MTP—中層管理人員培訓(xùn)課程

1、MTP經(jīng)理人管理才能發(fā)展LBS2大綱管理認知篇工作管理篇人員管理篇領(lǐng)導(dǎo)激勵篇LBS3第一章 管理者的基本認識 管理的意義 管理者的角色與功能 描述你心中所期待的上司 描述你心中所希望的部屬 管理者應(yīng)具備的態(tài)度LBS4小故事 大啟示你是在建大教堂嗎？ 有一個人某天沿著鄉(xiāng)間小路在散步，突然，他駐足觀看一大群人正在蓋一棟好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是他問其中一些人他們正在做什么？ 這人回答：我正在整修這些石頭，并且削平它的尖角以便能平穩(wěn)的把它放在另外的石頭上。 過了幾分鐘，這人走到第二個人的旁邊，提出同樣的問題，第而個人好象也在做著同樣的工作，但是他卻點了點頭，并回答說：“我正在筑一面墻”

2、。說完后，立刻把注意力又集中在切削石頭上，并且不斷的實驗它們是否可以平穩(wěn)的放在另一個石頭上。 沒多久，這個人又走到第三個人的旁邊，第三個人仍然和前二人做著一樣的工作，這人十分好奇的問他同樣的問題：你正在做什么??？ 第三個人立刻站起來，驕傲的說：“我正在建一個大教堂！”LBS5一.管理的意義 有效運用組織的各項資源有效運用組織的各項資源, ,以達到企業(yè)的目標(biāo)以達到企業(yè)的目標(biāo)資資 源源.目目 標(biāo)標(biāo)LBS6二.管理者的角色與功能1.1.承上承上 * *承擔(dān)單位職責(zé)承擔(dān)單位職責(zé) * *達成組織目標(biāo)達成組織目標(biāo) * *執(zhí)行上司的指示執(zhí)行上司的指示 2.2.啟下啟下 * *做好組織的管理做好組織的管理 *

3、 *帶領(lǐng)團隊達成任務(wù)帶領(lǐng)團隊達成任務(wù) * * 使各項資源充分有效發(fā)揮使各項資源充分有效發(fā)揮3.3.平行間平行間 * *協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) * *公關(guān)公關(guān) LBS7三.描述你心中所期待的上司1.2.3.4. .LBS8四.描述你心中所希望的部屬1.2.3.4. LBS9五.管理者應(yīng)具備的態(tài)度與意識1.建立工作的理念-使命感 &工作價值感 &一份有意義的感覺 &理念決定一切 &心智模式的轉(zhuǎn)變 &我為什么愿意擔(dān)任主管的職務(wù)? -LBS10五.管理者應(yīng)具備的態(tài)度與意識2.達成的意愿-決心 $ 積極性 成功的關(guān)鍵在于- $ 心想事成 $ 不可能? &辦不到? $是想

4、要還是一定要?LBS11第二章:組織管理的原則組織的形成原則一-指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一原則二-管理幅度適中原則三-職務(wù)的認知原則四-授權(quán)的適用LBS12二.原則一-指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一1.意義 *每一個人只有一位主管下令及監(jiān)督 *每個人只向一位主管報告 *遵循組織指揮的系統(tǒng)2.內(nèi)涵 &尊重每一個人的職位,責(zé)任 &讓每一個人能專心的完成他的工作3.例外狀況 $突發(fā)事件的緊急處理 $負責(zé)人不在時 $事先協(xié)調(diào)好時 $相關(guān)人員需回避時 LBS13五.原則四-授權(quán)的運用1.自我支配原則 人是希望根據(jù)自己的想法來決定行為的方向2.TO GET THINGS DONE THROUGH THE PEOPLE

5、3.授權(quán)的好處 .對部屬而言代表信賴 .主管可以集中精力做更重要的事 .可擴大管理的幅度 .提供部屬好的學(xué)習(xí)機會 .自主與 創(chuàng)造的發(fā)揮4.授權(quán)的障礙 .擔(dān)心部屬做不好 .自己做比較快 .擔(dān)心自己扮演角色貶低 .擔(dān)心部屬做得比自己好 .不愿放棄權(quán)力 .擔(dān)心無法掌握工作進度 LBS14第三章 計劃與執(zhí)行一.PDCA管理循環(huán)二.計劃的重要三.擬訂計劃的思維與原則四.人與事的結(jié)合五.工作分派時應(yīng)考量的原則六.狀況共有的管理LBS15一.PDCA管理循環(huán)PLAN:計劃DO:執(zhí)行CHECK:查核ACTION:改善行動A PC D健全的判斷擬訂計劃方案方針策略目標(biāo)建立基準解決問題找出原因調(diào)整差異發(fā)現(xiàn)問題進行

6、控制狀況共有交付任務(wù)工作分配LBS16二.計劃的重要性 計劃:為達成目標(biāo),事先凝聚相關(guān)人員的智能,預(yù)估未來情事的演變,以決定必要的方案與程序. 因為有了計劃,所以:A,有明確的指引方向 B可以做好事先的準備.C.打下團隊工作的基礎(chǔ). 孫子兵法的智能孫子兵法的智能 夫未戰(zhàn)而廟算勝者夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者未戰(zhàn)而廟算不勝者,得算少也得算少也;多算勝多算勝,少算不勝少算不勝,而況于無算乎而況于無算乎!吾以此吾以此觀之觀之,勝負見矣勝負見矣.LBS174.如何培育問題意識 動動腦、想一想動動腦、想一想 .假如你的小孩正在學(xué)走路假如你的小孩正在學(xué)走路,你會把家中環(huán)境作什么樣你

7、會把家中環(huán)境作什么樣的改變的改變,為什么為什么?.你家中有手電筒或蠟燭嗎你家中有手電筒或蠟燭嗎?.對部屬-目標(biāo)共存、狀況共有-容錯的雅量-設(shè)計鼓勵措施-讓部屬有思考機會-制定規(guī)則-加強培育,提升部屬能力.對自己-提高敏感度-強化自我能力-常問WHY?HOW?IF?-關(guān)心周遭事物-多用不同角度思考LBS18T-MTP 第四章 控制與問題掌握一分鐘精華一分鐘精華控制:所謂控制,包含了(發(fā)現(xiàn)差異)與(修正改善)兩項重點。問題:目標(biāo)(理想狀態(tài))與現(xiàn)實狀況間的差異,即可稱之為(問題).問題的類型:解決型問題解決型問題事后控制事后控制救火救火過去式過去式Why處理處理亡羊補牢亡羊補牢燃眉之急燃眉之急改善型

8、問題改善型問題事中控制事中控制發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在式現(xiàn)在式How改善改善精益求精精益求精見微知著見微知著預(yù)測型問題預(yù)測型問題事前控制事前控制控制控制未來式未來式If創(chuàng)造創(chuàng)造前瞻未來前瞻未來預(yù)測危機預(yù)測危機發(fā)現(xiàn)問題的障礙: .缺乏提出問題的勇氣 .缺乏思考精神 .組織文化的影響 .管理者的影響 .個人的心態(tài) .習(xí)慣的束縛問題意識(在問題還沒有明朗化以前,預(yù)先感覺到問題存在的能力)LBS19第五章 部屬的培育與教導(dǎo)一、培育部屬的責(zé)任二、掌握培育的要點三、從新開始 新從引導(dǎo)四、工作教導(dǎo)的時機五、做好工作教導(dǎo)的要、領(lǐng)LBS20二、掌握培育的要點1.冰山理論冰山 理論工作行為知識態(tài)度技能工作表現(xiàn)=知識技巧態(tài)度知

9、識 知道一般系指對工作對各種上了解的原理、原則、法規(guī)、概念等.技巧 會做指對工作上要完成任務(wù)時所具備的技巧能力等態(tài)度 愿意做指在此工作中應(yīng)具有的觀念、特質(zhì)、意愿等.LBS21三、克服溝通的障礙 動動腦、想一想.課長,早!小胖上午進公司見到課長.唉呦!難得今天準時沒遲到啊!.課長你上午有沒空,我想和你談下周發(fā)表會的 事.嗯 ,你這個月業(yè)績達到目標(biāo)沒有? 這段對話有何問題?1.來自上司或主管的障礙 自以為是自認官大學(xué)問大,死要面子.獨斷專行,愚民政策自保心態(tài)、怕下屬知道太多搶走飯碗喜歡聽好話與部屬見解及立場不同LBS222.來自部屬的障礙自卑感作祟、擔(dān)心人微言輕.為迎合上級,做不確實的報告.聽信謠

10、言以訛傳訛對上權(quán)威的恐懼,使不敢或不能與上司溝通害怕口才不好3.其他因素的障礙外在環(huán)境的障礙傳遞信息的過程語意的問題認知的問題個人態(tài)度的問題LBS23 建立正面的態(tài)度 自己不要急著說,先聽聽部屬怎么說. 建立溝通的管道 檢視周圍有無抱怨或不滿的聲音 培養(yǎng)良好的EQ 化被動為主動 聽人把話說完 鼓勵大于責(zé)備 學(xué)習(xí)問話的技巧 強化個人溝通能力4.如何克服溝通的障礙LBS24二、掌握員工需求1.馬斯洛需求層次理論(Maslow)自我實現(xiàn)尊重歸屬與愛安全生理LBS252.馬斯洛需求理論在管理上的運用需求層次需求層次管理者具體行動措施管理者具體行動措施從管理者權(quán)限思考從管理者權(quán)限思考生理的需求生理的需求

11、安全的需求安全的需求愛與歸屬的愛與歸屬的需求需求尊重的需求尊重的需求自我實現(xiàn)的自我實現(xiàn)的需求需求LBS26三、有效激勵的方式主管聽取并公平處理員工的困難充滿希望的工作前途對員工資格及晉升的重視對建設(shè)性提案的重視與信賴對工作過失的體諒工作內(nèi)容與薪資相對的增加對工作成就的承認與贊賞公平與適當(dāng)?shù)臅x升適度的工作量不低于同行業(yè)的薪資工作遭遇困難時能獲得協(xié)助適當(dāng)?shù)膽徒浣M織愉快的氣氛休假計劃1.員工所期望的:LBS27 養(yǎng)成贊美、鼓勵、感謝、關(guān)懷他人的習(xí)慣. 善用三明治的責(zé)備法. 在日常以行動表現(xiàn)關(guān)心與尊重. 維系良好的組織氣氛. 給予自主及創(chuàng)造的空間. 主動與員工溝通. 成果分享.2.主管的具體做為LBS

12、28第八章第八章 領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的來源領(lǐng)導(dǎo)力的來源建立領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)建立領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)因情景而異的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)因情景而異的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的自我經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者的自我經(jīng)營LBS29一、領(lǐng)導(dǎo)力的來源1 .領(lǐng)導(dǎo)的意義 過程:使用非強制性的影響力來指導(dǎo)以及協(xié)調(diào)組織團體中成員的活動,以試圖達成團體的目標(biāo). 性質(zhì):領(lǐng)導(dǎo)是指能否成功的使用影響力以達成既定目標(biāo)的一種品質(zhì)或特征.領(lǐng)導(dǎo)影響力 動動腦、想一想動動腦、想一想一群小朋友在一起玩一群小朋友在一起玩,是否會產(chǎn)生一位帶頭是否會產(chǎn)生一位帶頭的的孩子王孩子王,他是如何成為帶領(lǐng)者的他是如何成為帶領(lǐng)者的?LBS30 2.領(lǐng)導(dǎo)VS管理 領(lǐng)導(dǎo) 管理藝術(shù)感性效能影響科學(xué)理性

13、效率要求3.影響力的來源 權(quán)力 能力 魅力LBS31二、建立領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)1.你覺得身為本公司的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該具備哪些特質(zhì)條件?. . . . . . . . .2.哲君(PHILOSOPHER-KING) 精神、文化、修養(yǎng)、內(nèi)涵、理念、價值3.三心 包容心、無私心、積極心4.將之五德-孫子 智知識與判斷(專任智者賊) 信-信用與信服(固守信者愚) 仁-關(guān)心與溝通(惟施仁者懦) 勇-冒險與責(zé)任(純恃勇者暴) 嚴-賞罰與制度(一予嚴者殘)LBS32三、因情境而異的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo) 案例 研討出乎意料 為何錢小姐和關(guān)先生的表現(xiàn)不如預(yù)期? 如果你是鄭課長,會用什么方式交辦任務(wù)? 這個案例所突顯的問題是什么?

14、動動腦、想一想他這種老板實在很差勁,拼命的告訴你這該怎么做!那該怎么做!而且不準頂嘴、不準爭辯。他這種老板很容易相處,常與你一起打拼,讓你了解他的要求是什么?幫你解決問題,如果你有什么好的建議,他也會很用心的傾聽。他固然是我的老板沒錯,而我也受他的指揮,但是實際上我們各做各的,他只要結(jié)果 就好了,其余的一概授權(quán)給我,我只要知道他需要什么就可以,其它怎么去做都由我自己決定. 以上這三種老板的典型,你是屬于哪一種?那一種最好?你喜歡哪種?LBS33沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)模式,只有最適合的1.領(lǐng)導(dǎo)行為: 指導(dǎo)性行為(Directive Behavior):清楚的告訴部屬要做些什么、怎么做、到那里去做、以及何

15、時去做,然后密切地注意他們的表現(xiàn). 支持性行為(Supportive Behavior):傾聽部屬的心聲、支持并鼓勵他們所做的努力,然后協(xié)助他們解決問題和制定決策.2.領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)指揮式指揮式領(lǐng)導(dǎo)者提供明確的指示并且密切監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)者提供明確的指示并且密切監(jiān)督,直到部屬完成工作任直到部屬完成工作任務(wù)務(wù).教導(dǎo)式教導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)者不斷的指導(dǎo)并密切監(jiān)督部屬完成工作任務(wù)，但同時領(lǐng)導(dǎo)者不斷的指導(dǎo)并密切監(jiān)督部屬完成工作任務(wù)，但同時也向他們說明決策的內(nèi)容，要求他們提供建議，幫助他們也向他們說明決策的內(nèi)容，要求他們提供建議，幫助他們不斷求進。不斷求進。協(xié)助式協(xié)助式領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)助并支持部署完成工作任務(wù)，并在制定決策過程領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)助

16、并支持部署完成工作任務(wù)，并在制定決策過程中與他們分擔(dān)責(zé)任。中與他們分擔(dān)責(zé)任。授權(quán)式授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者將決策制定和解決問題的責(zé)任交由部屬負責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者將決策制定和解決問題的責(zé)任交由部屬負責(zé)。LBS342.2.行動才是力量行動才是力量 知道十件不如做到一件知道十件不如做到一件. . 成功從行動開始成功從行動開始 心的引擎開始激活心的引擎開始激活 從自己能做到的地方開始實踐從自己能做到的地方開始實踐 勿因小而不為勿因小而不為 吾日三省吾身吾日三省吾身 LBS35 如果想法改變、態(tài)度就會改變?nèi)绻敕ǜ淖?、態(tài)度就會改變 如果態(tài)度改變、行動就會改變?nèi)绻麘B(tài)度改變、行動就會改變 如果行動改變、習(xí)慣就會改變?nèi)绻袆痈淖?/p>

17、、習(xí)慣就會改變 如果習(xí)慣改變、人格就會改變?nèi)绻?xí)慣改變、人格就會改變 如果人格改變、命運就會改變?nèi)绻烁窀淖?、命運就會改變 如果命運改變、人生就會改變?nèi)绻\改變、人生就會改變LBS36附錄: 1.孫子兵法 謀攻篇 .百戰(zhàn)百勝,非善之善者也,不戰(zhàn)而屈人之兵,善之善者也,故上兵伐謀,其次伐兵,其下攻城; .故知勝有五:知可以與戰(zhàn),不可以與戰(zhàn)者勝;識眾寡之用者勝;上下同欲者勝;以虞 者勝;將能而君不御者聲;此五者知勝之道也. .故曰:知彼知已,百戰(zhàn)不殆;不知彼而知已,一勝一負;不知彼不知已,每戰(zhàn)必殆. 形篇 .昔之善戰(zhàn)者,先為不可勝,以待敵之可勝,不可勝在已,可勝在敵,故善戰(zhàn)者,能為不可勝,不能使

18、敵必可勝. LBS37.聲不過五;五聲之變,不可勝聽也,色不過五;五色之變,不可勝觀也,味不過五;五味之變,不可勝嘗也,戰(zhàn)勢不過奇正;奇正之變,不可勝窮也,奇正相生,如循環(huán)之無端,孰能窮之? 虛實篇 .夫兵形象水,水之行,避高而趨下;兵之形,避實而擊虛,水應(yīng)地而制流;兵因敵而制勝,故兵無常勢,水無常形,能因敵變化而取勝者,謂之神.軍爭篇 .故其疾如風(fēng),其徐如林,侵掠如火,不動如山,難知如陰,動如雷霆.勢篇 LBS38九變篇 .故用兵之法,無恃其不來,恃吾有以待也;無恃其不攻, 恃吾有所不可攻也. .故將有五危:必死,可殺也,必生,可虜也;忿速,可侮也;廉潔,可辱也;愛民,可煩也,凡此五者,將之

19、過也,用兵之災(zāi)也.行軍篇 .卒未親附而罰之,則不服,不服則難用也;卒已親附,而罰不行,則不可用也,故令之以文,齊之以武,是謂必取,令素行以教行以教其民,則民服;令不素行,以教其民,則民不服,令素信著者,與眾相得也.地形篇 .視卒如嬰兒,故可于之赴深溪;視卒如愛子,故可于之俱死.火攻篇 .主不可以怒而興帥,將不可以慍而致戰(zhàn),合于利而動,不合于利而止,怒可以復(fù)喜,慍可以復(fù)悅,亡國不可以復(fù)存,死者不可以復(fù)生,故明君慎之,良將警之.,此安國全軍之道也.LBS39小故事 大啟示你是在建大教堂嗎？ 有一個人某天沿著鄉(xiāng)間小路在散步，突然，他駐足觀看一大群人正在蓋一棟好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是他

20、問其中一些人他們正在做什么？ 這人回答：我正在整修這些石頭，并且削平它的尖角以便能平穩(wěn)的把它放在另外的石頭上。 過了幾分鐘，這人走到第二個人的旁邊，提出同樣的問題，第而個人好象也在做著同樣的工作，但是他卻點了點頭，并回答說：“我正在筑一面墻”。說完后，立刻把注意力又集中在切削石頭上，并且不斷的實驗它們是否可以平穩(wěn)的放在另一個石頭上。 沒多久，這個人又走到第三個人的旁邊，第三個人仍然和前二人做著一樣的工作，這人十分好奇的問他同樣的問題：你正在做什么?。?第三個人立刻站起來，驕傲的說：“我正在建一個大教堂！”LBS402.來自部屬的障礙自卑感作祟、擔(dān)心人微言輕.為迎合上級,做不確實的報告.聽信謠言以訛傳訛對上權(quán)威的恐懼,使不敢或不能與上司溝通害怕口才不好3.其他因素的障礙外在環(huán)境的障礙傳遞信息的過程語意的問題認知的問題個人態(tài)度的問題LBS41