饋的基本要求 (A 針對性B 與時性C 創(chuàng)造性D 主動性34 下面哪個選項(xiàng)不是分析工作績效差距的方法 (A 績效目標(biāo)比較法B 水平比較法C 橫向比較法D 函數(shù)比較法35 目標(biāo)管理法的基本步驟是 :(A 1 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 2 組織規(guī)劃目標(biāo) 3 實(shí)施控制B 1 組織規(guī)劃目標(biāo) 2 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 3 實(shí)施控制C 1 實(shí)

21、施控制 2 組織規(guī)劃目標(biāo) 3 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定D 以上均不對36 直接指標(biāo)法主要包括 (A 工作數(shù)量衡量指標(biāo)B 工作質(zhì)量衡量指標(biāo)CD 以上均不對37 績效考評的公正性應(yīng)建立哪兩個保障系統(tǒng) (A 員工養(yǎng)老保障 ; 員工醫(yī)療保障B 員工失業(yè)保障 ; 員工住房保障C 員工績效評審系統(tǒng) ; 員工申訴系統(tǒng)D 員工自我評價(jià) ; 領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)38 為避免個人偏見等錯誤 , 可采用何種考評 (A 360B 180C 90D 27039 哪些不是在績效考評的總結(jié)階段應(yīng)該做的工作 (A 對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面B 對各個單位主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)C 績效診斷的 6 個主要內(nèi)容D 公司全年業(yè)績報(bào)告40 下列哪個是能夠被感知

22、到的公平 (A 程序公平B 規(guī)則公平C 人際公平D 結(jié)果公平三 、多項(xiàng)選擇題 （下列每題的選項(xiàng)中 ,至少有 2 個是正確的 , 請 將其代號填在橫線空白處 1 、績效管理的內(nèi)容包括 （A 記錄業(yè)績或關(guān)鍵事件B 反饋給本人與傳輸給主管的階段性考核C 編寫績效評估報(bào)告D 最終評估反饋2 、能力由 （構(gòu)成A 常識、專業(yè)知識和相關(guān)知識B 技能、技術(shù)或技巧C 工作經(jīng)驗(yàn)D 體力3 、了解每個員工的潛力 ,可以從下述 （個方面的綜合評價(jià)來把 握:A 根據(jù)工作中表現(xiàn)出來的能力進(jìn)行推斷B 根據(jù)在該職務(wù)中連續(xù)工作的時間長短C 通過考試、測驗(yàn)和面談等方式來進(jìn)行員工的潛力查證和判斷D 通過員工的教育文憑、培訓(xùn)研修的結(jié)

23、業(yè)證明和官方的資格認(rèn) 定證明等4 、績效管理與績效評估的區(qū)別 (A 兩個過程的人性觀不同B 兩個過程的作用不同C 兩個過程所涵蓋的內(nèi)容不同D 兩個過程輸出結(jié)果使用主要目的不同E 兩個過程的側(cè)重點(diǎn)不同F(xiàn) 兩個過程的參與方式不同G 兩個過程達(dá)到的效果不同5、一個高效的績效管理系統(tǒng)必然是一個強(qiáng)調(diào)溝通的系統(tǒng)。具 體包括 :(A 溝通組織的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo) ;B 溝通組織對每一個員工的期望結(jié)果和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以與如何達(dá)到 該結(jié)果 ;C 溝通組織的信息和資源 ;D 員工之間相互支持、相互鼓勵6 、(和(是績效評估的基礎(chǔ)。 (A 績效實(shí)施與管理B 績效反饋C 績效計(jì)劃, 極易出現(xiàn) (D 溝通7、企業(yè)在進(jìn)行人力資源績效管理的過程中A 績效評估體系設(shè)計(jì)的非科學(xué)性B 績效評估基準(zhǔn)模糊化C 績效評估角度的單一D 對績效評估體系理解的發(fā)散性E 評估結(jié)果無反饋8 、績效考評方法有 :(A 員工比較評價(jià)法B 行為對照表法C 關(guān)鍵事件法D 等級鑒定法E 目標(biāo)管理評價(jià)法F 行為錨定評價(jià)法9 、勝任特征模型 ,具體包括 :(A 確定績效標(biāo)準(zhǔn)B 選擇效標(biāo)樣本C 獲取與效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料D 獲取與效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料E 驗(yàn)證勝任特征模型10 在設(shè)定關(guān)鍵績