現(xiàn)代人力資源管理組織結構設計與崗位分析報告

1、現(xiàn)代人力資源管理組織結構設計與崗位分析情境案例學習崗位分析的策劃方案以下是一個企業(yè)進行組織結構設計和崗位分析的工作計劃與安排。2008年7月至2008年12月，歷時半年，大致可以分為三個階段。1 第一階段：崗位分析的前期準備階段(2008年7月1日至2008年8月15 日)(1 )工作目的：共同探討、重組、確認部門功能、部門架構、部門的崗位和編制。(2 )工作內容：進行崗位分析所需基礎資料的收集、整理；向公司各部門主管宣導崗位分析的方式、 目的和意義；設計、制作崗位分析初稿樣表和問卷調查樣表，并開展問卷調查，與各部門主管探討研究部 門功能、部門架構和崗位編制。(3 )工作方式：采用問卷調查法、

2、主管領導會議討論法、小組討論法收集和整理所需的基礎資料。2 第二階段：崗位分析的具體開展階段(2008年8月16日至2008年9月30 日)(1 )工作目的：主要是形成公司各部門和崗位分析的文字初稿。(2 )工作內容：每個人收集自己所負責部門所有崗位的信息；與各崗位人員面談，形成崗位分析的 文字初稿。(3 )工作方式：采用工作日志法、領導面談法、一對一面談法、集體討論法和文獻分析法收集、整 理、分析、提煉獲取的信息。3 .第三階段：成稿階段(2008年10月1日至2008年12月31 日)(1)工作目的：完成部門職能說明書和崗位說明書的撰稿和確認工作，并打印成冊。(2 )工作內容：設計部門職能

3、說明書和崗位說明書的樣板；明確樣板中各項目的含義；編寫標準的 部門職能說明書和崗位說明書；至宙部門工作現(xiàn)場進行跟蹤觀察和驗證，對完成的部門職能說明書、崗位 說明書進行校正；請各部門確認，并打印。(3 )工作方式：采用觀察法、現(xiàn)場跟蹤法、工作表演法及與各部門主管討論法對編寫的資料進行現(xiàn) 場驗證和糾偏。任務一設計組織結構 了解影響企業(yè)組織結構的主要因素和常見的組織結構類型熟悉企業(yè)組織結構設計的原則掌握企業(yè)組織結構設計的程序、方法和內容技能目能根據(jù)組織的職能設計企業(yè)組織結構任務引入一整天的公司高層例會結束后，D公司S總經(jīng)理不禁陷入沉思。例會由S總經(jīng)理主持、幾位副總經(jīng)理參加。原本他就想商談一下公司今后

4、的發(fā)展方向問題，不過會上 的意見爭執(zhí)卻出乎自己的預料。很明顯，幾位高層領導在對公司所面臨的主要問題和下一步如何發(fā)展的認 識上，存在著明顯的分歧。6年來，D公司由初創(chuàng)時的幾個人、1 500萬元資產(chǎn)、單一開發(fā)房地產(chǎn)的公司，發(fā)展到今天的1 300余人、5.8億元資產(chǎn)、以房地產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務于一體的多元 化實業(yè)公司，已經(jīng)成為本市乃至周邊地區(qū)較有競爭實力和有知名度的企業(yè)。作為公司創(chuàng)業(yè)以來一直擔任主帥的S總經(jīng)理在成功的喜悅與憧憬中，更多了一層隱憂。 在今天的高層例會上，他在發(fā)言時也是這么講的：“公司成立已經(jīng) 6年了，在過去的幾年里，經(jīng)過全體員工努力奮斗與拼搏，公司取得

5、了很大的發(fā)展。現(xiàn)在回過頭來看，過去的路子基本上是正確的。當然也應該承認，公司現(xiàn) 在面臨著許多新問題：一是企業(yè)規(guī)模較大，組織管理中管理信息溝通不及時，各部門協(xié)調不力；二是市場 變化快，我們過去先入為主的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場競爭都漸趨激烈；三是我們原本的戰(zhàn) 略發(fā)展定位是多元化， 在堅持主業(yè)的同時， 積極向外擴張，尋找新的發(fā)展空間， 應該如何堅持這一定位？” 面對新的形勢，就公司未來的走向和目前的主要問題，會上各位高層領導都談了自己的想法。管理科班出身、主管公司經(jīng)營與發(fā)展的L副總經(jīng)理在會上說：“公司的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，人員在膨脹，組織層級過多

6、，部門數(shù)量增加，這就在組織 管理上出現(xiàn)了阻隔。例如，總公司下設5個分公司，即綜合娛樂中心（下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目）、房地產(chǎn)開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)管理公司。各部門都自成體系， 公司管理層次過多，如總公司有3級，各分公司又各有 3級以上管理層， 最為突出的是娛樂中心的高、中、低管理層次竟達7級，且專業(yè)管理機構存在重復設置現(xiàn)象。總公司有人力資源開發(fā)部，而下屬公司也相應設置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下，這從根本上導致了 管理成本加大，組織效率下降，這是任何一個公司的發(fā)展大忌。從組織管理理論的角度看，一個企業(yè) 發(fā)展到1 000 人左右，就應

7、以制度管理代替人治，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關口。我們公司業(yè)務種類多、市場面廣、跨行業(yè)的管理具有復雜性和業(yè)務多元化的特點，現(xiàn)有的直線職能制組織結構已不能適應公司的發(fā)展，所以進行組織變革是必然的，問題在于我們應該構建一種什么 樣的組織機構以適應企業(yè)發(fā)展需要。”坐在S總經(jīng)理旁邊的另一位是公司創(chuàng)立三元老之一的始終主管財務的大管家C副總經(jīng)理，他考慮良久,非常有把握地說：“公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個人，他們不怕苦、不怕累、不怕丟了飯 碗，有的是闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我們公司的發(fā)展 出現(xiàn)了一點問題，遇到了一些困難，這應該說是正常的，

8、也是難免的。如何走出困境，關鍵是要強化內部 管理，特別是財務管理?，F(xiàn)在公司的財務管理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有了自己的賬戶，總公 司可控制的資金越來越少。如果要進一步發(fā)展，首先必須做到財務管理上的集權，該收的權力總公司一定 要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共圖發(fā)展?！备邔訒h各領導的觀點在公司的管理人員中間亦引起了爭論，各部門和下屬公司也產(chǎn)生了各自的打 算：房地產(chǎn)開發(fā)部要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設計，物業(yè)管理部提出經(jīng)營園林花卉的設 想。甚至有人提出公司應介入制造業(yè)，成立自己的機電制造中心。任務1:請討論公司目前進行改革是否成熟。任務2 :請根據(jù)以上信息，為該公司設計一

9、套合適的組織機構，并畫出相應的組織機構圖。任務分公司目前的發(fā)展很顯然遇到了管理瓶頸：公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，公司業(yè)務也不斷增加，已經(jīng)呈現(xiàn)了 多元化的特點，而公司目前的組織機構依然是創(chuàng)立時期的直線職能制結構，已經(jīng)出現(xiàn)了管理層級過多、管 理信息溝通不及時、財務管理混亂等情況，這都嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，此時進行組織結構的變革 正當其時。關鍵的問題在于：如何根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展特點和公司目前的管理狀況，選擇一種合適的組織結 構類型，然后構建公司的組織結構，并進行組織變革。知識鏈接I一、組織結構設計的基本含義1 組織結構設計的有關概念(1 )組織。組織就是把管理要素按目標的要求結合成的一個整體。它是動態(tài)

10、的組織活動過程和靜態(tài) 的社會實體的統(tǒng)一。具體地說，包含以下4個方面。 動態(tài)的組織活動過程。即把人、財、物和信息，在一定時間和空間范圍內進行合理有效組合的過 程。 相對靜態(tài)的社會實體。即把動態(tài)組織活動過程中合理有效的配合關系相對固定下來所形成的組織 結構模式。 組織是實現(xiàn)既定目標的手段。 組織既是一組工作關系的技術系統(tǒng)，又是一組人與人之間的社會系統(tǒng)，是兩個系統(tǒng)的統(tǒng)一。(2 )組織結構設計。組織結構是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各 要素之間相互關系的一種模式，它是執(zhí)行任務的組織體制。具體來說，組織結構設計包含以下幾層意思： 組織結構設計是管理者在一定組織內建立最有效相互

11、關系的一種有意識的過程。 組織結構設計既涉及組織的外部環(huán)境要素，又涉及組織的內部條件要素。 組織結構設計的結果是形成組織結構。 組織結構設計的內容包括工作崗位的事業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的 相互關系等方面的工作任務組合；建立職權，控制幅度和集權分權等人與人相互影響的機制；開發(fā)最有效 的協(xié)調手段。2 組織結構設計的具體內容(1 )勞動分工。勞動分工是指將某項復雜的工作分解成許多簡單的重復性活動(稱為功能專業(yè)化)。它是組織結構設計的首要內容。(2 )部門化。部門化是指將專業(yè)人員歸類形成組織內相對獨立的部門，它是對分割后的活動進行協(xié)調的方式。部門化主要有四種類型：功能部門化、

12、產(chǎn)品或服務部門化、用戶部門化和地區(qū)部門化。(3 )授權。授權是指確定組織中各類人員需承擔的完成任務的責任范圍，并賦予其使用組織資源所 必需的權力。授權發(fā)生于組織中兩個相互連接的管理層次之間，責任和權力都是由上級授予的。(4 )管理幅度和管理層次。管理幅度是指一位管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數(shù)。 管理層次是指組織內縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。一般情況下，管理幅度和管理層次成反比關系。擴大 管理幅度，有可能減少管理層次。反之，縮小管理幅度，就有可能增加管理層次。管理幅度受許多因素的影響，有領導者方面的因素，如領導者的知識、能力和經(jīng)驗等；也有被領 導者方面的因素，如被領導者的素質、業(yè)務

13、熟練的程度和工作強度等；還有管理業(yè)務方面的因素，如 工作任務的復雜程度、所承擔任務的績效要求、工作環(huán)境以及信息溝通方式等。因此，在決定管理幅 度時，必須對上述各方面因素予以綜合考慮。確定管理層次應考慮下列因素： 訓練。受過良好訓練的員工，所需的監(jiān)督較少，且可減少他與主管接觸的次數(shù)。低層人員的工作 分工較細，所需技能較易訓練，因而低層主管監(jiān)督人數(shù)可適當增加。 計劃。良好的計劃使工作人員知道自己的目標與任務，可減少組織層次。 授權。適當?shù)氖跈嗫蓽p少主管的監(jiān)督時間及精力，使管轄人數(shù)增加，進而減少組織所需的層次。 變動。企業(yè)變動較少，其政策較為固定，各階層監(jiān)督的人數(shù)可較多，層次可較少。 目標。目標明確

14、，可以減少主管人員指導工作及糾正偏差的時間，促成層次的簡化。 意見交流。意見的有效交流，可使上下距離縮短，減少組織層次。 接觸方式。主管同員工接觸方式的改善，也可使層次減少。早期的管理組織結構中，通常管理幅度較窄而管理層次較多。其優(yōu)點是分工明確，便于實施嚴格 控制，上下級關系容易協(xié)調；缺點是管理費用較高，信息溝通困難，不利于發(fā)揮下級人員的積極性。 隨著管理組織的不斷革新和發(fā)展，采用管理幅度較寬，管理層次較少的結構(扁平結構)的企業(yè)越來 越多。其優(yōu)點是管理費用較低，信息溝通方便，有利于發(fā)揮下級的積極性；缺點是不易實施嚴格控制， 對下屬人員的相互協(xié)調較為困難。二、組織結構設計的原則與重點1 組織結

15、構設計的基本原則(1 )戰(zhàn)略導向原則。組織是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的有機載體，組織的結構、體系、過程、文化等均是 為完成組織戰(zhàn)略目標服務的，達成戰(zhàn)略目標是組織設計的最終目的。組織應通過組織結構的完善，使每個 人在實現(xiàn)組織目標的過程中做出更大的貢獻。(2 )適度超前原則。組織結構設計應綜合考慮組織的內、外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組 織的當前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略等，以適應的組織現(xiàn)實狀況。并且，隨著企業(yè)的成長與發(fā)展，組織結構應有 一定的拓展空間。(3 )系統(tǒng)優(yōu)化原則?，F(xiàn)代組織是一個開放系統(tǒng)，組織中的人、財、物與外界環(huán)境頻繁交流，聯(lián)系緊密，需要開放型的組織系統(tǒng)， 以提高對環(huán)境的適應能力和應變能力。因此

16、，組織機構應與組織目標相適應。組織設計應簡化流程，有利于信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調；充分考慮交叉業(yè)務活動的統(tǒng)一協(xié)調和過程 管理的整體性。(4 )有效管理幅度與合理管理層次的原則。管理層級與管理幅度的設置受到組織規(guī)模的制約，在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少。管理層級的設計應在有效控制的前提下盡量減少管理層級，精簡編制，促進信息流通，實現(xiàn)組織扁平化。其中，管理幅度受主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬能力的限制。管理幅度的設計沒有一定的標準，要具體問題具體分析，粗略地講，高層管理幅度36人較為合適，中層管理 59人較為合適，低層管理幅度715人較為合適。影響管理幅度設定的主要因素如下：

17、 員工的素質。主管及其部屬能力強、學歷高、經(jīng)驗豐富者，可以加大控制面，管理幅度可加大； 反之，應小一些。 溝通的程度。組織目標、決策制度、命令可迅速而有效地傳達，渠道暢通，管理幅度可加大；反 之，應小一些。 職務的內容。工作性質較為單純、較標準者，可擴大控制的層面。 協(xié)調工作量。利用幕僚機構及專員作為溝通協(xié)調者，可以擴大控制的層面。 追蹤控制。設有良好、徹底、客觀的追蹤執(zhí)行工具、機構、人員及程序者，可以擴大控制的層面。 組織文化。具有追根究底的風氣與良好的企業(yè)文化背景的公司也可以擴大控制的層面。 地域相近性。所轄的地域近，可擴大管理控制的層面，地域遠則縮小管理控制的層面。(5 )責權利對等原則

18、。責權利相互對等，是組織正常運行的基本要求。權責不對等對組織危害極大， 有權無責容易出現(xiàn)瞎指揮的現(xiàn)象；有責無權會嚴重挫傷員工的積極性，也不利于人才的培養(yǎng)。因此，在結 構設計時應著重強調職責和權利的設置，使公司能夠做到職責明確、權力對等、分配公平。(6 )職能專業(yè)化原則。公司整體目標的實現(xiàn)需要完成多種職能工作，應充分考慮專業(yè)化分工與團隊 協(xié)作。特別是對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務的業(yè)務活動，以此原則為主，進行部門劃 分和權限分配。當然，公司的整體行為并不是孤立的，各職能部門應做到既分工明確，又協(xié)調一致。(7 )穩(wěn)定性與適應性相結合的原則。首先，企業(yè)組織結構必須具有一定的穩(wěn)定性，這樣

19、可使組織中 的每個人工作相對穩(wěn)定，相互之間的關系也相對穩(wěn)定，這是企業(yè)能正常開展生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件，如果組 織結構朝令夕改，必然造成職責不清的局面。其次，企業(yè)組織結構又必須具有一定的適應性。由于企業(yè)的 外部環(huán)境和內部條件是在不斷變化的，如果組織結構、組織職責不注意適應這種變化，企業(yè)就缺乏生命力、缺乏經(jīng)營活力。因此，企業(yè)應該根據(jù)行業(yè)特點、生產(chǎn)規(guī)模、專業(yè)技術復雜程度、專業(yè)化水平、市場需求和 服務對象的變化、經(jīng)濟體制的改革需求等進行相應的動態(tài)調整。企業(yè)應該強調并貫徹這一原則，應在保持 穩(wěn)定性的基礎上進一步加強和提高組織結構的適應性。2 組織結構設計的重點進行組織結構設計應把握以下重點：(1 )組織的目

20、標，使組織內部各部門在公司整體經(jīng)營目標下，充分發(fā)揮能力以達成各自目標，從而 促進公司整體目標的實現(xiàn)。(2 )組織的成長，考慮公司的業(yè)績、經(jīng)營狀況與持續(xù)成長。(3 )組織的穩(wěn)定，隨著公司的成長，逐步調整組織結構是必要的，但經(jīng)常的組織、權責、程序變更 會動搖員工的信心，產(chǎn)生離心力，因此應該保證組織的相對穩(wěn)定。(4 )組織的精簡，組織機構精簡、人員精干有助于資源的合理配置，實現(xiàn)工作的高效率。(5 )組織的彈性，主要指部門結構和職位具有一定的彈性，既能保持正常狀況下的基本形式，又能適應內、外部各種環(huán)境條件的變化。（6 ）組織的分工協(xié)作，只有各部門之間以及部門個人之間的工作能協(xié)調配合，才能實現(xiàn)本部門目標

21、, 同時保證整個組織目標的實現(xiàn)。（7 ）指揮的統(tǒng)一性，工作中的多頭指揮使下屬無所適從，容易造成混亂的局面。（8 ）權責的明確性，權力或職責不清將使工作發(fā)生重復或遺漏、推諉現(xiàn)象，這樣將導致員工挫折感 的產(chǎn)生，造成工作消極的局面。（9 ）流程的制度化、標準化與程序化，明確的制度與標準作業(yè)以及工作的程序化可縮短摸索的時間, 提高工作的效率。三、組織結構設計的程序企業(yè)組織結構的設計只有按照正確的程序進行，才能達到組織設計的高效化。組織結構設計的程序如 下。1 業(yè)務流程的總體設計業(yè)務流程設計是組織結構設計的開始，只有總體業(yè)務流程達到最優(yōu)化，才能實現(xiàn)企業(yè)組織高效化。業(yè)務流程是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在正常情況下

22、，不斷循環(huán)流動的程序或過程。企業(yè)的活動主要有物流、資金流和信息流，它們都是按照一定流程流動的。企業(yè)實現(xiàn)同一目標，可以有不同的流程。這就存在一個 采用哪種流程的優(yōu)選問題。因此，在企業(yè)組織結構設計時，首先要對流程進行分析對比、擇優(yōu)確定，即優(yōu) 化業(yè)務流程。優(yōu)化的標準是：流程時間短，崗位少，人員少，流程費用少。業(yè)務流程包括主導業(yè)務流程和保證業(yè)務流程。主導業(yè)務流程是產(chǎn)品和服務的形成過程，如生產(chǎn)流程； 保證業(yè)務流程是保證主導業(yè)務流程順利進行的各種專業(yè)流程，如物資供應流程、人力資源流程、設備工具 流程等。首先，要優(yōu)化設計的是主導業(yè)務流程，使產(chǎn)品形成的全過程周期最短、效益最高；其次，圍繞主 導業(yè)務流程，設計保

23、證業(yè)務流程；最后，進行各種業(yè)務流程的整體優(yōu)化。2 按照優(yōu)化原則設計崗位崗位是業(yè)務流程的節(jié)點，又是組織結構的基本單位。由崗位組成車間、科室，再由車間、科室組成各 個子系統(tǒng)，進而由子系統(tǒng)組成全企業(yè)的總體結構。崗位的劃分要適度，不能太大也不能太小，既要考慮流 程的需要，也要考慮管理的方便。3 .規(guī)定崗位的輸入、輸出和轉換崗位是工作的轉換器，就是把輸入的業(yè)務，經(jīng)過加工轉換為新的業(yè)務輸出。通過輸入和輸出就能從時 間、空間和數(shù)量上把各崗位縱橫聯(lián)系起來，形成一個整體。4 崗位人員的定質與定量定質就是確定本崗位需要使用的人員的素質。由于人員的素質不同，工作效率就不同，因而定員人數(shù) 也就不同。人員素質的要求主要

24、根據(jù)崗位業(yè)務內容的要求來確定。要求太高，會造成人員的浪費；要求太 低，保證不了正常的業(yè)務活動和一定的工作效率。定量就是確定本崗位需用人員的數(shù)量。人員數(shù)量的確定要以崗位的工作業(yè)務量為依據(jù)，同時也要以人 員素質為依據(jù)。人員素質與人員數(shù)量在一定條件下成反比。定量就是在工作業(yè)務量和人員素質平衡的基礎 上確定的。5 設計控制業(yè)務流程的組織結構這是指按照流程的連續(xù)程度和工作量的大小，來確定崗位形成的各級組織結構。整個業(yè)務流程是個復 雜的系統(tǒng)，結構是實現(xiàn)這個流程的組織保證，每個部門的職責是負責某一段流程并保證其暢通無阻。崗位 是保證整個流程實施的基本環(huán)節(jié)，應該先有優(yōu)化流程，后有崗位，再組織車間、科室，而不是

25、倒過來。流 程是客觀規(guī)律的反映，因人設機構，是造成組織結構設置不合理的主要原因之一，必須進行改革。以上5個步驟，既有區(qū)別又有聯(lián)系，必須經(jīng)過反復的綜合平衡、不斷地修正，才能獲得最佳效果。四、常見的企業(yè)組織結構類型企業(yè)組織結構的主要類型有以下幾種。1 .直線制直線制是企業(yè)發(fā)展初期一種最簡單的組織結構，如圖1-1所示。車間主任車間主任車間主任班長班長班長班長班長班長圖1-1直線制組織結構圖(1 )特點。領導的職能都由企業(yè)各級主管一人執(zhí)行，上下級權責關系呈一條直線。下屬單位只接受 一個上級的指令。(2 )優(yōu)點。結構簡化，權力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速，責任明確。(3 )缺點。沒有職能機構和職能人員當領導

26、的助手。在規(guī)模較大、管理比較復雜的企業(yè)中，主管人 員難以具備足夠的知識和精力來勝任全面的管理，因而不能適應日益復雜的管理需要。這種組織結構形式適合于產(chǎn)銷單一、工藝簡單的小型企業(yè)。2 職能制職能制組織結構與直線制恰恰相反。它的組織結構如圖1-2所示。(1 )特點。企業(yè)內部各個管理層次都設職能機構，并由許多通曉各種業(yè)務的專業(yè)人員組成。各職能機構在自己的業(yè)務范圍內有權向下級發(fā)布命令，下級都要服從各職能部門的指揮。(2 )優(yōu)點。不同的管理職能部門行使不同的管理職權，管理分工細化，從而能大大提高管理的專業(yè) 化程度，能夠適應日益復雜的管理需要。(3 )缺點。政出多門，多頭領導，管理混亂，協(xié)調困難，導致下屬

27、無所適從；上層領導與基層脫節(jié)， 信息不暢。圖1-2職能制組織結構圖3 直線職能制直線職能制吸收了以上兩種組織結構的長處而彌補了它們的不足，如圖1-3所示。圖1-3直線職能式組織結構圖（1 ）特點。企業(yè)的全部機構和人員可以分為兩類：一類是直線機構和人員；另一類是職能機構和人 員。直線機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決策權，對下屬有指揮和命令的權力，對自己部門的工 作要負全面責任；而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，對直線部門下級沒有指揮和命令的權力,只能提供建議和在業(yè)務上進行指導。（2 ）優(yōu)點。各級直線領導人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因此能夠對本部門進行 有效的指揮，以

28、適應現(xiàn)代企業(yè)管理比較復雜和細致的特點；而且每一級又都是由直線領導人員統(tǒng)一指揮， 滿足了企業(yè)組織的統(tǒng)一領導原則。（3 ）缺點。職能機構和人員的權利、責任究竟應該占多大比例，管理者不易把握。直線職能制在企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種簡單、工藝較穩(wěn)定又聯(lián)系緊密的情況下，優(yōu)點較突出；但對于 大型企業(yè)，產(chǎn)生或服務品種繁多、市場變幻莫測，就不適應了。4 .事業(yè)部制事業(yè)部制是目前國外大型企業(yè)通常采用的一種組織結構。它的組織結構如圖1-4所示。圖1-4事業(yè)部制組織結構圖(1 )特點。把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品或地區(qū)的不同，建立經(jīng)營事業(yè)部。每個經(jīng)營事業(yè)部是 一個利潤中心，在總公司領導下，獨立核算、自負盈虧。(2 )

29、優(yōu)點。有利于調動各事業(yè)部的積極性，事業(yè)部有一定經(jīng)營自主權，可以較快地對市場做出反應， 一定程度上增強了適應性和競爭力；同一產(chǎn)品或同一地區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等一條龍業(yè)務屬于同一 主管，便于綜合協(xié)調，也有利于培養(yǎng)有整體領導能力的高級人才；公司最高管理層可以從日常事務中擺脫 出來，集中精力研究重大戰(zhàn)略問題。(3 )缺點。各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義和短期行為；資源的相互調劑會與既得利益發(fā)生矛盾；人員 調動、技術及管理方法的交流會遇到阻力；企業(yè)和各事業(yè)部都設置職能機構，機構容易重疊，且費用增大。事業(yè)部制適用于企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大、市場變化較快及要求 適應性強的大型聯(lián)合

30、企業(yè)。5 模擬分散管理制模擬分散管理制又叫模擬事業(yè)部制，是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種組織結構。(1 )特點。它并不是真實地在企業(yè)中實行分散管理，而是進行模擬式獨立經(jīng)營、單獨核算，以達到 改善經(jīng)營管理的目的。具體做法是：按照某種標準將企業(yè)分成許多“組織單位”，將這些單位視為相對獨立的“事業(yè)”，它們擁有較大的自主權和自己的管理機構，相互之間按照內部轉移價格進行產(chǎn)品交換并計算利 潤，進行模擬性的獨立核算，以促進經(jīng)營管理的改善。(2 )優(yōu)點。簡化了核算單位，在一定程度上能夠調動各組織單位的積極性。(3 )缺點。各模擬單位的任務較難明確，成績不易考核。它一般適用于生產(chǎn)過程具有連續(xù)性的大型企業(yè)，如

31、鋼鐵聯(lián)合公司、化工公司等，這些企業(yè)由于規(guī)模過 于龐大，不宜采用集權的直線職能制，而其本身生產(chǎn)過程的連續(xù)性又使經(jīng)營活動的整體性很強且不宜采用 分權的事業(yè)部制。6.矩陣制矩陣制企業(yè)組織結構如圖 1-5所示。圖1-5 矩陣制組織結構圖（1 ）特點。既有按照管理職能設置的縱向組織系統(tǒng)，又有按照規(guī)劃目標（產(chǎn)品、工程項目）劃分的 橫向組織系統(tǒng)，兩者結合，形成一個矩陣。橫向系統(tǒng)的項目組所需工作人員從各職能部門抽調，這些人既 接受本職能部門的領導，又接受項目組的領導，一旦某一項目完成，該項目組就撤銷，人員仍回到原職能 部門。（2 ）優(yōu)點。加強了各職能部門間的橫向聯(lián)系，便于集中各類專門人才加速完成某一特定項目，

32、有利 于提高成員的積極性。在矩陣制組織結構內，每個人都有更多機會學習新的知識和技能，因此有利于個人 發(fā)展。（3 ）缺點。由于實行項目和職能部門雙重領導，當兩者意見不一致時令人無所適從；工作發(fā)生差錯 也不容易分清責任；人員是臨時抽調的，穩(wěn)定性較差；成員容易產(chǎn)生臨時觀念，影響正常工作。它適用于設計、研制等創(chuàng)新型企業(yè)，如軍工、航空航天工業(yè)的企業(yè)。7 .多維立體制1-6所示。多維立體制組織結構是在矩陣型組織結構的基礎上發(fā)展起來的。它的組織結構如圖產(chǎn)品利潤中心I 產(chǎn)品利潤中心產(chǎn)品事業(yè)委員會事業(yè) 事業(yè) 部2事業(yè) 部32業(yè)44 事W部事業(yè)部4產(chǎn)事業(yè)部5總產(chǎn)銷售技術財務市場調研f生產(chǎn)部銷售部技術部財務部市場調

33、研部圖1-6 多維立體制組織結構圖多維立體制組織結構是系統(tǒng)理論在管理組織中的一種應用。主要包括：（1 ）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部一一產(chǎn)品事業(yè)利潤中心。（2 ）按職能劃分的專業(yè)參謀機構一一專業(yè)成本中心。（3 ）按地區(qū)劃分的管理機構一一地區(qū)利潤中心。通過多維立體結構，可以把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司參謀部門這三者較好地統(tǒng)一和協(xié)調成 管理整體。該種組織結構形式適合于規(guī)模巨大的跨國公司或跨地區(qū)公司。五、組織結構圖的制作企業(yè)中所有的工作都確定后，有必要明確分工，形成職能部門，并描繪出組織結構圖。該圖描述了企 業(yè)中各項工作的關系，同時也是管理體制和管理模式的反映，如圖1-7所示。股東會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理財

34、 務 經(jīng) 理工 程 經(jīng) 理企劃營銷經(jīng)理人事經(jīng)理圖1-7 某企業(yè)的組織結構圖制作圖表時應考慮以下幾個問題：（1 ）圖表的主題。確定圖表的范圍，是一個系統(tǒng)、一個部門、一個地區(qū)，還是整個公司的組織結構 圖。（2 ）簡潔明了。盡量使圖表簡潔清楚，強調主要機構。（3 ）名稱。用職務名稱來描述工作水平和職能，如“主管”是不明確的，要盡可能說明責任，如“行 政主管”；含義較明朗的，不必進一步闡明，如“總經(jīng)理”或“秘書”。（4 ）次序。不要先寫組織中的人員名稱，首先要確定職能，然后再將負有相應責任的人名填上去。（5 ）職務。在一個矩形框里描述組織各部門的職務。（6 ）等級。用垂直線描述不同等級的相關工作，用水

35、平線描述相似等級的工作。（7 ）職權。用水平直線或垂直線表示直接權力，用點線表示間接權力。在一個有活力的組織里，圖表會非常復雜，因為可能會有雙重的關系存在。例如，一個設計工程師也 許既要向工程經(jīng)理匯報，又要向負責審核和管理的首席工程師匯報，這種類型的組織叫做“矩陣組織” 現(xiàn)在有越來越多的企業(yè)使用這種組織結構，尤其在工程施工和高科技行業(yè)里。思考與討論1 在設計組織結構時，如何平衡管理幅度與管理層次?2 .談談你對我國傳統(tǒng)組織結構改革方向的思考。實訓題分別調查工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和行政事業(yè)單位的組織結構，畫出其組織結構圖，并進行對比。案例分析簡單化分權的陷阱上海某化工生產(chǎn)企業(yè)（以下用“ M企業(yè)”代稱

36、），是一個年產(chǎn)值 3.4億元的企業(yè)，下面有 5個“事業(yè) 部”（實際上是以車間為主體的小業(yè)務部）。1996年前，M企業(yè)有6個職能部門和7個車間，其中市場部是企業(yè)的龍頭部門，全廠 1 000多名職工全靠市場部的 10多個人拿訂單吃飯。隨著市場競爭的加劇，市 場部的訂單不能滿足生產(chǎn)的需要，于是個別車間依靠自己的力量，在市場上拉零活。漸漸地，統(tǒng)一的經(jīng)營 體制被打破，車間逐漸成為經(jīng)營性主體。但因為訂單主要是由各車間自己爭取來的，總部也在生產(chǎn)及質量 管理等方面逐漸失去實際控制。在這種變化的過程中，總部相關部門和車間之間經(jīng)常發(fā)生管理沖突一一本 質上是集權與分權之間的沖突。到1996年，M企業(yè)對業(yè)務部門進行了

37、重組，并重新設計了組織結構：將7個車間重組為5個獨立的產(chǎn)品部門，并分別稱為事業(yè)部；取消了市場部、生產(chǎn)管理部、技術質量部，相 應工作和權利下放給各事業(yè)部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財務部，并增設綜合管理部，負責一般 性的協(xié)調和統(tǒng)計工作。事業(yè)部自主經(jīng)營、自我發(fā)展，總部僅從其業(yè)務收入中提存15%。南京某安全和環(huán)保工程公司（以下用“Y企業(yè)”代稱），原有10個二級業(yè)務部門，在經(jīng)營上采取“雙重經(jīng)營”的模式，即以公司層面的經(jīng)營為主，以各業(yè)務部門的經(jīng)營參與為輔。在雙重經(jīng)營模式下，公司和 業(yè)務部門處于一種暫時的集 /分權平衡上，但是，隨著業(yè)務部門在經(jīng)營中的貢獻逐漸增大，公司層面的經(jīng) 營逐漸失去地位，業(yè)務部門

38、和公司層面的有關職能部門之間的管理沖突開始出現(xiàn)，到2003年，激化程度已相當嚴重。此時，恰逢國家進一步要求企業(yè)改制，而且Y企業(yè)又是國資退出的對象，于是Y企業(yè)沒有繼續(xù)演化為“業(yè)務部門類公司管理”的強分權模式，而是直接對業(yè)務部門進行改制，把業(yè)務部門分別改制為 子公司。Y公司的10個主要業(yè)務部門，經(jīng)重組后，已經(jīng)改為7個子公司了。與此同時，總部賦予子公司獨立經(jīng)營、生產(chǎn)自主權，總部的相應功能一次性弱化，相關部門得到撤并。分析：1 案例中的兩個企業(yè)原先采用的是什么樣的組織結構形式？和不足?2 M企業(yè)和Y企業(yè)為什么要進行組織結構調整，調整后的組織結構形式有哪些優(yōu)勢3 企業(yè)在進行組織結構設計時應注意哪些問題？

39、任務二進行崗位分析 了解崗位分析的內容熟悉崗位分析的程序掌握崗位分析的方法技能目標J能夠運用崗位分析方法進行崗位分析“小王，我真不知道你到底需要什么樣的機械操作工？”高爾夫機械制造有限公司人力資源部經(jīng)理老 陳說道，“我已經(jīng)送去了 4個人給你面試，這 4個人都基本上符合所需崗位說明書的要求，可是，你卻將 他們全部拒之門外?！薄胺蠉徫徽f明書的要求？ ”小王頗為驚訝地回答道，“我要找的是那種一錄用，就能夠直接上手做事的人；而你送給我的人，都不能夠勝任實際操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就沒看見你 所說的什么崗位說明書。”聞聽此言，老陳二話沒說，為小王拿來崗位說明書。當他們將崗位說明書與現(xiàn)

40、實所需崗位逐條加以對 照時，才發(fā)現(xiàn)問題之所在：原來這些崗位說明書已經(jīng)嚴重地脫離實際，也就是說，崗位說明書沒有將實際 工作中的變動寫進去。例如，崗位說明書要求從業(yè)人員具備舊式鉆探機的工作經(jīng)驗，而實際工作卻已經(jīng)采 用了應用最新技術的數(shù)控機床。因此，工人們?yōu)榱烁行У厥褂眯聶C器，必須具備更多的數(shù)學和計算機知 識。在聽完小王描述機械操作工作所需的技能以及從業(yè)人員需要履行的職責后，老陳喜形于色地說道：“我想我們現(xiàn)在能夠寫出一份準確描述該項工作的崗位說明書，并且用這份崗位說明書作為指導，一定能夠找 到你所需要的合適人選。我堅信，只要我們的工作更加緊密地配合，上述那種不愉快的事情，絕不會再發(fā) 生了?！比蝿?

41、 :分析老陳招聘到的人才不能勝任相關崗位的主要原因。任務2 :提出解決這一問題的思路與方法。任務分在上述案例中，雖然崗位說明書不能準確無誤地界定出招聘崗位所要求的職責與技能，但是，人力資 源部經(jīng)理老陳沒有崗位說明書的幫助，就很難確定出所需崗位應該具備何種專業(yè)技能。通過以上案例，可 以發(fā)現(xiàn)進行具有普遍規(guī)律性的人力資源管理工作時應注意的問題，那就是崗位說明書所描述的崗位及其職 責要隨時間的變化不斷地進行修改。知識鏈接崗位分析崗位分析，指對某項工作進行完整的描述或說明，以便為人力資源管理活動提供有關崗位方面的信息,而進行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎性活動。崗位分析主要從以下八

42、個要素 著手進行分析，即（7W1H ）:Who :誰從事此項工作，責任人是誰，對人員的學歷及文化程度、專業(yè)知識與技能、經(jīng)驗以及職業(yè)化 素質等資格要求。What :雇員要完成的工作任務當中，哪些是屬于體力勞動的范疇、哪些又是屬于腦力勞動的范疇。Whom :為誰做，即顧客是誰。這里的顧客不僅指外部的客戶，也可以是企業(yè)內部的員工，包括與從 事該工作有直接關系的人：直接上級、下級、同事和客戶等。Why :為什么做，即工作對該崗位工作者的意義所在。When ：工作任務要求在什么時間完成。Where :工作的地點、環(huán)境等。What qualificatio ns:從事這項工作的雇員應該具備的資質條件。Ho

43、w :如何從事此項工作，即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要的權利。二、崗位分析的方法崗位分析的方法有很多種，此處重點介紹幾種常用的崗位分析方法。1 .問卷調查法問卷調查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內容等，事先設計一套崗位調查問卷，由被調查者填寫，再將 問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息。問卷調查的關鍵是問卷設計。問 卷有開放型和封閉型兩種形式。開放型：由被調查人根據(jù)問題自由回答。封閉型：調查人事先設計好答案 選項，由被調查人選擇確認。問卷調查法的具體實施步驟是：(1 )問卷設計。設計問卷時要做到： 提問要準確； 問卷表格要精練； 語言通俗易懂，問題不可晦澀難懂；

44、問卷表前面要有指導語； 激發(fā)被調查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。(2 )問卷發(fā)放。進行崗位分析問卷發(fā)放時，應該先集合各部門各級主管進行說明，說明內容有崗位 分析目的、崗位分析問卷填答方法，并清楚告知此次活動的進行不會影響到員工權益，確定各主管皆明白 如何進行后，由主管輔導下屬進行崗位分析問卷的填答。(3 )填答說明與解釋。雖然在崗位分析問卷填答前有過詳細的說明，也進行了問題解答，但是還可 能有許多問題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部室的填寫狀況，并予以協(xié)助。(4 )問卷回收及整理。對于回收的問卷，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細查看是否有不清楚、 重疊或沖突之處，若有，便由崗位分析與

45、人力資源主管進行討論，以確認資料收集的正確性。如果事先已請?zhí)顚懻邔热蒉D換成計算機檔案，則崗位分析員只需以原檔案進行修改即可，不需再花 費許多時間將問卷內容轉換成計算機文書文件，且只要資料確認無誤，即可完成職務說明書的撰寫。2 .訪談法訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括:該職位的任職者；對工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下 屬。為了保證訪談效果，一般要事先設計訪談提綱，事先交給訪談者準備。訪談法分為個體訪談和群體訪 談。進行訪談時應注意以下原則：(1 )明確面談的意義。(2 )建立融洽的氣氛。(3 )

46、準備完整的問題表格。(4 )要求按工作重要性程度排列。(5 )面談結果讓任職者及其上司審閱修訂。3 .觀察法觀察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關工作的內容、方法、程序、設備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。利用觀察 法進行崗位分析時， 應根據(jù)崗位分析的目的利用現(xiàn)有的條件，確定觀察的內容、 觀察的時間、觀察的位置、觀察所需的記錄單等，做到省時高效。觀察法又分為：（1 ）直接觀察法。工作分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用于工作周期很短 的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一

47、整天跟隨著保潔員進行直 接工作觀察。（2 ）階段觀察法。有些工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段 進行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再 對該職位籌備企業(yè)總結表彰大會的工作過程進行觀察。（3 ）工作表演法。對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常 的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤 問的過程，來進行該項工作的觀察。應用觀察法的要求： 注意所觀察的工作應具有代表性。 觀察人員在觀察時盡量不要引起被觀察者的注意。在適當?shù)臅r候，工

48、作分析人員應該以適當?shù)姆?式將自己介紹給員工。 觀察前應確定觀察計劃，計劃工作中應含有觀察提綱、觀察內容、觀察時刻、觀察位置等。 觀察時思考的問題應結構簡單，并反映工作內容，避免機械記錄。采用觀察法進行崗位分析的結果比較客觀、準確，但需要崗位分析人員具備較高的素質。它適用于外 部特征較明顯的崗位工作，如生產(chǎn)線上工人的工作、會計人員的工作等。不適合長時間的心理素質的分析。不適合工作循環(huán)周期很長的工作和腦力勞動的工作，偶然、突發(fā)性工作也不易觀察，且不能獲得有關任職 者要求的信息。4 .關鍵事件法關鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關人員描述能反映其績效好壞的“關鍵事件”，即對崗位工作任務造成顯著影響

49、的事件，將其歸納分類，對崗位工作有一個全面的了解。關鍵事件的描述包括：導致該 事件發(fā)生的背景、原因；員工有效或多余的行為；關鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關鍵 事件法進行崗位分析時， 應注意三個問題：一是調查期限不宜過短； 二是關鍵事件的數(shù)量應足夠說明問題， 事件數(shù)目不能太少；三是正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關鍵事件法的主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通 過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。關鍵事件法的主要缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；二 是利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以

50、涉及，因而全面的職務分析工作就難以完成。該方法適用于同一職位員工較多，或者職位工作內容過于繁雜的工作。5 .參與法參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細致、全面地體驗、了解和分析崗位特征及 崗位要求的方法。與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的數(shù)據(jù)資料。獲得的信息更加 準確。當然參與法也有缺點，由于分析人員本身的知識與技術的局限性，其運用范圍有限，只適用于較為 簡單的工作崗位分析。6 .工作日志法工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關崗位工作信息資料 的方法。其優(yōu)點是：如果記錄很詳細，那么經(jīng)常會提示一些其他方法無法獲得或者

51、觀察不到的細節(jié)。工作日志 法最大的問題是工作日志內容的真實性。該方法適用于高水平、復雜工作的分析。7 交叉反饋法交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經(jīng)營 需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設立的崗位按預先設計的格式，草擬工作規(guī)范 初稿；再由工作分析專家與草擬者和其他有關人員一起討論，并在此基礎上起草出二稿；最后由分管領導審 閱定稿。訪談對象最好是從事該項工作的關鍵人員或比所需要了解崗位高一個層次的崗位工作人員，這樣 反映問題比較全面、客觀。該方法的優(yōu)點是：工作規(guī)范描述準確，可執(zhí)行性強；工作關系圖、工作流程的描述相對清晰；能夠較

52、好地與實際工作相吻合。不足之處是：所需花費時間較多，反饋周期較長，工作任務量大。這種方法適合于發(fā)展變化較快，或職位職責還未定型的企業(yè)。由于企業(yè)沒有現(xiàn)成的觀察樣本，所以只 能借助專家的經(jīng)驗來規(guī)劃未來希望看到的職位狀態(tài)。三、崗位分析的步驟1 .確定工作崗位為此,崗位分析首先要收集和研究有關工作機構的一般情況，確定每一工作崗位在組織機構中的位置。分析人員通常從組織結構和工作程序圖入手調查，工作程序圖可以幫助分析人員了解工作過程。不過，依 靠工作程序圖或組織結構圖確定工作崗位之間的職能關系和明確各項任務的目的，經(jīng)?？赡苁遣煌耆摹?因而還需要有其他一些資料的補充。包括工作說明書、操作和培訓手冊、其他有

53、關的規(guī)則或領導的要求。2 .進行崗位分析崗位分析是一個全面的評價過程，這個過程可以分為四個階段：準備階段、調查階段、分析階段和完 成階段。這四個階段關系十分密切，它們相互聯(lián)系、相互影響。(1 )準備階段。準備階段是崗位分析的第一階段，主要任務是了解情況，確定樣本，建立關系，組 成工作小組。具體工作如下： 明確工作分析的意義、目的、方法、步驟。 向有關人員宣傳、解釋。 與工作分析有關的工作員工建立良好的人際關系，并使他們作好心理準備。 以精簡、高效為原則組成工作小組。 確定調查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性。 把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度。(2 )調查階段。調查

54、階段是崗位分析的第二階段，主要任務是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內 容和工作人員等主要方面作一個全面的調查。具體工作如下： 編制各種調查問卷和提綱。 靈活運用各種調查方法，如面談法、問卷法、觀察法、參與法、實驗法、關鍵事件法等。 廣泛收集有關工作的特征以及需要的各種數(shù)據(jù)。 重點收集工作人員必需的特征信息。 要求被調查的員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定。(3 )分析階段。分析階段是崗位分析的第三階段，主要任務是對有關工作特征和工作人員特征的調查結果進行深入全面的分析。具體工作如下： 仔細審核收集到的各種信息。 創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分。 歸

55、納、總結出工作分析的必需材料和要素。 完成階段。完成階段是崗位分析的最后階段，前三個階段的工作都是為了達到此階段目標的，此階段的任務就是 根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。思考與討論1 崗位分析的方法有哪些？2 .不同的崗位分析方法有何特點?實訓題實地調查某一企業(yè)，并針對企業(yè)中的某一特定職位進行崗位分析。例分析崗位分析遭到誰的阻攔林剛被一家私營企業(yè)錄用為人力資源經(jīng)理，這家企業(yè)規(guī)模不大，員工只有30人。他進公司不久就發(fā)現(xiàn)公司管理有些混亂，員工職責不清，工作流程也不科學。每當發(fā)生問題，A部門說“歸B部門管”，B部門稱“不知道”，讓他找C部門。他希望進行崗位分析，重新安排組織架構。林剛

56、和崗位分析小組的成 員積極籌備一番后開始行動。不料，員工的反應和態(tài)度相當不配合?！拔覀儾块T可是最忙的部門了，我一個人就要干3個人的活?！?“我每天都要加班到 9點以后才回去，你們可別再給我加工作量了?！薄芭叮遣皇且脝T啦？怎么突然要作工作分析了呢？”“真抱歉，手頭忙，等過一陣再談吧。”膽小者支支吾吾，疑心重重，態(tài)度冷淡不配合的更不在少數(shù)。一周下來，林剛筋疲力盡，收獲卻寥寥。經(jīng)多方了解后，林剛才 知道他的前任也做過崗位分析。不但做了崗位分析，還立即根據(jù)分析結果進行了人員的大調整；不但刪減 或合并了大量的人員和崗位，而且還對員工的工作量都作了調整，每個人的工作量有增無減。有了這個“前車之鑒”，大家忙不迭地夸大了自己的工作量，生怕崗位分析把自己 “分析掉了”，或者給自己增加工作量。分析:1 崗位分析的目的是不是為了增加員工的現(xiàn)有工作量？如果不是，你認為崗位分析在 人力資源管理中處于怎樣的位置？2 員工對于人力資源管理部門組織的崗位分析，通常都持不滿的態(tài)度，你認為這一情緒產(chǎn)生的原因 是什么？有何良策可以緩解這種情緒？3 你認為工作的交叉和重疊在崗位分析后是