從“以人定薪”到“以崗定薪”轉變

1、從“以人定薪”到“以崗定薪”的轉變背景A公司是一家集生產(chǎn)、開發(fā)、銷售于一體民營企業(yè)，其經(jīng)營的產(chǎn)品為電線電纜產(chǎn)品，這種產(chǎn)品 是非常大眾化的。公司從成立到現(xiàn)在已10多年了，到現(xiàn)在已發(fā)展為職工人數(shù)300人左右，年銷售收入在1億元的一家中小型企業(yè)。前幾年國家投資農(nóng)網(wǎng)、城網(wǎng)改造。受國家宏觀環(huán)境與市場環(huán)境（地 方保護政策）影響，公司效益不錯。最近國家農(nóng)網(wǎng)、城網(wǎng)改造結束，尤其是進入2002年，電線電纜行業(yè)的競爭已達到白熱化的程序，各電纜廠家紛紛降價。公司領導層開始意識到目前這種情況下， 像這種規(guī)模的企業(yè)在目前這種生存環(huán)境下是非常容易被淘汰的，針對這種情況，公司領導層決定， 國境線目前的產(chǎn)品努力，從管理上入手

2、，進行了組織機構改革，專門設置了管理部。管理部的職能 主要是：要 是.（1）總經(jīng)理戰(zhàn)略思想的宣傳與貫徹。（2）負責公司管理制度的制定與監(jiān)督執(zhí)行。（3）負責公司人力資源的開發(fā)與管理。（4）負責公司信息化建設與管理。正文小王大學畢業(yè)以后，應聘到該公司，在車間實習了半年，調至公司辦公室，公司辦公室的業(yè)務 工作不多，該公司組織機構實行三部一室（銷售部、生產(chǎn)部、供應部、辦公室）管理，辦公室是抓 內(nèi)部管理，小王的主要工作就是協(xié)助辦公室主任抓內(nèi)部管理。制定管理制度，起草管理性文件。由 于大學剛畢業(yè)，對企業(yè)的實際情況還不是很熟悉，所以制定出的管理制度、起草的管理文件大部分 實施不下去。由于組織機構的調整，小王

3、調至管理部，專門負責公司人力資源管理，小王深知，目前公司的 人力資源管理工作基礎薄弱，人力資源管理觀念淡化。就像公司其他部門人員反映“人力資源工作 非常簡單，無非就是辦辦手續(xù)、交交保險、算算工資，不需要什么高學歷的人員，有中專學歷就可 以了?！睘榱烁淖兡壳斑@種局面，小王首先通過問卷做了一個員工滿意度調查，經(jīng)過調查，小王了解到,員工對公司的不滿意來自于工資待遇方面的比較大。存在以下幾個方面的現(xiàn)實情況：（1）以前公司從各大專院校招來的專業(yè)技術人員，由于工資待遇方面的原因也都紛紛離開。（2）公司培養(yǎng)出來的人員，由于工資方面的原因，被其他公司挖走了，公司成了培養(yǎng)基地。（3）干同樣的工作，由于人員學歷不

4、同，工資待遇也不一樣等等。鑒于目前這種情況， 小王向公司提出要進行薪酬改革的建議，小王的提議得到了總經(jīng)理的同意，總經(jīng)理指出：“目前我們公司的薪酬制度已不能滿足公司發(fā)展的要求，最大的缺陷就是沒有激勵作 用”。后來小王了解到，公司前兩年曾進行過工資制度的改革，但是沒有成功，最后沒有實施。到現(xiàn) 在小王深深地意識到工資改革不是一件簡單的事情，涉及到公司每個人的利益，如果搞不好，各種 矛盾都會指向自己身上，小王感到壓力的巨大。經(jīng)過兩周詳細的調查，小王摸清了公司的薪酬制度現(xiàn)狀：生產(chǎn)一線按產(chǎn)量計件；管理人員、技術人員、服務人員按職務與能力進行分配；銷售人員按基本工資加銷售提成進行分配。分配制度的 依據(jù)是因人

5、而異，是根據(jù)人來定的。原有工資方案結構分 為四部分：基礎工資、補貼、技能工資、獎勵工資。（1）基礎工資全公司都一樣，按出勤天數(shù)核算。（2）補貼分為學歷補貼與企齡補貼，有學歷的享受學歷補貼，沒有學歷的不享受，企齡補貼按 職工的入廠年限來確定。（3） 技能工資根據(jù)職工所擔任的職務與個人所具有的能力水平來進行設定，技能工資表見表9 1、表92。表9 1管理、技術、服務人員技能等級表職務學歷技術岡位等級月薪（元）總經(jīng)理1075部長、總工、總經(jīng)理助理752.5科長、車間主任碩士430副科長322.5本科215技術一級193.5技術二級172專科技術三級150.5科員一級技術四級129科員二級技術五級10

6、7.5科員三級技術六級86表9 2車間一級技能工資等級表技能等級月薪（元）高級技師322.5技師215咼級技工一類172咼級技工二類150.5中級技工一類129中級技工二類107.5初級技工一類86初級技工二類64.5（4）管理、技術、服務人員的獎勵工資為獎勵基數(shù)乘以各自的獎勵系數(shù)。管理、技術、服務人 員每個人有一個固定的獎勵系數(shù)，獎勵系數(shù)是根據(jù)每人的崗位而確定的。車間一線的獎勵工資為計 件定額。小王根據(jù)調查與研究，決定對工資方案進行步驟進行，第一先對管理、技術、服務人員的薪酬 制度進行改革，第二對生產(chǎn)一線的進行改革，第三對銷售人員進行改革。對管理、技術、服務人員，小王提出了薪酬設計的思路如下

7、：（1） 由以人定薪轉變?yōu)橐詬彾ㄐ健?過去的工資方案是以人為依據(jù)來進行分配的，根據(jù)人的學歷、 知識的不同來設置不同的工資，這樣的工資方案會給員工帶來不公平的感覺，且又不會起到激勵的作用，現(xiàn)在我們薪酬改革思路確定為：分配的依據(jù)是以崗位為基礎，工資充分體現(xiàn)崗位的價值，等 于把崗位拍賣給員工。（2）同崗同酬、崗變薪變。過去的工資方案，由于是根據(jù)人來設定的，所以即使同崗，也不一 定同酬，員工的崗位發(fā)生變動時，其薪酬不變。這樣就造成干同樣的話，卻拿不同的工資，多勞的 不一定多得，不勞的不一定不得。所以嚴重地降低了職工勞動的積極性?，F(xiàn)在我們改革的思路為：在什么崗位享受什么崗位工資，同崗同酬、崗變薪變。充分

8、體現(xiàn)多勞多得，不勞不得。（3） 定薪之前要先進行定崗。由于以前我們的人力資源管理工作不到位，每一部門具體應該放 置多少崗位，每一崗位究竟應該干什么，都沒有相應的規(guī)定與說明。所以，我們要先從定崗開始，編制相應的崗位說明書，確定相應的崗位職責。（4）實行競爭上崗，根據(jù)崗位的要求來進行定人，擇優(yōu)上崗。每個人根據(jù)自己的情況可以選取 適合自己的崗位。公司根據(jù)崗位的要求來選取最佳的人選，進行雙向選擇。根據(jù)薪酬改革的思路，小王設計出管理、生產(chǎn)、技術人員薪酬改革方案如下：（1）工資結構分為兩部分：基礎工資與崗位工資。（2） 基礎工資全公司都一樣， 崗位工資根據(jù)不同的崗位設置不同的薪酬，在什么崗位就享受什么崗位

9、工資，崗位工資設置的依據(jù)是崗位評價，崗位評價依據(jù)崗位的重要性、責任大小、復雜程度、工作量大小等因素來進行評價 。崗位工資設置15個等級（崗位工資等級表附后），不同的崗位對應 不同的工資等級?？偨?jīng)理為最高等級，其次是副總經(jīng)理，依次為部門經(jīng)理等。（3） 崗位工資的確定依據(jù)崗位評價，崗位評價專門成立崗位評價小組，根據(jù)崗位評價方案來進行崗位評價（崗位評價方案附后）。新的工資方案設計出來以后還沒有實施，就被新的矛盾扼殺在搖籃之中。（1）崗位工資設計出來以后，現(xiàn)有的員工往工資體系里套，有些員不值他那份崗位工資的錢， 怎么力？（2）崗位工資一旦確定下來以后，由于其是靜態(tài)的，員工一旦競爭上某一崗位，由于其崗位

10、工 資是固定的，其努力工作也不會多拿工資，所以不能激勵員工去努力工作。（3）由于同崗同酬，但是現(xiàn)實的情況是，同一崗位有兩個人，其工作效率與工作成績是不一樣 的，這樣的情況如何體現(xiàn)？（4）如何來體現(xiàn)每一個人的工作績效，績效高的與績效低的如何在崗位工資上體現(xiàn)？為此，小王陷入了深深的困惑之中問題1 小王薪酬改革的思路是否有誤？程序是否不對？2 小王薪酬改革遇到以上困難與矛盾，請問如何幫助小王擺脫困境。3.崗位評價是崗位工資設計的關鍵，請問小王的崗位設計方案有何缺陷？請?zhí)岢鲂薷囊庖?。附?:崗位評價方案一、崗位的價值主要影響因素及評價維度（見表9 3）表 9 3評價因素權重評價維度分數(shù)崗位的重要性20

11、%工作結果所產(chǎn)生的影響20崗位責任20%所承擔的責任的層次10崗位責任的范圍10崗位的復雜程度30%工作復雜性12對文化與專業(yè)知識要求9對經(jīng)驗的要求9崗位的勞動強度30%崗位的工作量大小30合計100%100二、影響崗位的因素及評價維度的定義1崗位的重要性崗位的重要性主要考慮該崗位與其他崗位相比對企業(yè)的重要程度。工作結果所產(chǎn)生的影響：主要指該崗位的工作結果對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響程度。2. 崗位的職責是指為完成崗位的工作所擔負的責任大小。承擔的責任層次：主要指該崗位所承擔的責任屬于 企業(yè)哪一層次：操作層、控制層、監(jiān)督層、決策設計層次？崗位責任范圍：主要指該崗位所承擔的 責任所影響的范圍。3.

12、崗位復雜程度是指崗位本身的復雜性及對任職條件的要求。工作復雜性：主要指該崗位工作本身具有的復雜 程度。對經(jīng)驗的要求：為履行該崗位職責必須具備多長時間的工作經(jīng)驗或如沒有該方面的工作經(jīng)驗需 要多長時間才能基本順利完成該崗位的工作。崗位的勞動強度：主要指該崗位勞動工作量的大小。 勞動工作量：主要指該工作崗位的在規(guī)定的時間內(nèi)需完成的工作量多少。三、各評價維度的具體評分等級1.工作結果產(chǎn)生的影響（見表 9 4）94等級說明分數(shù)1工作結果只影響本崗位52工作結果影響到本部門103工作結果影響到公司部分部門154工作結果影響到整個公司202.承擔責任的層次（見表 95）表 9 5等級說明分數(shù)1崗位承擔操作層

13、的責任，該責任側重于按不按規(guī)定程標準做，工作一 般不影響他人22崗位承擔控制監(jiān)督責任，該責任是指自己不但按規(guī)程標準來做，還要 側重于控制別人是否按標準來做53岡位承擔決策設計責任、該責任指設計標準、制疋標準的責任74岡位承擔對重大冋題進行決策的責任103 .崗位責任的范圍（見表 9 6）表 9 6等級說明分數(shù)1崗位責任覆蓋到本崗位22崗位責任覆蓋本崗位，還覆蓋到其他相關崗位43崗位的責任覆蓋整個部門64崗位的責任覆蓋多個部門85崗位的責任覆蓋整個公司104 .工作復雜性（見表 9 7）表 9 7等級說明分數(shù)1工作本身單一、簡單42工作本身規(guī)范化、程序化，只需按規(guī)定的程序操作63工作部分有一定規(guī)

14、范與程序，部分工作無規(guī)程可循，需創(chuàng)新84工作沒有規(guī)定的流程與程序，需靈活處理一些問題，時常需要開拓創(chuàng) 新105工作非常復雜、多為非常規(guī)性工作，需要不斷地開拓創(chuàng)新125.對專業(yè)知識的要求（見表 9 8）表 9 8等級說明分數(shù)1工作不需任何專業(yè)知識與技能32工作需具有某一方面的專業(yè)知識與技能53工作需具有多種的專業(yè)知識與技能74工作需具有較咼的理論專業(yè)知識與實踐技能96 .對工作經(jīng)驗的要求（見表 9 9）表 9 9等級說明分數(shù)1無需任何工作經(jīng)驗，經(jīng)簡單指導后即可從事工作12無需有工作經(jīng)驗，需經(jīng)過 1月左右即可勝任工作23本崗位需有6個月的時間才能勝任工作34本崗位需有1年的時間才能勝任工作55本崗位需有3年的時間才能勝任工作76本崗位需5年的時間才能勝任工作97 .崗位的工作量大?。ㄒ姳?9 10） 表910等級說明分數(shù)1工作空閑比較多，工作量較小52工作空閑較少，工作量適中103工作沒有空閑，工作量大204工作很飽滿，工作量非常大30附件2:崗位工資等級表（見表 9 11） 表911序號崗位名稱崗位工資（元）1總經(jīng)理26002營銷中心經(jīng)理19003生產(chǎn)中心經(jīng)理17004技術中心經(jīng)理17005管理部經(jīng)理12006銷售服務部經(jīng)理12007技術部經(jīng)理12008財務部經(jīng)理11009辦公室主任110010