人力資源部門工作職責(zé)

1、人力資源部門工作職責(zé)請說明有那些工作內(nèi)容 ,各崗位具體的職責(zé) .提問者： qhqsf - 二級最佳答案人力資源管理是通過決策、計(jì)劃、組織、指揮、控制、評估、 、協(xié)調(diào)、激勵等管理職能對組 織中的人與人、人與事、事與事之間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，以激勵人的創(chuàng)造力，發(fā)掘人的潛能， 以實(shí)現(xiàn)組織的愿景目標(biāo)和個人愿望的過程。當(dāng)然， 人力資源管理內(nèi)容較多， 涉及面較廣。為 此，現(xiàn)在僅就非人力資源主管即職能部門主管經(jīng)理人的人力資源管理功能這個專題， 將自己 的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)及所學(xué)、所得作一些歸納、整理，闡述如下。一、人力資源管理架構(gòu)（一）人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別。20 世紀(jì) 90 年代以前， 傳統(tǒng)人事管理偏重于人事

2、行政， 只是在處理招聘、 出勤、獎懲、 薪資、 檔案管理等一些行政事務(wù)性工作， 其原則是在合適的時間、 合適的地點(diǎn)， 使用合適數(shù)量的人。 傳統(tǒng)人事管理也做新人入職培訓(xùn)等一些培訓(xùn)工作，但很不深入， 沒有體系， 目標(biāo)把握性不強(qiáng)。由于傳統(tǒng)人事管理工作技術(shù)含量少， 大都只是屬于行政或者總務(wù)職責(zé)里一小部分， 往往被定 位為后勤服務(wù)工作，國企的勞資部門即是如此。由于人力、 物力、財力構(gòu)成了企業(yè)三力， 人力是企業(yè)的一個非常重要、 不可或缺的生產(chǎn)要素。 物力是我們所指的產(chǎn)品、 設(shè)備等等， 財力指的是資金之類，它們都是靜態(tài)的資源； 而人力資 源，除了利用物力、財力資源之外，其自身就是一種活性化的、動態(tài)的資源，它

3、有一個突出 的特征就是可以再生、挖掘、可持續(xù)發(fā)展。同樣要說明的是，人力資源千差萬別，每一個人 都具有不同的個性特征、 不同的思想、 不同的經(jīng)歷與學(xué)識。 傳統(tǒng)的人事管理往往強(qiáng)調(diào)對人的 “管理”，偏重于管理層面，有強(qiáng)烈的 “控制”味道。傳統(tǒng)人事管理更強(qiáng)調(diào)個人對組織、個 人對規(guī)章制度的服從；因而忽視人性化，缺少對人力資源的差異化管理。90 年代以后，隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理模式的深刻變革，在企業(yè)管理中，人作為一項(xiàng)資源，而且 是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略資源的思想得到了廣泛認(rèn)同。 在這一管理思想的指導(dǎo)下， 以人才測評、 績 效評估和激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立，并逐漸顯示出其重要作用。進(jìn)入21 世紀(jì)人力資源管

4、理的作用被企業(yè)界提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度。顯然現(xiàn)代人力資源管理已從Personnel （人事）轉(zhuǎn)變?yōu)?Human Resources （人力資源管理），強(qiáng)調(diào)人不僅是要 Management （管理），而是要Development （發(fā)展），它側(cè)重于把人力當(dāng)成資 源來看待， 強(qiáng)調(diào)人性化管理與人力資源開發(fā)， 也更強(qiáng)調(diào)對組織目標(biāo)的把握， 其工作具前瞻性， 成為企業(yè)策略性規(guī)劃的一部分。 其原則是為組織的目標(biāo)而在確定的時間、 確定的崗位， 用正 確的方法激勵準(zhǔn)確數(shù)量的確當(dāng)?shù)娜恕?人力資源部門亦由原來非主流的行政事務(wù)部門， 成為企 業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴和績效部門。 據(jù)此，人力資源管理工作者也逐漸由過去那種

5、行政 福利角色轉(zhuǎn)變?yōu)楦邔又鞴艿淖稍冾檰枴?戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴、 管理職能專家和變革的倡導(dǎo)者， 成為 績效改善的顧問，成為專職的Teacher（教練）和企業(yè)文化最有力的推動者，而參與到企業(yè)的各個層面。同時，現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)人力資源管理工作不僅是由人力資源部門來承擔(dān)具體的事務(wù)性 工作，更是職能部門主管經(jīng)理人員的日常管理工作之一，即職能主管也成為人力資源主管， 這也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的一個顯著區(qū)別。(二) 人力資源管理體系總體來說，整個人力資源管理體系可以歸納為“征” 、“選”、“育”、“用”、“留”、“查”等六 個字，即征才、選才、育才、用才、留才、查才(考核) ，加上其基礎(chǔ)工作 -“

6、工作分析” ， 就是人力資源管理的全過程。(三) 、人力資源發(fā)展。人力預(yù)估、人力培育、績效管理構(gòu)成了人力資源發(fā)展的三個動作。1、人力預(yù)估與非人力資源主管關(guān)系密切。在人力預(yù)估里面， “現(xiàn)階段及未來用多少人， 工作發(fā)生變化需要什么樣的人” ，此項(xiàng)工作需要 職能部門主管來做， 因?yàn)樗钋宄?而不是人力資源部門主管最清楚。 人力資源主管當(dāng)然要 知道如何去控制人力，但少不了職能主管的協(xié)助。2、由于人力資源是企業(yè)的第一資源，現(xiàn)代管理必須注重發(fā)揮人的作用，圍繞人來構(gòu)筑企業(yè) 的核心能力。 教育訓(xùn)練作為開發(fā)與發(fā)展人力的基本手段， 以突破了純教育意義， 而成為現(xiàn)代 企業(yè)管理的重要手段以及企業(yè)競爭力的重要組成部分

7、。人力培育包括幾個大項(xiàng)：(1) OFF JT; ( 2) DST,即OJT; (3) SD; (4) TT。其中DST ( DEPARTMENT SKILL TRAINING ),實(shí)際也就是我們所說的 “ OJT” ,主要是指“部 門專業(yè)訓(xùn)練” ，即在崗位上的訓(xùn)練 (ON THE JOB TRAINING );OFF JT(OFF THE JOB TRAINING )是指“養(yǎng)成訓(xùn)練” ，也就是我們所講的內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn);SD( SELF DEVELOPMENT )指個人 “自我啟發(fā)式訓(xùn)練” ;TT(TEACHER TRAINING )指的是 “內(nèi)部講師訓(xùn)練” 。以上這些都不僅僅是人力資源部的工作，

8、而是所有主管經(jīng)理人的工作。 實(shí)際上做得最多的就 是“ DST”，即部門工作教導(dǎo)，是所有主管隨時隨地在工作崗位上的教導(dǎo)，比如說經(jīng)驗(yàn)傳承 就是在這里體現(xiàn)的。人力資源部側(cè)重點(diǎn)是在整合公司的訓(xùn)練， 規(guī)劃公司的培訓(xùn)體系。 而具體的訓(xùn)練講授， 是那種 屬于公共性的訓(xùn)練，比如管理理念的訓(xùn)練、如何做工作教導(dǎo)等等；還有“TT”，也就是內(nèi)部講師訓(xùn)練等，這一些才是人力資源部的工作。3、績效管理是衡量、傳達(dá)和獎勵員工的重要才能與績效水平，其目的是讓員工明白企業(yè)、 團(tuán)隊(duì)對其要求的是什么， 以及他如何開展工作和改進(jìn)工作。 績效考核是績效管理循環(huán)中的一 個環(huán)節(jié)，主要實(shí)現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)， 二是價值評價。 現(xiàn)代企業(yè)的績

9、效考核是一個立 體的全過程的考核。 考核中主管人員對下屬的評價不僅反饋下屬的工作表現(xiàn)， 而且可以充分 表現(xiàn)主管人員的管理藝術(shù)。 主管在工作過程中與下屬不斷溝通、 輔導(dǎo)與幫助， 記錄下屬的工 作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)。 在日?？己酥袕?qiáng)調(diào)績效的持續(xù)改善， 這比考核本身更重要。 因?yàn)楦髀毮?部門的管理才是績效管理真正的實(shí)踐者和受益者。 通過他們借助績效管理來達(dá)到提高效益的 目標(biāo)。這也是職能部門主管經(jīng)理人的日常工作之一。（四）、員工管理所謂的員工管理包括： 考勤、獎懲、薪資、福利、 離職等， 都是一些人事行政的事物性工作。 員工的任用、留用，員工關(guān)系的處理，員工職業(yè)發(fā)展、員工共識的產(chǎn)生，這一些都無疑成為 職能

10、部門主管工作之一。 任何層級的主管都有員工管理的職責(zé)， 都有義務(wù)讓自己的下屬如何 提高工作意愿， 如何去激發(fā)他們的工作潛能， 提升他們的工作績效。 這一些都?xì)w結(jié)為員工管 理。此外還要凝聚團(tuán)隊(duì)， 建設(shè)員工關(guān)系。 員工關(guān)系不等于勞資關(guān)系。這里所說的員工關(guān)系， 即勞 工關(guān)系，它涵蓋了三種：A、勞資關(guān)系；B、勞管關(guān)系；C勞勞關(guān)系。A是雇傭關(guān)系；B是主從關(guān)系，即主管與下屬的關(guān)系； C 是同事與同事之間的關(guān)系。你是主管，你要凝聚你的團(tuán) 隊(duì)氣氛，塑造好的團(tuán)隊(duì)氣氛，讓大家能夠愉快地相處、工作。實(shí)際上這也是人力資源管理里面“人性化管理”的一個必然要求?，F(xiàn)代企業(yè)有兩個重要的環(huán)境因素，一是硬體環(huán)境，二是 軟件環(huán)境。

11、 硬體環(huán)境指工作的硬件， 如辦公設(shè)施、 辦公環(huán)境等； 軟件環(huán)境指氣氛和心理環(huán)境， 氣氛的營造是我們所有主管的事情。所有的主管都責(zé)無旁待地要為創(chuàng)造良好團(tuán)隊(duì)氣氛而努 力，尤其在知識員工越來越多， 民主程度越來越強(qiáng)的今天。非常可惜的是在現(xiàn)實(shí)管理中，有 不少的團(tuán)隊(duì)氣氛不僅談不上是好氣氛，簡直就是詭異。主管高高在上，不具備一點(diǎn)親和力， 他除了考慮到自己的事情以外， 很少真正去關(guān)心下屬； 因而優(yōu)秀的人才不斷離職， 此種狀況 可稱之為“英才早逝” ；如此又哪里會產(chǎn)生好的團(tuán)隊(duì)績效？二、非人力資源主管的人力資源管理功能非人力資源主管應(yīng)該具有如下的人力資源管理功能，這些也是其應(yīng)具備的工作職責(zé)之一：（一）、人員的招

12、募、任用：一般而言， 人員的招募， 人力資源部只是做初選的動作， 而復(fù)選是非人事主管的事情。 面談、 專業(yè)測試都是直線經(jīng)理人的工作之一； 作決定任用， 也由非人力資源主管根據(jù)自己的核決權(quán) 限來決定。 所以非人力資源主管要有面談的技巧， 要有任用決策的技巧和能力。 聘用到一個 完全合適的人真的不是一件容易的事情， 甚至公司可能會因?yàn)橛萌瞬划?dāng)而帶來巨大損失。 如 何用人、 聘人實(shí)際也是一門學(xué)問。 許多知名大企業(yè)的決策者無一不是用人的高手， 如松下幸 之助。一定不能有這樣一個錯誤的觀念， 不要以為我們施舍給應(yīng)征者一個工作的機(jī)會， 實(shí)際上是應(yīng) 征者給了公司一個機(jī)會，一個了解與合作的機(jī)會，我們要慶幸可能

13、找到一個好的工作伙伴。（二）、提升部屬工作意愿會不會做是一回事， 愿不愿做又是一回事。在我們看來， 部屬有能力去做， 但他不愿意采取 行動， 這是最大的管理缺失，說明在人力的運(yùn)用上出了偏差。不錯，我們有權(quán)利解雇這位工作不積極的下屬。 但是， 我們是否檢討過自己呢？如果我們站在員工的立場為他想想，難道真的全是他的問題，而自己就沒有一點(diǎn)該負(fù)擔(dān)的責(zé)任？根據(jù)我們的實(shí)踐，進(jìn)入職場的員工， 基本上沒有人想到如何逃避工作， 如何偷懶， 相反都是 極力想把自己的本職工作做好， 期望得到上司的肯定、同事的認(rèn)可。事實(shí)上確有所謂“不可 救藥、懶惰的家伙”存在，但肯定那不是出于他們的本意。部屬缺少工作意愿，其原因有很

14、多方面；作為主管人員須認(rèn)真、細(xì)致地去思考、分析：工作不適應(yīng)、工作單調(diào)、人際關(guān)系不好、不公平、薪水不滿、沒有發(fā)展的機(jī)會，等等都有可 能影響部屬的工作意愿。 作為非人事主管的一個重要人力資源管理職責(zé)， 就是想辦法真實(shí)而 全面地了解部屬，本著真誠關(guān)心的態(tài)度，找出部屬真正所謂“懶惰”的原因，然后再逐一解 決。（三）、教導(dǎo)和訓(xùn)練部屬很顯然，每一個部屬的績效構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)的績效，因此我們有100%的責(zé)任提升部屬的工作技能。如果僅僅抱怨部屬能力不足、 技能缺乏， 除了損害到主管自身的形象， 使部屬喪失信心、 失望之外， 再沒有什么實(shí)際的好處。 這是很淺顯的道理， 遺憾的是現(xiàn)在仍有許多主管不清楚 它的重要意義。

15、例子很多， 就不在此做更多的說明。 不過， 從實(shí)務(wù)出發(fā)， 我將強(qiáng)調(diào)如下幾點(diǎn)。1、“忙”不是借口，很多的主管開口即說：太忙了，哪有時間做培訓(xùn)。這句話起碼說明了兩 個意思： 一是授權(quán)的工作沒有做好， 沒有很好地把自己的事情分配給下屬去做； 二是頭腦里 對人力培育未能真正引起重視。 “忙”不能成為推托教導(dǎo)訓(xùn)練部屬的借口，我們應(yīng)該實(shí)際承 擔(dān)應(yīng)負(fù)責(zé)的義務(wù)。當(dāng)然， 正式的培訓(xùn)課程因?yàn)橛杏?jì)劃、有目的而能夠有較好的成效；但不見 得一定要舉辦正式的培訓(xùn)課程。 實(shí)際上我們隨時都可以進(jìn)行訓(xùn)練， 且實(shí)際也在做， 比如晨會、 例會、一次討論、一個示范等都能夠起到訓(xùn)練效果，甚至是我們的為人、作風(fēng)、習(xí)慣等等都 能對部屬產(chǎn)生

16、深刻的影響。如果這種無意識的培訓(xùn)能將培訓(xùn)目的設(shè)計(jì)進(jìn)去，收效更好。2、沒有學(xué)習(xí)的機(jī)會成為離職的原因，曾經(jīng)常與離職員工作離職面談，往往其中有不少被公 認(rèn)優(yōu)秀的同事告訴我，他離職的根本原因就是“在公司里學(xué)不到東西” 。他說他從進(jìn)入公司 開始只是付出自己的努力， 貢獻(xiàn)自己的聰明才智及過去的經(jīng)驗(yàn)， 而公司沒有給過他任何充電 的機(jī)會。再發(fā)展下去，自己將成為一個時代的落伍者。因此， 做為一名稱職的非人力資源主 管，我們一方面要善于擠壓部屬的能力，但另一方面一定要肩負(fù)起為部屬“充電”的責(zé)任。3、“留一手”已不適合今天的時代，在早期資訊不發(fā)達(dá)的時代，作為主管，為了顯示能力、 本事，或以此維護(hù)自己的權(quán)威和影響，

17、“留一手” 或許有一定的效果。 但今天已經(jīng)是一個 “秀 才不出門，盡知天下事”的時代，資訊十分發(fā)達(dá)，從我們這里學(xué)不到的東西，部屬可以從其 他地方學(xué)到。“留一手” ，除了部屬或團(tuán)隊(duì)績效可能不會好之外， 作為主管的向心力與凝聚力 也一定不會好。四）、激勵部屬 從小孩學(xué)步你會發(fā)現(xiàn)， 由于受到媽媽的激勵， 小孩子會興奮地多走幾步； 足球場上你會看到， 由于受到球迷狂熱地助威， 球員會爆發(fā)出無窮的力量， 這種助威也正是一種激勵的方式。 事 實(shí)上， 所有的人都要受到激勵， 包括我們自己。 當(dāng)上司在公司的會議上稱贊我們的團(tuán)隊(duì)是一 個好的團(tuán)隊(duì)，成績是如何優(yōu)秀，那時我們又是怎樣的感覺？是否有想把工作做得更好的念

18、 頭？一定會有！ 因此，務(wù)必記住部屬與我們一樣， 他需要我們的激勵， 也不是一次就可以完 成，而是要持續(xù)不斷地進(jìn)行。1、激勵是一種能力：事實(shí)上，很多主管并沒有認(rèn)識到這點(diǎn)。許多主管實(shí)際上很有激勵的才 能，可惜沒有意識到要善加運(yùn)用，只用了不到自己激勵才能的2%。有的主管非常“吝嗇” ，他吝于開口， 只是在安排部屬一個又一個的工作任務(wù)讓部屬去完成， 卻幾乎從來沒有對部屬 說過哪怕是“你做得太好了！ ”這么簡單的話。2、激勵應(yīng)當(dāng)因人而異：根據(jù)馬斯洛的五大需求理論，每個人都有不同的需求，同一個人不 同時間的需求也不一樣。 當(dāng)一個在沙漠里長途跋涉多日， 沒有吃， 沒有喝的人，除了給他水 和面包， 給他黃金

19、難道會有什么用嗎？毫無疑問， 優(yōu)秀的主管們都能夠走到部屬中間， 善于 了解部屬，善于發(fā)現(xiàn)部屬的個人需求，從而采取不同的激勵措施。3、激勵的方式有兩種：一是物質(zhì)層面的，另一個是精神上的。從物質(zhì)上來講，有加薪、晉 升、獎金，給予更高的工作挑戰(zhàn)、工作崗位輪調(diào)等等；精神層面則為語言上的，沒有固定的 模式，表現(xiàn)為稱贊、肯定、表揚(yáng)等等。很難講哪一種激勵方式更重要、更有效。不過，物質(zhì) 層面受到的限制要多一些，往往要考慮到公司成本、公司的組織結(jié)構(gòu)、 工作分配本身； 而精 神層面就不一樣，可以隨時隨地進(jìn)行，而且成本低、效果佳。比如，我們不可能每天都能夠 為部屬加薪，但可以每天都對部屬的成績給予充分的肯定。當(dāng)然激

20、勵這種方式是要運(yùn)用一定的手段才能夠達(dá)到我們預(yù)期的效果， 有一點(diǎn)請牢記在心， 激 勵下屬時一定要出自真心，也要做得滴水不漏；否則會讓部屬感到你虛偽、缺乏真誠。（五）、進(jìn)行績效評估績效評估是職能部門主管經(jīng)理人的一個非常重要的職責(zé)。 部屬到了我們的工作團(tuán)隊(duì)， 其工作 如何？人力資源部不是最清楚，只有職能部門主管最清楚。績效評估在整個人力資源管理中占有重要的地位， 它是工資、 獎金、 晉升等工作的基礎(chǔ)和依 據(jù)，是主管對部屬所做的一個整體性評價。 與此同時， 部屬經(jīng)過一段時間的工作也希望知道 自己在上司心目中的看法、 位置。 遺憾的是很多主管輕視績效考核， 要么認(rèn)為績效評估是一 個填表的數(shù)字游戲， 要么

21、就認(rèn)為比較繁瑣， 也不能真正運(yùn)用考核的結(jié)果。 作為職能部門的主 管經(jīng)理人，除了認(rèn)識到績效評估的重要性之外，還需強(qiáng)調(diào)如下兩點(diǎn)：1、績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與量化，用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)去考核員工， 這是績效考核中最為重要的問題。 一份好的工作說明書已經(jīng)對 某個崗位、 某個部屬的工作職責(zé)作了清楚的說明， 但還不夠。 作為主管，應(yīng)該與部屬去做雙 向溝通， 做績效考評的初期面談。 不要以為這是件什么困難的事情， 只不過要花些精力而罷 了。一個很簡單的方法就是：對于這項(xiàng)職責(zé)，部屬應(yīng)該做到什么樣的程度，你就會滿意。這 樣在溝通之后， 將雙方認(rèn)為達(dá)到滿意程度的事項(xiàng)記下來， 績效考核的標(biāo)準(zhǔn)就訂定出來了。 你 一定要注意標(biāo)準(zhǔn)的高低問題， 保守的部屬往往會訂一個低一些的標(biāo)準(zhǔn)； 而期望值高的部屬往 往會自己訂一個高一點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)；但無論如何，你的目的是訂一個切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)。2、 “雙贏”與績效發(fā)展，人力資源管理要講“雙贏” ，企業(yè)要進(jìn)步，員工也需要與公司一起成長。所以在人力資源管 理觀念里