人力名詞解釋簡答

1、學習好資料 歡迎下載 一. 名詞解釋 1. 人力資源管理：在正確理念的指導下，通過系統(tǒng)的職能活動，使得人盡其才，事得其人， 人事相宜，有效地實現(xiàn)組織目標的過程。 2. 人力資源：特定社會組織所擁有的，能推動其持續(xù)發(fā)展，達成其組織目標的成員能力的 組合。 3. 工作分析：全面了解一項職務的管理活動，也是對該項職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范的描 述和研究過程。 4. 工作規(guī)范：關(guān)注從事這項工作的人所具備的素質(zhì)。 5. 工作說明書：有關(guān)工作的任務，職責，責任等信息的文件。 包括：工作崗位、工作概述、 工作職責、與其他工作關(guān)系、工作條件、任職資格等。 6. 工作擴大化:是增加所執(zhí)行任務的類型。包括工作延伸和

2、工作輪換。 7工作豐富化：在員工的工作中加入更多的決策權(quán)來授給員工。是從事某項工作的人所必須 具備的知識、技術(shù)、能力和其他特點。 8. 崗位輪換：十幾并不重新設計工作本身，而是讓雇員在幾個不同的工作之間移動。 9. 彈性工作時間：是一種安排工作日程的政策，其中全日制的雇員可以根據(jù)組織所規(guī)定的 指導方針來選擇開始和結(jié)束工作的時間 10. 人力資源規(guī)劃：是一個組織科學地預測和分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求， 確定人力資源發(fā)展目標以及達成目標的措施的過程。 11. 人力資源需求預測：主要以組織的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作為依據(jù)，綜合考慮各種因 素的影響，對組織未來人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和時

3、間進行評估的活動。 12. 人力資源供給預測：了解企業(yè)外部人力資源狀況和所提供的機會和造成的威脅。 13. 德爾菲法：首先，企業(yè)必須設定預測的問題；然后，由預測者將背景資料和問題，以問 卷形式分別傳遞給參與的專家， 由專家在相互不知名的情況下獨立作出各自的預測。 預測者 在將專家所做出的預測整理后， 再次分別傳遞給專家，讓他們基于整理后的結(jié)果作重新的預 測。如此反復數(shù)次，直至專家的意見漸趨一致而得出最終結(jié)論。 14. 結(jié)構(gòu)化面試：事先制定的好所提的全部問題，然后一一提問?？脊俚臉?gòu)成有結(jié)構(gòu)：測評 的要素有結(jié)構(gòu)：面試程序和時間有結(jié)構(gòu)：面試評分標準有結(jié)構(gòu)。 15. BD面試：即行為描述面試?；谛袨?/p>

4、的連貫性原理發(fā)展起來，根據(jù)應聘者過去的工作經(jīng) 歷，判斷他選擇本組織發(fā)展的原因。 預測他未來在本組織發(fā)展采用的行為模式， 了解他對特 定性為所采取的行為模式。并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進行比較分析。 16.STAR面試：S情景 T 目標 A 行動 R結(jié)果 該面試法能很快挖掘出應聘者在過去所做的事情。 17. 人才測評中心：是一種測評人才的活動、方法、形式。技術(shù)和程序。由一系列按照待測 評維度的特點和要求而精心設計的測試， 操演和練習組成，目的在于誘發(fā)被測評者在選定的 待測評方面表現(xiàn)出有關(guān)行為而提供評價。 18. 公文處理模擬：即向每一位被測評者發(fā)給一套文件， 由于某種條件的限制，

5、他必須在給 定的時間內(nèi)處理好這些文件。處理結(jié)果將交由測評組，按既定的考評維度與標準進行考評。 19. 無領(lǐng)導小組討論 ：不指定誰充任討論的組長， 也不布置議題與議程， 更不提要求：只發(fā) 給一個簡單案例，即介紹一種管理情況， 其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題， 以引 導小組展開討論。根據(jù)每個人在討論中的表現(xiàn)及所起作用， 測評者沿既定測評維度予以給分。 20. 新員工導向：指為新員工提供有關(guān)公司和工作的基本背景情況的活動 21. 組織歸屬感：指員工自己企業(yè)從思想、感情及心理上產(chǎn)生的認同、依附、參與和投入。 是對自己單位的忠誠、承諾和責任感。 22. 職業(yè)生涯：是指一個人在其工作中所經(jīng)歷的一系

6、列職位、 工作或職業(yè)，以及與之相關(guān)的 學習好資料 歡迎下載 價值觀、工作態(tài)度、工作動機的變化過程的統(tǒng)稱。 23. 職業(yè)錨：自省的才干、動機和價值觀的模式。可以看成是個人不打算放棄的東西或價值 觀，如果非得做出選擇的話。需要經(jīng)歷搜索的過程。 24. 績效：指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果 。 25. 績效考核：收集分析評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié) 果方面的信息情況的過程。 26. 績效管理：是一個系統(tǒng)過程，從建立公司的目標和計劃開始，需要對公司的績效進行衡 量或評價，并且用評價所得的結(jié)果指導公司績效的改進，最終實現(xiàn)目標。 27. 強制分布法：強制正態(tài)分布法

7、也稱為 強制分布法”、硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài) 分布原理，即俗稱的 中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中 所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級 28.360度考核：多個主體對同個個體進行考核，多機性體現(xiàn)?？己隧樞颍夯鶎又袑痈邔?。 29. KPI :關(guān)鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設 置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分 解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 30. BSC :平衡計分卡是一種可以平衡組織內(nèi)財務指標的精確性，完整性和未來績效

8、動因的 方法。從財務、顧客、內(nèi)部流程、學習和成長四個維度確立了一個績效評價體系，從而構(gòu)成 內(nèi)部與外部的平衡、數(shù)量與質(zhì)量的平衡、結(jié)果與動機的平衡、短期目標與長期目標的平衡。 31. 績效面談：績效結(jié)果反饋給員工，讓員工正確的認識自我，評估自我。 32. 最低工資：勞動者在法定工作時間內(nèi)提供了正常勞動的前提下， 其所在企業(yè)應支付的最 低勞動報酬。 33. 工資結(jié)構(gòu)線：是一個企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)的直觀表現(xiàn)形式， 它清晰顯示出企業(yè)內(nèi)各個職務的 相對價值與其對應的實付工資之間的關(guān)系。 34. 寬帶薪酬：是指對各個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合， 從而變成相對較少的 薪酬。 35. 股票期權(quán)：股票期權(quán)是指

9、企業(yè)向主要經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格 購買的一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。 36. 員工持股計劃：公司提供給員工普通股票的整體獎勵計劃 37. 自助餐式福利：制度是企業(yè)向員工提供統(tǒng)一的基本福利， 員工可在此基礎(chǔ)上再選擇自己 喜好的額外福利。 二. 簡答題 1. 簡述人力資源的特征 能動性 產(chǎn)權(quán)的歸屬性 兩重性 時效性 再生性 社會性 2. 簡述人力資源管理系統(tǒng)的職能活動 人力資源規(guī)劃、招聘和選拔；人力資源開發(fā)；薪酬和福利；安全和健康；勞動關(guān)系。 3. 簡述人力資源管理的責任承擔者 人力資源管理部門高層直線經(jīng)理員工 4. 簡述人力資源管理的基本原則 要素有用原理 個體差異原理 同素

10、異構(gòu)原理 互補增值原理 激勵強化原理 公平競爭原理 5. 簡述人力資源管理的四大機制 激勵機制約束機制 牽引機制 競爭淘汰機制 學習好資料 歡迎下載 6. 簡述工作分析的結(jié)果 直接結(jié)果形式：工作描述 工作規(guī)范（任職資格） 7. 為什么要進行工作分析 （1 ）使整個企業(yè)有明確的職責和工作范圍 （2） 招聘、選拔、使用所需的人員 （3） 制定職工培訓、發(fā)展規(guī)劃 （4） 設計出合理的工資、獎酬、福利政策制度 （5） 制定考核標準，正確開展績效評估工作 （6） 設計、制定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) （7 ）制定企業(yè)人力資源規(guī)劃 8. 常見的工作設計的類型有哪些 為腦力能力而設計 為安全和健康而設計 為激勵而設計

11、為效率而設計 9. 簡述富有激勵作用的工作的特征 1 技能的多樣性一一在多大程度上要求多種技能來執(zhí)行有關(guān)任務 2任務的完整性一一在多大程度上要求從頭到尾完成“整個”工作 3任務的重要性一一在多大程度上要求對他人生活產(chǎn)生重要影響 4自主性一一在多大程度上允許一個人自己決定如何開展工作 5反饋一一在多大程度上一個人能從工作本身得到有關(guān)操作效率的明確信息 10簡述人力資源規(guī)劃的作用 預見未來，減少未來的不確定性 確保組織戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃的有效實施 對組織緊缺的人才發(fā)出引進或開發(fā)的預警信號 更有效和更有效率地使用崗位上的員工，防止過多的招人而后進行裁員 使現(xiàn)有員工更加滿意：降低缺勤率、 降低人員

12、流失率、減少事故發(fā)生率、帶來高的工作質(zhì)量 與其他職能活動：比如，招聘 11. 簡述人力資源規(guī)劃的過程 1. 調(diào)查收集和整理相關(guān)信息。 2.人力資源需求預測和供給預測。 3.平衡分析及措施的制定。 4. 編制人力資源規(guī)劃。5.人力資源的實施與評估。 12. 影響外部供給預測的因素有哪些 本地區(qū)人口規(guī)模（人力資源率）和人力資源增長率 地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成（年齡、性別、所受教育等） 地區(qū)教育水平（地區(qū)政府、企業(yè)對教育與培訓的投入力度、本地區(qū)高等院校、研究所數(shù)量與 質(zhì)量） 本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平 本地區(qū)物價水平（通脹率） 本地區(qū)同行業(yè)勞動力平均價格以及與其他地區(qū)比較價格 本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、勞

13、動力的工作價值觀 地區(qū)地理位置對外地人口的吸引力以及外地勞動力的數(shù)量與質(zhì)量 國家、地區(qū)法規(guī)的影響 13. 為什么說招聘稱為人力資源管理的經(jīng)常性工作之一 市場的競爭歸根到底是人才的競爭，涉及到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的各個階段； 一個企業(yè)不可能永遠留住自己所需要的人才，不可控性，企業(yè)的正常性流動都使得人員 招聘是正常性的活動。 14. 招聘原則有哪些 合法 效果效率 公平公正 15俗話說，良好的開始等于成功了一半。請問，成功招聘的前提性工作有哪些 學習好資料 歡迎下載 16. 簡述外部招聘和內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點比較 外部招聘優(yōu)點：能帶來新思想，新想法；有利于招到新人才；起到樹立形象的作用。 缺點：篩選難度大

14、，時間長；進入角色慢；招募成本大；決策風險大；影響內(nèi)部員工積極 性。 內(nèi)部招聘優(yōu)點：準確性高；適應性快；激勵性強；費用較低； 缺點：會在組織造成矛盾；容易造成“近親繁殖” ；不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚。 17. 簡述申請表和簡歷的區(qū)別 申請表形式直接了當，結(jié)構(gòu)完整，限制了必要的內(nèi)容。可以節(jié)省時間。但形式封閉，限制了 創(chuàng)造性，制定和分發(fā)費用較高。 個人簡歷形式開放，允許申請人強調(diào)他認為重要的東西。費用較小。允許申請人點綴自己。 但允許申請人略去某些東西，真實性難以判斷。 18. 簡述面試的真正目的 評估應試者干好工作的能力； 評估應試者是否適合擔任這個工作； 完成對應試者的剖析； 信息的證實，能

15、力的進一步考核； 進一步論證素質(zhì)與工作崗位之間的匹配性 19. 簡述面試中常常出現(xiàn)的問題 一、面試人員無法勝任面談工作。 二、面試內(nèi)容不確定。 三、濫用壓力面試。四、不切實際的自夸。 20. 簡述情商的內(nèi)容 自我意識、控制情緒、自我激勵、認識他人的情緒、人際交往技巧 21. 簡述培訓的使命 組織：引導新員工 改善績效 提升員工價值 開發(fā)高層領(lǐng)導技能 個人：學會認知 學會做事 學會共同工作和生活 促進個人發(fā)展 22. 簡述培訓的四大要素 模式 內(nèi)容 培訓師受訓者 23. 常見的培訓類型有哪些 崗前培訓在崗培訓 脫產(chǎn)培訓 24. 一次成功的培訓需要哪些主體的支持 高層管理人員的支持 主管的支持 受

16、訓者的支持 后勤等服務性支持制度保障 25. 在培訓師的選擇上我們常常感覺到困惑。請簡述內(nèi)部培訓師和外部培訓師的優(yōu)缺點比較 外部專家 （優(yōu)點）：選擇優(yōu)勢大，可聘請到真正的專家；能帶來許多全新理念；可提升培 訓檔次，引起組織內(nèi)各方的重視；容易醞釀氣氛，從而促進培訓效果。 （缺點）：因接觸 時間短，對所選專家無法做出準確的判斷；溝通較為困難；對本組織的陌生，傳授的內(nèi)容可 能不實用；可能偏重于理論，對實際技能認識不足；實際的管理和控制較難；成本較高。 內(nèi)部專家 （優(yōu)點）：對內(nèi)部情況較為熟悉，能教到點子上；能激勵員工的上進心，有利于 組織文化的建立；易控制，成本低。 （缺點）：近親繁殖，不易提升境界；

17、選擇范圍小， 受限制大；權(quán)威不夠；可能引不起學習者足夠的熱情。 26. 簡述培訓評估的內(nèi)容。 反應：學員對課程是否喜歡 學識：學員學到哪些原理、事實和技能技巧 行為：通過培訓，學 員的職業(yè)行為有哪些變化效果：通過培訓，學員在降低成本、改善質(zhì)量和提高利潤方面取得 哪些成效 27. 在職業(yè)生涯管理中，組織需要扮演什么樣的角色 學習好資料 歡迎下載 28. 簡述霍蘭德的職業(yè)和性格匹配理論 霍蘭德關(guān)于人的性格分類：現(xiàn)實型（實際型）學者型（研究型）社交型（社會型） 事業(yè)型（企業(yè)型）常規(guī)型（傳統(tǒng)型）藝術(shù)型 霍蘭德認為，如果某人的兩種個性類型是緊挨的，那么他就很容易選定一種職業(yè) 29. 簡述績效的性質(zhì) 多因

18、性、多維性、動態(tài)性 30. 績效管理的系統(tǒng)構(gòu)件有哪些 績效計劃持續(xù)的績效溝通 績效考評績效評估會議 績效診斷和改善 再計劃 31. 簡述績效考核的內(nèi)容 德能勤績 32. 常見的評價人來源有哪些？并簡述每一個主體的優(yōu)缺點 直接上司（熟悉員工工作內(nèi)容、標準與表現(xiàn)；有利于觀察；能強化權(quán)威和命令鏈；易于為員 工所接受；容易摻入主管個人情感因素） 同事（接觸頻繁；了解工作與表現(xiàn)；對晉升預測較為準確；易造成相互競爭） 下級（熟悉上級的各種能力；很少被采用：破壞權(quán)威；控制不好易造成打擊報復） 自我評價； 客戶評價； 360度考核 33. 簡述亞當斯的公平理論的內(nèi)容 1、公平是激勵的動力。 2、公平理論的模式

19、（即方程式） :Qp/lp=Qo/lo 3、不公平的心理行為。 34. 簡述影響薪酬制定的因素 內(nèi)因：職務的高低技能等級工作的時間工作環(huán)境（危險性、舒適性） 年齡與工齡領(lǐng)導風格企業(yè)的支付能力 外因：生活費用與物價水平地區(qū)和行業(yè)間的工資水平勞動力市場的供求狀況 勞動力的潛在替代物（資本）風俗習慣 35. 簡述薪酬制定的基本原則 合法性經(jīng)濟性激勵性競爭性公平性適用性（ *原則） 36. 簡述斯坎倫計劃的主要原理 合作同一能力參與制收益分享（*原理） 三. 論述題 1.試論述傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別。 在管理理念上，人力資源管理視員工為有價值的資源，傳統(tǒng)人事管理視員工為成本負擔。 在管理

20、活動的目的上， 人力資源以滿足員工自我發(fā)展的需要， 保障組織的長遠利益的實現(xiàn)為 目的。而傳統(tǒng)人事管理以保障組織短期目標的實現(xiàn)為目的。 在管理模式上，前者以人為中心，后者以事為中心。 在管理視野上，前者具有廣闊、具有遠程性。后者具有狹窄、短期性。 在管理性質(zhì)上，前者具有戰(zhàn)略、策略性。后者具有戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務性。 在管理互動內(nèi)容上，前者豐富，后者簡單。 在企業(yè)管理中的地位，前者屬于決策層，后者屬于執(zhí)行層。 在管理功能上，前者功能有效整合，注重系統(tǒng)性，后者單一、分散。 與其他部門的關(guān)系，前者處于和諧、合作的關(guān)系。后者處于對立、抵觸的關(guān)系。 2. 試論述人力資源管理的重要性。 企業(yè)管理發(fā)展的必然 學習好資料

21、 歡迎下載 成功企業(yè)的特質(zhì) 做長壽公司的秘訣 提高職業(yè)生活質(zhì)量 提高企業(yè)競爭力 3. 工作設計的中心是人還是工作？ 4當一個組織出現(xiàn)人員短缺的時候，一般采用哪些應對措施來達到人力資源的供需平衡？ 把內(nèi)部一些富余人員安排到人員短缺的崗位上去； 培訓部分內(nèi)部員工，使他們勝任工作要求；鼓勵員工加班加點； 出臺一些管理政策或措施，提高員工的工作效率； 聘用一些兼職人員； 外包; 聘用一些臨時性全職人員； 招聘正式員工添置新設備，用設備來減少人員的短缺。 5. 當一個組織出現(xiàn)人員過剩的時候，一般采用哪些應對措施來達到人力資源的供需平衡？ 擴大有效業(yè)務量，如提高產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、改進售后服務；轉(zhuǎn)移員工到其他

22、企業(yè)；鼓勵提前 退休；減少工作時間；減低工資與減少福利；鼓勵員工辭職；臨時下崗；裁員；賣掉或關(guān)掉 一些子公司。 6你如何看待裁員？ 積極意義：降低成本，尤其是勞動力成本，提高企業(yè)未來的競爭能力； 技術(shù)變革減少了對人力資源的數(shù)量需求，滿足了結(jié)構(gòu)性調(diào)整的需要； 兼并和收購一一減少官僚性日常事務，替換出管理人員和一些專業(yè)技術(shù)人員 消極意義：短期獲利，但長期效應可能是負的；裁員導致了人才的流失，而且常常阻斷了人 們賴以發(fā)展創(chuàng)造力和靈活性的社會網(wǎng)絡； 許多在裁員運動中被請回家的員工后來被證明是企業(yè)的一種無法被替代的資產(chǎn) 許多公司以重新雇傭來收場； 僥幸留下的員工會變得心胸狹窄、以自我為中心、不愿冒風險； 員工看不到晉升與發(fā)展的希望，士氣低落一一主動辭職； 裁員處理不當，還會影