精益信息化咨詢調(diào)研報告

1、Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 1 頁中國中鋼集團公中國中鋼集團公司精益信司精益信息化規(guī)劃息化規(guī)劃調(diào)研調(diào)研診診斷報告斷報告第 2 頁目錄總部管控模式診斷總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷業(yè)務(wù)管理診斷財務(wù)管理診斷財務(wù)管理診斷人力資源診斷人力資源診斷信息管理診斷信息管理診斷第 3 頁集團管理定位診斷綜述- 專業(yè)化分工明確的前提下，各專業(yè)板塊的發(fā)展次序、步驟還需要進一步清晰化- 母子公司管控模式還沒有根據(jù)各版塊的特點和未來發(fā)展目標(biāo)進行明確- 母子公司管理架構(gòu)體系的搭建正在進行之中- 集團總部職能依然存在交叉重疊、職責(zé)不清，人人有責(zé)、人人無責(zé)的現(xiàn)象- 集團職能部

2、室的管控能力與未來管空控模式的要求和管控手段的要求還有差距- 管控力度不完全到位影響了集團整體核心能力的培育和潛力的發(fā)揮- 支撐管控體系搭建和體系正常運行的管控手段還需要重點加強第 4 頁礦產(chǎn)開發(fā)中鋼集團各專業(yè)板塊在專業(yè)分工逐步清晰的基礎(chǔ)上，其發(fā)展次序、在集團整體發(fā)展中的定位和協(xié)作關(guān)系急需明確縱向擴張縱向擴張橫向擴張橫向擴張縱向擴張縱向擴張橫向擴張橫向擴張現(xiàn)有業(yè)務(wù)后向一體化前向一體化相關(guān)多元化鋼廠分銷加工未來業(yè)務(wù)鋼鐵原料貿(mào)易鋼材貿(mào)易礦產(chǎn)開發(fā)物流金融房地產(chǎn)旅游酒店加工制造科研、工程？第 5 頁首先，集團總部與各下屬單位之間的協(xié)作關(guān)系與管理職能尚未完全確定 直接管理直接管理 間接管理間接管理集團公

3、司對下屬單位的管理體系沒有完全梳理清楚哪些直接管理？哪些間接管理？在公司組織結(jié)構(gòu)上如何反應(yīng)？在公司名稱上和品牌上如何進行規(guī)范？公司業(yè)務(wù)管理上如何實現(xiàn)？（財務(wù)管理、人事管理、業(yè)務(wù)流程管理）在公司考核與評價上如何統(tǒng)一和規(guī)范？本次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，以上這些集團公司與下屬單位的關(guān)系問題，中鋼集團都沒有徹底梳理清楚（比如對爐料業(yè)務(wù)板塊的管理，具體參見中鋼組織結(jié)構(gòu)和子分公司名錄）第 6 頁其次，在集團總部各職能部室職責(zé)權(quán)限之間依然存在交叉重疊，人人有責(zé)、人人無責(zé)現(xiàn)象中鋼集團總部中鋼集團總部集團領(lǐng)導(dǎo)集團領(lǐng)導(dǎo)職能部室職能部室人力資源部經(jīng)營發(fā)展部資產(chǎn)財務(wù)部投資企業(yè)部國際合作部信息管理部審計部黨委辦公室紀(jì)檢監(jiān)察室專項事

4、務(wù)辦公室工會總裁辦公室集團業(yè)務(wù)部集團業(yè)務(wù)部房地產(chǎn)開發(fā)部資產(chǎn)處置中心服務(wù)中心焦炭業(yè)務(wù)部貨源處業(yè)務(wù)處綜合處機要處綜合處秘書處處事處勞動人事處人才開發(fā)處干部管理處離退休人員管理處法律事務(wù)處經(jīng)營協(xié)調(diào)處戰(zhàn)略規(guī)劃處綜合統(tǒng)計處資金處與資金結(jié)算中心會計處綜合處海外處外派財務(wù)負責(zé)人科技企業(yè)處產(chǎn)權(quán)管理處投資項目處改革處企業(yè)處置處工業(yè)項目處資源項目處海外事業(yè)處網(wǎng)絡(luò)管理處應(yīng)用開發(fā)處信息管理處審計二處審計一處第 7 頁第三，總部對下屬單位運行現(xiàn)狀的信息收集手段和信息收集范圍有限，造成對真實情況的把握易出現(xiàn)不準(zhǔn)確，影響決策與運營指導(dǎo)職能的發(fā)揮對下屬單位各方面情況的了解對下屬單位各方面情況的了解是否充分？是否充分？對下屬單

5、位各方面實際情況的了解對下屬單位各方面實際情況的了解是否準(zhǔn)確？是否準(zhǔn)確？從員工調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果來看，有六成以上的員工認(rèn)為集團公司對下從員工調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果來看，有六成以上的員工認(rèn)為集團公司對下屬單位情況的了解既不充分，也不準(zhǔn)確。對下屬單位情況的了解是集團屬單位情況的了解既不充分，也不準(zhǔn)確。對下屬單位情況的了解是集團公司管好下屬單位的基礎(chǔ)，在不了解信息的基礎(chǔ)上，要對下屬單位進行公司管好下屬單位的基礎(chǔ)，在不了解信息的基礎(chǔ)上，要對下屬單位進行有效管控是非常困難的。有效管控是非常困難的。第 8 頁第四，集團對子公司管理手段單一，管理能力不足，在某種程度上有管理失控的潛在風(fēng)險目前集團總部對子公司的的

6、主要管理職能：財務(wù)、人事、投資決策、經(jīng)營協(xié)調(diào)目前集團公司對下屬子公司的主要管理范圍是：二級子公司貿(mào)易貿(mào)易貿(mào)易支撐貿(mào)易支撐科研科研工程承包工程承包在京在京國內(nèi)國內(nèi)國際國際其他其他戰(zhàn)略指導(dǎo)與投資收益管理戰(zhàn)略指導(dǎo)與投資收益管理每年對10家重點公司進行效能監(jiān)查第 9 頁第五，由于管控模式的不清晰，不僅總部的管理職能未能得到有效的發(fā)揮，較高關(guān)聯(lián)中國中鋼集團中國中鋼集團貿(mào)易貿(mào)易總承包總承包其它其它財務(wù)人力資源業(yè)務(wù)管理投資審計資產(chǎn)處置IT應(yīng)用貿(mào)易支撐貿(mào)易支撐科研科研中鋼貿(mào)易公司中鋼爐料公司中鋼鋼鐵公司中鋼國際貨運海外礦產(chǎn)中鋼期貨公司中鋼投資公司中鋼工程公司中鋼工程設(shè)計院中鋼招標(biāo)公司六大科研院所無關(guān)多元化公司

7、高度關(guān)聯(lián)中度關(guān)聯(lián)較低關(guān)聯(lián)沒有關(guān)聯(lián)第 10 頁而且造成總部及各下屬單位處于各自為戰(zhàn)、一盤散沙狀態(tài)，集團子孫公司供應(yīng)商、客戶專業(yè)總部區(qū)域公司職能部門供應(yīng)商集團職能集團高層客戶信息孤島 整個公司的管理最關(guān)鍵是要靠信息，但是由于整個集團一盤散沙，獨立小實體林立，信息自我封閉，造成大量的信息孤島?？蛻簟八接谢?對于以貿(mào)易為主的中鋼集團，客戶是公司最終要的一項資源，但是由于下屬單位獨自開展自身業(yè)務(wù)，不通過集團公司，下屬單位對業(yè)務(wù)的管控也不嚴(yán)，結(jié)果很多業(yè)務(wù)和客戶關(guān)系掌握在下屬單位業(yè)務(wù)員手中，成為“私有客戶”。業(yè)務(wù)重疊嚴(yán)重 集團公司為下屬單位提供支持很少，各下屬單位各自謀生存，能做什么就做什么，做什么能賺錢

8、就做什么，由于這些公司主業(yè)相近或相關(guān)，最終導(dǎo)致各公司間業(yè)務(wù)嚴(yán)重重疊。埋下“定時炸彈” 集團公司對下屬單位的監(jiān)控力很弱，下屬單位在不申報或偽申報的情況下，濫用擔(dān)保，對外投資，成立第三方公司等方法損害集團利益，給集團公司埋下“定時炸彈”。第 11 頁這種現(xiàn)狀嚴(yán)重影響和束縛了集團核心能力的培育和整體優(yōu)勢的發(fā)揮 各下屬單位各業(yè)務(wù)部門之間各自為戰(zhàn)，關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)未形成相互支撐和客戶、行業(yè)資源的有效共享，整體實力未能有效發(fā)揮 業(yè)務(wù)范圍廣泛，未能完全突出重點和各業(yè)務(wù)版塊的發(fā)展方向，影響核心能力的培育 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局、業(yè)務(wù)權(quán)限劃分未能完全體現(xiàn)資源優(yōu)化原則和集團優(yōu)勢的發(fā)揮，存在內(nèi)部競爭現(xiàn)象 母子公司間、總部與下屬單位職

9、能部室之間間內(nèi)部信息溝通渠道單一，信息采集手段落后，對于提升管理效率、培育協(xié)同作戰(zhàn)能力帶來較大難度第 12 頁目錄總部管控模式診斷總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷業(yè)務(wù)管理診斷財務(wù)管理診斷財務(wù)管理診斷人力資源診斷人力資源診斷信息管理診斷信息管理診斷第 13 頁業(yè)務(wù)管理診斷綜述員工的“等、靠、要”心態(tài)沒有能夠完全消除，市場競爭危機感和競爭意識需要進一步加強各下屬單位之間缺乏協(xié)同作戰(zhàn)和客戶、行業(yè)資源的有效共享，對于資源的利用效率和體系運行帶來極大影響業(yè)務(wù)運行過程中缺乏規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的運做管理體系資金流、實物流、信息流之間缺乏有效集成，三流分離的局面既約束了部門間相互協(xié)作的職能發(fā)揮，又無法有效規(guī)避業(yè)務(wù)運行

10、過程中的風(fēng)險第 14 頁首先，集團的業(yè)務(wù)發(fā)展在意識上過渡依賴政府資源，首先，集團的業(yè)務(wù)發(fā)展在意識上過渡依賴政府資源，“等、靠、要等、靠、要”的心態(tài)沒有的心態(tài)沒有完全消除，員工的市場競爭危機感、競爭意識需要加強完全消除，員工的市場競爭危機感、競爭意識需要加強中鋼集團中鋼集團目前目前的的主要優(yōu)勢主要優(yōu)勢集中在（最多選集中在（最多選3項）項）中鋼集團過去取得成功的關(guān)鍵因素主要是中鋼集團過去取得成功的關(guān)鍵因素主要是（最多選（最多選3個）個）政府改革后，冶金部和冶金局先后被撤銷，中鋼集團劃歸國資委管理。中鋼集團原有的部委和政府支持基本上沒有了。國資委有進一步縮減直管企業(yè)的數(shù)量，這對中鋼集團形成了相當(dāng)大的

11、威脅。國家各種進外貿(mào)經(jīng)營權(quán)也正在逐步放開，越來越多的企業(yè)有權(quán)進行進出口業(yè)務(wù)。這幾年來，中國鋼鐵企業(yè)迅速崛起，直接參與貿(mào)易越來越多，中鋼集團原有的優(yōu)勢正在喪失。國外礦產(chǎn)資源把部分被少數(shù)幾大公司壟斷，國外資源的開發(fā)難度越來越大。第 15 頁其次，集團對下屬單位的業(yè)務(wù)管理范圍雖然相對全面，但在管理手段和信息深度其次，集團對下屬單位的業(yè)務(wù)管理范圍雖然相對全面，但在管理手段和信息深度分析方面非常薄弱，影響了管理職能的發(fā)揮和決策的及時、準(zhǔn)確程度分析方面非常薄弱，影響了管理職能的發(fā)揮和決策的及時、準(zhǔn)確程度第 16 頁在各下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營運作過程中，缺乏對中鋼集團整體資源的整合、利用，在各下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營

12、運作過程中，缺乏對中鋼集團整體資源的整合、利用，造成集團整體優(yōu)勢在業(yè)務(wù)開拓方面的支撐效益沒有發(fā)揮造成集團整體優(yōu)勢在業(yè)務(wù)開拓方面的支撐效益沒有發(fā)揮中國冶金鋼材加工公司中國冶金進出口總公司中國鋼鐵爐料總公司武漢鋼鐵集團太原鋼鐵（集團）有限公司中國冶金鋼材加工公司中國冶金進出口總公司中國鋼鐵爐料總公司武漢鋼鐵集團太原鋼鐵（集團）有限公司資料來源:中國冶金進出口總公司企業(yè)基礎(chǔ)材料(2003年度) 中國鋼鐵爐料總公司企業(yè)基礎(chǔ)材料(2003年度) 中國冶金鋼材加工公司企業(yè)基礎(chǔ)材料（2003年度）中鋼集團下屬各子分公司獨立開展業(yè)務(wù)，造成子分公司與客戶/供應(yīng)商的侃價能力降低。如果中鋼集團能夠?qū)⑦@些子分公司業(yè)務(wù)

13、進行有效整合，統(tǒng)一品牌跟對方進行交易，這樣這些子分公司的侃價能力將增強。第 17 頁2003年前，下屬單位之間業(yè)務(wù)交叉重疊嚴(yán)重，造成內(nèi)部惡性競爭，對集團的業(yè)年前，下屬單位之間業(yè)務(wù)交叉重疊嚴(yán)重，造成內(nèi)部惡性競爭，對集團的業(yè)務(wù)體系運行和資源利用效率帶來了極大的影響務(wù)體系運行和資源利用效率帶來了極大的影響五五大大供供應(yīng)應(yīng)商商名名單單中國鋼鐵爐料總公司中國冶金鋼材加工公司供應(yīng)商名稱供應(yīng)產(chǎn)品名稱武漢鋼鐵集團銷售公司鋼材吉林炭素股份有限公司電極寧夏中鋼洗煤有限公司煤鞍鋼集團國際經(jīng)濟貿(mào)易公司礦石鞍鋼集團國際現(xiàn)貨剛才銷售公司鋼材供應(yīng)商名稱供應(yīng)產(chǎn)品名稱武漢鋼鐵集團公司各種鋼材武漢鋼鐵股份有限公司各種鋼材上海一鋼

14、廠各種鋼材鞍山鋼鐵集團公司各種鋼材太原鋼鐵（集團）有限公司各種鋼材資料來源:中國鋼鐵爐料總公司企業(yè)基礎(chǔ)材料(2003年度) 中國冶金鋼材加工公司企業(yè)基礎(chǔ)材料（2003年度）是否存在內(nèi)部爭奪客戶現(xiàn)象？是否存在內(nèi)部爭奪客戶現(xiàn)象？2003年前，下屬單位各自為戰(zhàn)，業(yè)務(wù)重疊嚴(yán)重，惡性競爭，集團整體合力沒有得到發(fā)揮。第 18 頁第三，目前下屬單位迫切需要建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理體系，從業(yè)務(wù)運第三，目前下屬單位迫切需要建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理體系，從業(yè)務(wù)運作過程中加強風(fēng)險意識，從源頭上規(guī)避潛在風(fēng)險，從而提高管理效率作過程中加強風(fēng)險意識，從源頭上規(guī)避潛在風(fēng)險，從而提高管理效率部門經(jīng)理業(yè)務(wù)人員公司領(lǐng)導(dǎo)財

15、務(wù)部門需求審核發(fā)現(xiàn)需求口頭溝通需求審核口頭溝通判斷合同是否100萬執(zhí)行合同草簽合同存檔每年年底每年年底才歸檔到綜合部才歸檔到綜合部YYYNNN 各種業(yè)務(wù)信息可能只掌握在業(yè)務(wù)人員 手里對業(yè)務(wù)沒法進行及時地跟蹤和反映開始合同簽訂與審批流程合同簽訂與審批流程合同審核合同審批NN在合同簽定前的審核環(huán)節(jié)缺乏與財務(wù)部門的信息共享和法律部門的合同條款審核，資金支付、法律條款的風(fēng)險從源頭沒有進行規(guī)避；在保證響應(yīng)效率的前提下，建議實現(xiàn)合同分級管理。第 19 頁在業(yè)務(wù)處理的過程中，業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息各自運轉(zhuǎn)，缺乏信息之間的共享意識和在業(yè)務(wù)處理的過程中，業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息各自運轉(zhuǎn)，缺乏信息之間的共享意識和共享流程，

16、割裂了財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的必然聯(lián)系，造成財務(wù)管理會計的職能基本缺失共享流程，割裂了財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的必然聯(lián)系，造成財務(wù)管理會計的職能基本缺失業(yè)務(wù)人員供應(yīng)商倉儲方客戶電話通知或傳真發(fā)貨安排接貨電話通知或傳真以供貨商質(zhì)量等級為準(zhǔn)接貨實物倉儲保管沒有有效單據(jù)的傳遞口頭通知或傳真記錄存檔業(yè)務(wù)員臺帳（各自記錄）發(fā)貨開始通知發(fā)貨電話通知或傳真數(shù)量時間接貨人驗貨質(zhì)檢單磅碼單存檔開始實物交接上缺乏規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)與信息，在實物流轉(zhuǎn)和信息、財務(wù)憑證之間缺乏有效集成，無法保障準(zhǔn)確性。實物進出缺乏與財務(wù)部門的共享。信息存檔基本停留在業(yè)務(wù)人員手中，在進行資金支付或發(fā)票開取時才能夠與財務(wù)人員共享，不僅分散了業(yè)務(wù)人員的工

17、作精力，而且造成了財務(wù)對業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的不全面了解，財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持功能也無法有效發(fā)揮。通過第三方倉儲的合同執(zhí)行流程通過第三方倉儲的合同執(zhí)行流程第 20 頁在貨款支付環(huán)節(jié)，財務(wù)和管理層缺乏對支付等級、支付周期的審核部門經(jīng)理業(yè)務(wù)人員總經(jīng)理財務(wù)部門審核貨款支付審批單審核供應(yīng)商制單 開始合同發(fā)票真實性平衡部門資金支付平衡公司資金支付確定支付幣種審核支付貨款 憑證生成NNNYYY貨款支付流程貨款支付流程缺乏對于合同條款適應(yīng)度的審核，對于供應(yīng)商等級的考核空缺。合同執(zhí)行情況的信息來源單一。第 21 頁財務(wù)部門主體負責(zé)的資金流向、業(yè)務(wù)部門主體負責(zé)的實物流向、管理層與執(zhí)行層財務(wù)部門主體負責(zé)的資金流向、業(yè)務(wù)部門主

18、體負責(zé)的實物流向、管理層與執(zhí)行層之間、客戶商之間、客戶商/供應(yīng)商與企業(yè)之間的信息流，存在三流分離、管控不到位現(xiàn)象供應(yīng)商與企業(yè)之間的信息流，存在三流分離、管控不到位現(xiàn)象供 應(yīng) 商客 戶物流業(yè)務(wù)過程信息流資金流中中 鋼鋼 集集 團團在貨物發(fā)生轉(zhuǎn)移的過程中，實物交割的票據(jù)與財務(wù)部門沒有及時共享，造成物流和資金流、財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的信息流不能完全對應(yīng)，缺乏審核校驗的功能。資金收付過程與物流、業(yè)務(wù)過程信息流沒有同步進行，財物人員、業(yè)務(wù)人員之間的信息共享較弱，一方面影響了財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持響應(yīng)能力的發(fā)揮，另一方面也降低了財務(wù)部門對業(yè)務(wù)風(fēng)險控制的職能。業(yè)務(wù)員財 務(wù)部管理層第 22 頁目錄總部管控模式診斷總部管控

19、模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷業(yè)務(wù)管理診斷財務(wù)管理診斷財務(wù)管理診斷人力資源診斷人力資源診斷信息管理診斷信息管理診斷第 23 頁財務(wù)管理診斷綜述在重點子公司管理上實現(xiàn)了財務(wù)集中管理（包括資金管理、資產(chǎn)管理、預(yù)決算、會計核算與分析、稅務(wù)籌劃、財務(wù)負責(zé)人任免等），但管理職能的效率發(fā)揮和管理幅度需要進一步強化實行了全面預(yù)算管理體系，但對預(yù)算管理目標(biāo)的制定和預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控和考核，造成集團內(nèi)部和下屬單位預(yù)算體系效益發(fā)揮欠佳，預(yù)算流于形式供應(yīng)商/客戶商資信等級管理財務(wù)部門基本缺失，財務(wù)的管理會計職能和業(yè)務(wù)運行風(fēng)險控制職能方面的發(fā)揮受到約束實物管理方面完全依賴業(yè)務(wù)人員的模式，容易產(chǎn)生實物流向與財務(wù)部門資金、

20、信息流向之間的脫節(jié)，存貨管理和資金管理方面存在由于信息不對稱帶來的風(fēng)險財務(wù)部門在應(yīng)收賬款、存貨管理方面需要通過管理手段的提升和管理范圍的明晰，強化管理職能的發(fā)揮，在業(yè)務(wù)運作（擔(dān)保、資金支付等）風(fēng)險控制方面需要從管理意識和管理手段方面雙向加強第 24 頁控制效果內(nèi)內(nèi) 部部 控控 制制 體體 系系（授權(quán)與監(jiān)控）（授權(quán)與監(jiān)控）會會 計計 核核 算算 體體 系、信息系統(tǒng)系、信息系統(tǒng)目標(biāo)成本責(zé)任成本成本分析預(yù)算定額預(yù)算執(zhí)行信息資金使用資金風(fēng)險效率信息授權(quán)授權(quán)內(nèi)審內(nèi)審資金使用資金使用信息核算控制執(zhí)行控制分析評價考評調(diào)控計劃業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程資金資金管理管理資產(chǎn)價值變化變動及效用分析構(gòu)筑基于業(yè)務(wù)流程的、

21、完整的集團財務(wù)管理體系是實現(xiàn)集團價值最大化的基礎(chǔ)成本成本管理管理資產(chǎn)資產(chǎn)管理管理第 25 頁指標(biāo)與集團戰(zhàn)略意圖關(guān)聯(lián)度低 目前中鋼集團主要預(yù)算效績指標(biāo)體系未能體現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖，基本上還是簡單沿用對企業(yè)規(guī)模、利潤和業(yè)務(wù)量等經(jīng)濟指標(biāo)，對下屬單位的持續(xù)發(fā)展和核心競爭力的培養(yǎng)指標(biāo)完全沒有體現(xiàn)，從而預(yù)算指標(biāo)沒有對經(jīng)營部門起到充分的指導(dǎo)與推動作用。 預(yù)算執(zhí)行缺乏與流程的結(jié)合 業(yè)務(wù)流程中財務(wù)缺乏與業(yè)務(wù)結(jié)合的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算只能成為年初的一紙空文，無法真正發(fā)揮業(yè)務(wù)指導(dǎo)、資源保障的作用信息采集手段單一，預(yù)警職能缺位 對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核流于形式，考核比重占集團對子公司績效考核的權(quán)重比例較小，難以發(fā)揮約束作用

22、；考核結(jié)果的分析基本處于缺失狀態(tài)，既沒有發(fā)揮指導(dǎo)未來工作改進的作用，也沒有發(fā)揮當(dāng)期獎優(yōu)懲差的職能。預(yù)算外行為的考核力度弱，無法保障預(yù)算執(zhí)行效果- 缺乏對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的深度分析，沒有部門對整體預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤，無法對下年度預(yù)算編制起到借鑒和提高的作用。預(yù)算編制的精確度和準(zhǔn)確度難以得到有效提高編制執(zhí)行監(jiān)控考核調(diào)整首先，預(yù)算指標(biāo)體系未能完全反映集團戰(zhàn)略意圖，預(yù)算流于形式，對實際運作管理基本沒有指導(dǎo)作用，中鋼集團需要建立具有彈性和與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)，對業(yè)務(wù)具有實際指導(dǎo)和控制作用的預(yù)算體系- 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的時效性和準(zhǔn)確性得不到保證，增加了預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的難度； 預(yù)算完成情況完全按照時間進度來衡量，不能體現(xiàn)

23、行業(yè)差異；只關(guān)注累計完成情況而忽視當(dāng)期完成情況也不利于對出現(xiàn)的異常情況及時作出及時反應(yīng)。執(zhí)行結(jié)果分析與預(yù)算制定存在脫節(jié)第 26 頁客戶商業(yè)務(wù)人員部門經(jīng)理財務(wù)部總經(jīng)理供應(yīng)商提出采購需求100萬采購合同結(jié)束簽訂采購合同YN審批Y： 100萬Y簽訂采購合同發(fā)出發(fā)貨通知安排發(fā)貨通知客戶方傳真驗貨質(zhì)檢單、磅碼單審驗單據(jù)協(xié)商解決Y：虧噸單據(jù)存檔制單Y時間、地點、品規(guī)審核審批確定支付幣種貨款支付憑證生成單據(jù)存檔合同、發(fā)票、質(zhì)檢單、磅碼單合同、發(fā)票、質(zhì)檢單、磅碼單發(fā)票發(fā)票、磅碼單質(zhì)檢單合同存檔其次，財務(wù)與業(yè)務(wù)運作脫節(jié)，不僅難以發(fā)揮財務(wù)風(fēng)險控制的職能，更無法適應(yīng)業(yè)務(wù)運作效率的需求原因：- 財務(wù)人員不參與合同審核

24、，無法在源頭控制資金風(fēng)險- 合同簽訂后存檔在業(yè)務(wù)人員，財務(wù)部門資金管理職能 形同虛設(shè)- 貨款支付審核缺乏與合同條款的比對，財務(wù)人員履行支付行為，資信管理不到位，容易造成經(jīng)濟損失- 合同始終在業(yè)務(wù)人員處存檔，按年度歸檔到綜合處，財務(wù)無法率行應(yīng)付帳款的管理職能- 業(yè)務(wù)人員承擔(dān)行政事務(wù)處理，分散精力后果：- 財務(wù)資金管理職能形同虛設(shè)- 財務(wù)無法有效支持業(yè)務(wù)部門的 風(fēng)險管理與資金需求第 27 頁凈資產(chǎn)收益率在2002年后有比較大的增幅，但總體上來說中鋼鋼鐵公司盈利能力并不高總體上中鋼鋼鐵公司償債能力比較弱，特別是速動比率2003年達到0.622，短期償債能力非常弱總體上中鋼鋼鐵公司營運能力有一定的減弱

25、38.570%21.181%0.017%1.011%0.539%0.257%0.018%3.674%2.896%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%2001年2002年2003年主營業(yè)務(wù)利潤率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)收益率1.0771.11292.988%90.237%86.152%1.0741.0110.8820.6220%20%40%60%80%100%120%2001年2002年2003年資產(chǎn)負債率流動比率速動比率127.645110.7935.0374.4680204060801001201402001年2002年2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率第三，財務(wù)部門管理會計的

26、職能需要進一步加強，特別是針對財務(wù)指標(biāo)進行的趨勢分析和風(fēng)險預(yù)警方面（例如鋼加公司財務(wù)指標(biāo)分析）第 28 頁53.225103.0252.1001.9310%2000%4000%6000%8000%10000%12000%2001年2002年2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率1.2111.1601.8421.0390.97882.039%74.589%33.917%2.2000%50%100%150%200%250%2001年2002年2003年資產(chǎn)負債率流動比率速動比率66.416%0.101%0.800%10.544%6.091%0.599%0.084%0.154%3.593%0%10%2

27、0%30%40%50%60%70%2001年2002年2003年主營業(yè)務(wù)利潤率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率在2003年后有很大的增幅，主營業(yè)務(wù)利潤率和資產(chǎn)收益率也有比較大的增加，但中鋼貿(mào)易公司的凈資產(chǎn)收益率增幅明顯不匹配，說明負債增加也很快資產(chǎn)負債率快速上升，流動比率和速動比率迅速下降，總體上中鋼貿(mào)易公司償債能力比較弱2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率均有一定的上升，說明總體上中鋼貿(mào)易公司營運能力有一定的增強進出口公司財務(wù)指標(biāo)分析第 29 頁20.707%2.528%0.806%0.240%0.303%2.844%2.507%0.520%0.201%0%5%10%15%20%25%2

28、001年2002年2003年主營業(yè)務(wù)利潤率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)收益率1.1270.95087.789%79.255%92.933%1.0761.2541.0571.0550%20%40%60%80%100%120%140%2001年2002年2003年資產(chǎn)負債率流動比率速動比率24.3923.9922.82511.0430%500%1000%1500%2000%2500%3000%2001年2002年2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率凈資產(chǎn)收益率在2003年后有很大的增幅，主營業(yè)務(wù)利潤率和資產(chǎn)收益率也有比較大的增加，但中鋼爐料公司的凈資產(chǎn)收益率增幅明顯不匹配，說明負債增加也很快資產(chǎn)負債率、流動比

29、率和速動比率相對穩(wěn)定，總體上中鋼爐料公司償債能力比較弱2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率均有大幅的上升，說明總體上中鋼爐料公司營運能力快速增強中鋼爐料公司財務(wù)指標(biāo)分析第 30 頁目錄總部管控模式診斷總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷業(yè)務(wù)管理診斷財務(wù)管理診斷財務(wù)管理診斷人力資源管理診斷人力資源管理診斷信息管理診斷信息管理診斷第 31 頁人力資源管理診斷 - 集團目前的人力資源績效管理體系在員工能力發(fā)揮方面已經(jīng)達到了一定 的滿意程度，但在對于集團未來發(fā)展的適應(yīng)方面和儲備方面還需要加強- 集團雖然建立了相對完整的績效考核體系，但績效考核職能分散在不同的職能部室，缺乏統(tǒng)一歸口的負責(zé)部門和對績效結(jié)果進行深

30、入分析的職責(zé)承擔(dān)者- 由于績效考核職能的分散，考核指標(biāo)的設(shè)置沒有能夠完全體現(xiàn)出集團的戰(zhàn)略意圖- 集團職能部室的考核存在“平均主義”的現(xiàn)象，易造成“激勵失效”后果，對發(fā)揮集團的管理職能和管理人才培育具有一定的潛在風(fēng)險- 人才作為集團未來的核心資源之一的戰(zhàn)略定位必須強化第 32 頁目前人力資源體系的運行取得了較好的員工滿意度與公司其他人相比，您對目前的收入水平滿意嗎？與您在外單位的同學(xué)、朋友相比，您對目前的收入水平滿意嗎？與您的工作付出相比，您對目前收入滿意嗎？通過對員工的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)目前中鋼集團超過50%的員工都對自己的薪酬比較滿意，同時只有25%的員工認(rèn)為自身的能力沒有得到有效發(fā)揮。從這兩點

31、可以看出，中鋼集團的人力資源職能發(fā)揮在員工的滿意度方面基本實現(xiàn)了管理目標(biāo)，員工對目前的執(zhí)行情況相對滿意。您認(rèn)為您在目前崗位上的能力是否得到了發(fā)揮？第 33 頁但是，作為人力資源管理職能重要一環(huán)的績效考核的目的是在員工滿意的同時，需要使組織各崗位的績效得到真實的評價，借助有效激勵手段使其獲得有效激勵，進而確保整體組織目標(biāo)的實現(xiàn)高低努力努力和品質(zhì)對任務(wù)的認(rèn)識工作績效外在激勵內(nèi)在激勵激勵的作用績效管理的綜合激勵理論模型績效管理的綜合激勵理論模型滿意感感覺到的公平激勵準(zhǔn)確的工作績效評價是有效績效管理的前提；通過準(zhǔn)確的績效評價并采取有效的激勵手段提高集團各崗位的協(xié)調(diào)性，促使集團各部分的努力方向與整體發(fā)展

32、保持一至，加快整體目標(biāo)的實現(xiàn)。組織目標(biāo)實現(xiàn)組織績效大幅提高組織績效有所提高組織績效下降組織績效無明顯變化努力方向與組織努力方向與組織目標(biāo)的一致性目標(biāo)的一致性工作努力程度工作努力程度高低第 34 頁首先因為中鋼集團整體的考核體系執(zhí)行歸屬在不同的職能部門，缺乏歸口部門對整體的績效結(jié)果進行全面分析，在強調(diào)了協(xié)同性的基礎(chǔ)上，出現(xiàn)了部分職能的管理真空現(xiàn)狀現(xiàn)狀述評述評目前，集團考核分裂工作為兩個部分，對二級子公司人事考核明顯不足，總部人力資源部不掌握二級子公司負責(zé)人業(yè)績考核指標(biāo)的具體設(shè)定和具體評定工作，由經(jīng)營發(fā)展部具體確定對子公司的業(yè)績考評，以子公司整體業(yè)績代替子公司負責(zé)人的業(yè)績考評；經(jīng)營發(fā)展部出發(fā)點在于

33、，依靠子公司上報業(yè)務(wù)開展情況做出評價；人力資源部出發(fā)點在于對子公司負責(zé)人的能力、態(tài)度、素質(zhì)等方面作出評判；出發(fā)點不同，造成對整體工作的不統(tǒng)一、不協(xié)調(diào)；集團全盤考核工作集團全盤考核工作人力資源部設(shè)置職能部室的考核內(nèi)容、考核頻率人力資源部設(shè)置職能部室的考核內(nèi)容、考核頻率，收集考核評分，作出考評，收集考核評分，作出考評人力資源部不負責(zé)、不了解下屬子公司的業(yè)績?nèi)肆Y源部不負責(zé)、不了解下屬子公司的業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)定考核指標(biāo)設(shè)定 職能部室考核： 職能部室考核由總部人力資源部全面負責(zé)，設(shè)定考核指標(biāo)，組織考核工作開展 子公司考核 子公司考核工作，主要由經(jīng)營發(fā)展部設(shè)定考核指標(biāo)并負責(zé)組織考評工作，人力資源部僅開展針

34、對人事任免的民主測評資料來源：內(nèi)部資料分析第 35 頁考核職能的分割和信息無法共享，造成人力資源部門在績效管理方面職能發(fā)揮受到約束，在考核素材和信息采集方面缺乏有力工具支撐，影響了考核頻度、考核范圍和考核精度的選擇現(xiàn)狀現(xiàn)狀述評述評經(jīng)營發(fā)展部經(jīng)營發(fā)展部考核內(nèi)容考核內(nèi)容 以子公司經(jīng)營業(yè)績考核子公司領(lǐng)導(dǎo)人 對子公司領(lǐng)導(dǎo)人進行能力、態(tài)度、素質(zhì)考核人力資源部人力資源部考核主體考核主體考核頻率考核頻率 目前為一年一次 在子公司負責(zé)人任期前開展，一般周期為2-3年 年度采用抽查方式考核方式考核方式 經(jīng)營發(fā)展部組織，各職能部室參與 民主測評、個人談話應(yīng)用應(yīng)用 向人力資源部轉(zhuǎn)遞考核結(jié)果，用于確定子公司的工資總額

35、及分配 子公司人事任免對子公司考核：經(jīng)營發(fā)展部負責(zé)二級子公司負責(zé)人的年度業(yè)績考核，人力資源部僅負責(zé)二級子公司領(lǐng)導(dǎo)人事考評，而且采用抽查方式；采用抽查方式；人力資源考核指標(biāo)制定沒有能與集團的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略執(zhí)行重點進行有效結(jié)合；由于考核手段和考核素材的采集缺乏有力的工具支持，導(dǎo)致考核范圍和頻度不能達到集團戰(zhàn)略和管控的要求考核工作在不同部門之間的分割，信息未能實現(xiàn)共享，導(dǎo)致考核結(jié)果的深入分析和績效管理的職能不能有效發(fā)揮資料來源：內(nèi)部資料分析 對子公司領(lǐng)導(dǎo)人進行投資企業(yè)部投資企業(yè)部財務(wù)部財務(wù)部 目前為一年一次第 36 頁其次，目前下屬單位負責(zé)人的業(yè)績考核指標(biāo)未與集團總部經(jīng)營戰(zhàn)略相掛鉤，這使得考核體系目

36、標(biāo)難以反映戰(zhàn)略導(dǎo)向，對戰(zhàn)略執(zhí)行的支撐作用受到限制子公司戰(zhàn)略發(fā)展方向 子公司財務(wù)指標(biāo)各子公司負責(zé)人綜合考核指標(biāo)體系中鋼集團發(fā)展戰(zhàn)略對子公司負責(zé)人推進各項考核 子公司各項業(yè)務(wù)指標(biāo) 子公司內(nèi)部運營指標(biāo) 。 。在集團公司中，子公司負責(zé)人考核指標(biāo)的確在集團公司中，子公司負責(zé)人考核指標(biāo)的確定應(yīng)全面考慮子公司的短期發(fā)展和長期發(fā)展；定應(yīng)全面考慮子公司的短期發(fā)展和長期發(fā)展；集團總部目前采用的考核體系，從考核內(nèi)容集團總部目前采用的考核體系，從考核內(nèi)容來看，更多關(guān)注的是子公司整體短期業(yè)績的來看，更多關(guān)注的是子公司整體短期業(yè)績的衡量，既不能全面反映出子公司的整體運營衡量，既不能全面反映出子公司的整體運營情況，相應(yīng)難以

37、真正反映子公司負責(zé)人本人情況，相應(yīng)難以真正反映子公司負責(zé)人本人的經(jīng)營業(yè)績。的經(jīng)營業(yè)績。集團經(jīng)營發(fā)展部目前對子公司的年度考核指集團經(jīng)營發(fā)展部目前對子公司的年度考核指標(biāo)設(shè)置完全為營業(yè)收入、利潤等財務(wù)指標(biāo)，標(biāo)設(shè)置完全為營業(yè)收入、利潤等財務(wù)指標(biāo)，而相應(yīng)內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)發(fā)展等更為體現(xiàn)企業(yè)而相應(yīng)內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)發(fā)展等更為體現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展?jié)摿Φ闹笜?biāo)相應(yīng)缺失；長遠發(fā)展?jié)摿Φ闹笜?biāo)相應(yīng)缺失；反映出集團對子公司負責(zé)人的考核偏重于短反映出集團對子公司負責(zé)人的考核偏重于短期效應(yīng)。期效應(yīng)。集團績效考核現(xiàn)狀集團績效考核現(xiàn)狀述評述評資料來源：內(nèi)部資料分析第 37 頁集團總部職能部室的考核雖然已經(jīng)展開，但結(jié)果卻陷入過度平均主義，導(dǎo)

38、致“激勵失效”現(xiàn)象的發(fā)生考核結(jié)果過于平均，基本在同一層級，沒有體現(xiàn)出考核結(jié)果應(yīng)有的結(jié)果分布，這一方面有可能是在職能部室考核指標(biāo)設(shè)置上缺乏針對性，或定性描述與定量目標(biāo)之間不匹配造成；另一方面也可能是考核主體和考核范圍、考核方式的選擇上需要進行調(diào)整。第三個原因有可能是考核對于晉升、收入等方面影響較小，使得考核流于形式。集團人力資源部組織各職能部室，從工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作效率、協(xié)調(diào)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等方面進行綜合評價;2003年，集團各職能部室的各項考核指標(biāo)值都為4分以上，評定等級均為較好。現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析分析資料來源：內(nèi)部資料分析職能部室總分值目標(biāo)管理考核結(jié)果目標(biāo)管理考核等級總裁辦31.94.56較好綜合

39、管理部28.24.03較好資產(chǎn)財務(wù)部30.94.41較好人力資源部32.24.60較好投資企業(yè)部30.64.37較好審計部30.34.33較好黨委辦31.34.47較好工會31.94.56較好紀(jì)檢監(jiān)察314.43較好第 38 頁根據(jù)調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)影響考核體系發(fā)揮作用的原因主要集中在部分考核指標(biāo)的設(shè)置和考核的結(jié)果應(yīng)用方面考核是否全面？考核是否全面？考核是否客觀？考核是否客觀？業(yè)績考核業(yè)績考核能力考核能力考核態(tài)度考核態(tài)度考核品德考核品德考核資料來源：調(diào)查問卷對您的考核結(jié)果在多大程對您的考核結(jié)果在多大程度上會影響您的收入？度上會影響您的收入？針對下屬單位的考核結(jié)果，中鋼針對下屬單位的考核結(jié)

40、果，中鋼集團有無采取充分的獎懲措施？集團有無采取充分的獎懲措施？ - 只有33%的員工認(rèn)為目前的考核制度對員工收入有很大影響；而且只有17%的員工認(rèn)為針對考核結(jié)果, 集團采取充分的獎懲措施。- 根據(jù)從品德、業(yè)績、能力、態(tài)度四個方面的考核分析而言，員工在能力考核和態(tài)度考核方面的滿意度相對較低- 而有79%的員工都認(rèn)為有必要加強考核，引入新的競爭機制1很有必要28%2必要51%3不必要9%4說不清楚12%您認(rèn)為中鋼集團有必要加強考核，您認(rèn)為中鋼集團有必要加強考核，引入新的競爭機制嗎？引入新的競爭機制嗎？第 39 頁第三，中鋼集團目前還停留在人事管理階段，沒有從戰(zhàn)略的高度清晰定義人力這種特殊資源管理

41、內(nèi)容管理方式管理理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動保護、工資調(diào)整等事務(wù)性工作人事管理只是人事部門的管理，忽略高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)。屬于靜態(tài)管理形式人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本。工作涉及到人力規(guī)劃、招聘薪酬、考評、發(fā)展、整合和調(diào)控的全過程人力資源的重要性日益凸現(xiàn)全員參與的人力資源管理。屬于動態(tài)管理形式，強調(diào)整體開發(fā)人力資源是一種稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具。中鋼集團目前的管理中鋼集團目前的管理適應(yīng)戰(zhàn)略的人力資源管理適應(yīng)戰(zhàn)略的人力資源管理管理手段手段單一，以部門內(nèi)數(shù)據(jù)應(yīng)用為主，很難保證及時、準(zhǔn)確、完整的信息提供手段多樣，信息技術(shù)與分析模型的有機結(jié)合。及時、

42、準(zhǔn)確提供決策依據(jù)第 40 頁目錄總部管控模式診斷總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷業(yè)務(wù)管理診斷財務(wù)管理診斷財務(wù)管理診斷人力資源診斷人力資源診斷信息管理診斷信息管理診斷第 41 頁信息管理診斷綜述 對信息作為集團重要資源的價值認(rèn)識不夠，對信息的重視程度不足，簡單將信息管理停留在了數(shù)據(jù)統(tǒng)計的層面 由于信息采集手段相對落后、信息采集流程不規(guī)范，導(dǎo)致信息采集結(jié)果方面的準(zhǔn)確性、及時性、標(biāo)準(zhǔn)化方面存在問題 集團缺乏統(tǒng)一的信息標(biāo)準(zhǔn)，對信息的采集、管理和挖掘、共享造成困難 IT能力與IT資產(chǎn)狀況與同行相比存在一定的差距，對集團戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)運行過程管理、風(fēng)險預(yù)警方面的支撐職能需要盡快強化第 42 頁首先，集團對于準(zhǔn)

43、確、及時的獲取下屬單位的運營信息手段單一，信息質(zhì)量保障程度低，無法為管控和決策提供支持。標(biāo)準(zhǔn)化觀念采集存儲共享利用不準(zhǔn)確、不及時、不標(biāo)準(zhǔn)、不動態(tài)和重復(fù)采集對信息的價值認(rèn)識不夠，對信息的重視程度不足用腦、紙和電子版等不同方式存儲在不同的個人、部門和單位手里。比如：光寶鋼一個客戶有好幾種名稱，沒有統(tǒng)一的代碼公司沒有對信息進行統(tǒng)一管理，即使是幾個有信息系統(tǒng)的部門信息也沒對外共享。信息的利用程度很低，即使對現(xiàn)有的少量信息，有沒有充分利用。第 43 頁其次，由于缺乏信息采集的規(guī)范化流程和信息的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，存在同一信息多次采集現(xiàn)象，不僅造成重復(fù)勞動，而且易可能造成由于信息源點不同帶來的前后信息內(nèi)容不一致業(yè)務(wù)人員財務(wù)部經(jīng)營發(fā)展部辦公室不同的職能部門向業(yè)務(wù)人員采不同的職能部門向業(yè)務(wù)人員采集統(tǒng)一信息集統(tǒng)一信息統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫財務(wù)部經(jīng)營發(fā)展部辦公室業(yè)務(wù)人員如果建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，用數(shù)據(jù)總?cè)绻⒔y(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，用數(shù)據(jù)總線集成，結(jié)果就不一樣線集成，結(jié)果就不一樣數(shù)據(jù)統(tǒng)一減少勞動重復(fù)勞動提高數(shù)據(jù)不一致性是否需要重復(fù)向同一部門或是否需要重復(fù)向同一部門或不同部門提供相同