戰(zhàn)略管理五項(xiàng)任務(wù)

1、戰(zhàn) 略建立目標(biāo)體系建立目標(biāo)體系的目的是將公司的戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體 的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而使得公司的進(jìn)展有一個(gè)可以測(cè)度的標(biāo)準(zhǔn)。成功的管理者建 立的公司業(yè)績(jī)目標(biāo)往往需要執(zhí)行者付出嚴(yán)格的努力。達(dá)到大膽的、積極進(jìn)取 的業(yè)績(jī)目標(biāo)所帶來(lái)的挑戰(zhàn)往往會(huì)促使公司變得更加富于創(chuàng)造力，更加迫切地改善和提高公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)位置。在采取行動(dòng)時(shí)目標(biāo)更加明確、精力 更加集中。所建立的目標(biāo)體系如果霄要公司付出真正的努力，就有助于建立 一道防火墻，抵御組織的自滿(mǎn)情緒，防止公司在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面的低度提高。 正如葆維茨。佩普(Pep Boys -Manny )公司的首席執(zhí)行官摩爾。杰克所 說(shuō)：如果您想獲得卓越的結(jié)果，那么

2、就制定卓越的目標(biāo)吧！”目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績(jī)和進(jìn)度的標(biāo)尺。目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與。 公司中的每一個(gè)單元都必須有 一個(gè)具體的、可測(cè)度的業(yè)績(jī)目標(biāo)，其中，各個(gè)單元的這些目標(biāo)必須對(duì)完成公 司的目標(biāo)有實(shí)際的意義。如果整個(gè)公司的目標(biāo)體系分解成了各個(gè)組織單元和 低層管理者的明確具體的分目標(biāo)，那么，在整個(gè)公司中就會(huì)形成一種以結(jié)果 為導(dǎo)向的氣氛。如果公司內(nèi)部對(duì)所作所為混沌無(wú)知，那么，公司將一事無(wú)成。 最理想的情形是，建立團(tuán)隊(duì)工作精神。組織中的每一個(gè)單元都奮力完成其職 責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，從而為公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成和公司戰(zhàn)略展望的實(shí)現(xiàn)做出應(yīng) 有的貢獻(xiàn)。從整個(gè)公司的角度來(lái)看，需要建立兩種類(lèi)型的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：和財(cái)務(wù)

3、業(yè)績(jī)有 關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)以及和戰(zhàn)略業(yè)績(jī)有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。獲得滿(mǎn)意的財(cái)務(wù)結(jié)果至關(guān)置要。如果沒(méi)有足夠的盈利，那么公司所追求的戰(zhàn)略展望，公司的長(zhǎng)期健康性，及 至公司的生存，都將受到威脅。無(wú)論是股東還是公司的領(lǐng)導(dǎo)者，都不會(huì)對(duì)一 個(gè)不會(huì)帶來(lái)滿(mǎn)意的財(cái)務(wù)結(jié)果的事業(yè)繼續(xù)投入資本。即便如此，獲取滿(mǎn)意的財(cái) 務(wù)業(yè)績(jī)本身還不夠。我們還必須密切關(guān)注公司的戰(zhàn)略健康性 一一公司的競(jìng)爭(zhēng) 力和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù)狀況。如果公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不能反映公司不斷提高的競(jìng) 爭(zhēng)力以及公司日益強(qiáng)大的市場(chǎng)位置，那么，公司的進(jìn)展就不能鼓舞人心，公 司繼續(xù)產(chǎn)生良好財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的能力也將受到懷疑。獲取良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和良好的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)要求公司的管理層既建立財(cái)務(wù)目標(biāo)體系又建立

4、戰(zhàn)略目標(biāo)體系。財(cái)務(wù)目標(biāo)體系表明公司必須致力于達(dá)到下列 結(jié)果：收益增長(zhǎng)率、滿(mǎn)意的投資回報(bào)率（或者經(jīng)濟(jì)附加值一EvA）,股利增長(zhǎng)率、股票價(jià)格評(píng)價(jià)（或者市場(chǎng)附加值一 MVA ）、良好的現(xiàn)金流、以及公 司的信任度。戰(zhàn)略目標(biāo)體系則不同，它的建立目的在于為公司贏得下列結(jié)果：獲取足夠的市場(chǎng)份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶(hù)服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使整體成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，提高公司在客戶(hù)中的聲譽(yù)，在 國(guó)際市場(chǎng)上建立更強(qiáng)大的立足點(diǎn)，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)，抓住誘人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略目標(biāo)體系的作用是讓人密切注意，公司的 管理層不但要提高公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還要提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力量，改善公司的 長(zhǎng)遠(yuǎn)

5、的業(yè)務(wù)前景。財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該有一個(gè)實(shí)際的基礎(chǔ) 一一也就是說(shuō), 都應(yīng)該有近期和長(zhǎng)期的目標(biāo)。短期目標(biāo)體系主要是集中精力提高公司的短期 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)結(jié)果。長(zhǎng)期目標(biāo)體系的作用似乎更有價(jià)值，它主要是促使公 司的管理者考慮現(xiàn)在應(yīng)該采取什么行動(dòng)， 才能使公司能夠進(jìn)入一種可以在相 當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)得好的狀態(tài)。 如果必須在長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間做 出抉擇和平衡的話(huà)，那就應(yīng)該優(yōu)先考慮長(zhǎng)期目標(biāo)，這應(yīng)該作為一條基本的原 則。公司的繁榮幾乎總是來(lái)自這樣一種管理行為：先考慮提高長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而后再考慮提高短期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。閱讀材料2中的內(nèi)容是幾個(gè)具體的公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)目標(biāo)體系。美國(guó)第一銀行在所

6、有我們所服務(wù)的主要市場(chǎng)上中，在市場(chǎng)占有率方面，成為最優(yōu)秀的 三家銀行公司之一。多米諾比薩餅在30分鐘以?xún)?nèi)將我們高質(zhì)量的熱比薩餅安全地送到客戶(hù)手中，價(jià)格低 于公平價(jià)格，利潤(rùn)合理。福特汽車(chē)公司我們通過(guò)下列方式滿(mǎn)足我們的客戶(hù)：提供高質(zhì)量的汽車(chē)和卡車(chē)，減少新 產(chǎn)品品的問(wèn)世時(shí)間，改善我們所有工廠和工藝過(guò)程的效率，建立我們同雇員、 工會(huì)、特約經(jīng)銷(xiāo)商和供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)合作精神。?？松臼刮覀兊墓蓶|的投資安全可靠，得到上乘的收益和回報(bào)。阿爾坎鋁業(yè)公司以最低的成本生產(chǎn)鋁制產(chǎn)品，超越標(biāo)準(zhǔn)普爾斯股票指數(shù)中的平均權(quán)益回 報(bào)率。通用電氣公司在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球最 具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在

7、1998年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率10倍、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率16% 的目標(biāo)。布雷塞爾一麥爾斯公司在全球范圍內(nèi)，竭盡全力集中我們的精力，使我們能夠通過(guò)為顧客提供 上乘的價(jià)值而在健康和個(gè)人保健品業(yè)務(wù)中占據(jù)行業(yè)第一或第二的位置。愛(ài)特拉斯公司成為一家低成本的中型黃金供應(yīng)商，年產(chǎn)黃金 125000盎司以上，黃 金儲(chǔ)備要達(dá)到1500000 盎司。3M公司每股收益平均年增長(zhǎng)率10 %或10 %以上，股東權(quán)益回報(bào)率20 % - 25%,營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)宰27 %或27 %以上，至少有30 %的銷(xiāo)售額來(lái)自于最 近四年推出的產(chǎn)品。市場(chǎng)附加值（MvA）的定義是：公司升值后的總價(jià)值高于股東實(shí)際投入 公司的總資本的那部分價(jià)值就是市場(chǎng)附

8、加值。MvA =公司的當(dāng)前股票價(jià)格x在外股票數(shù)-股東權(quán)益：它的含義是管理層經(jīng)營(yíng)公司的業(yè)務(wù)為股東增加的財(cái) 富。舉例來(lái)說(shuō)加果一家公司的股票價(jià)格是 50美元，共1000000股未付股 票，同時(shí)，公司的股東權(quán)益是4000萬(wàn)美元，那么，公司的MvA值就是1000 萬(wàn)美元（5000萬(wàn)美元的現(xiàn)有股票的市場(chǎng)價(jià)值減 4000萬(wàn)美元的權(quán)益投資）； 換句話(huà)來(lái)說(shuō)，公司的管理層獲得股東的 4000萬(wàn)美元，將它充分利用起來(lái)， 形成了 5000萬(wàn)美元的市場(chǎng)價(jià)值。為股東創(chuàng)造了 1000萬(wàn)美元的附加價(jià)值。 如果公司的股東權(quán)益將最大化。那么，公司的管理層必須選擇好經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和 長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向使公司的普通股的市場(chǎng)價(jià)值達(dá)到最大化。近年

9、來(lái)，MVA和EVA廣為人所接受，普遍認(rèn)為這兩個(gè)指標(biāo)能有效地測(cè)度公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。公司的戰(zhàn)略就是公司管理層對(duì)如下關(guān)鍵的業(yè)務(wù)問(wèn)題的答案：究竟是建立 單業(yè)務(wù)組合還是建立多元化業(yè)務(wù)組合究竟是滿(mǎn)足廣泛范圍的顧客的需求還 是聚焦于某一個(gè)特定的小市場(chǎng)究竟是發(fā)展狹窄的產(chǎn)品線(xiàn)還是發(fā)展廣闊的產(chǎn) 品線(xiàn)究竟是將公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立于低成本之上，還是建立于產(chǎn)品特質(zhì)優(yōu)越 性之上，抑或是建立于獨(dú)特的組織能力之上如何對(duì)變幻的顧客偏好做出反應(yīng)究竟覆蓋多大面積的地理區(qū)域如何對(duì)新市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出反應(yīng)如何使公 司在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)不斷成長(zhǎng)因此，戰(zhàn)略實(shí)際上反應(yīng)了公司管理者所做出的各 種選擇，表明這家公司將要致力于某些特定的產(chǎn)品、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)策

10、略和公司 經(jīng)營(yíng)之道。制定一個(gè)能夠取得勝利的公司戰(zhàn)略必須成為每一個(gè)組織員優(yōu)先的管理 任務(wù)。首先，預(yù)先規(guī)劃出公司業(yè)務(wù)展開(kāi)的方式和途徑是公司管理者必須解決 的問(wèn)題。公司的管理層必須承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任，進(jìn)行戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，使得公司以某 種特定的方式經(jīng)營(yíng)它的業(yè)務(wù)。如果沒(méi)有戰(zhàn)略，公司的管理者對(duì)公司業(yè)務(wù)的經(jīng) 營(yíng)就不會(huì)有一個(gè)明確的指導(dǎo)，就不會(huì)有一副獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)圖景，就不 會(huì)有一個(gè)滿(mǎn)足顧客要求、達(dá)到目標(biāo)的策略計(jì)劃。公司戰(zhàn)略的缺乏毫無(wú)疑問(wèn)會(huì) 導(dǎo)致公司隨波逐流，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成效平平，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)暗淡。而且還有另一個(gè)必 要性，即公司必須將公司各個(gè)部分所做出的各種決策和采取的各種行動(dòng)變成 一種協(xié)調(diào)一致、相互兼容納經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式。一個(gè)

11、公司的各種活動(dòng)必然會(huì)牽涉 到許多的部門(mén)、管理者和職員。所有在下列部門(mén)中采取的行動(dòng)必須是具有支 持性的：生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、顧客服務(wù)、人力資源、信息系統(tǒng)、研究與開(kāi)發(fā)以 及公司財(cái)務(wù)，唯有如此，公司才能形成一個(gè)有著良好商業(yè)意義的整個(gè)公司的 策略計(jì)劃。公司如果缺乏戰(zhàn)略，管理者就會(huì)缺乏一個(gè)框架來(lái)將不同的決策編 織成一個(gè)完整的整體、就會(huì)缺乏一種整體的業(yè)務(wù)原則來(lái)將各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)運(yùn) 作統(tǒng)一成一種團(tuán)隊(duì)的力量。戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）戰(zhàn)略的制定把如何在組織現(xiàn)有狀況和未來(lái)狀況下達(dá)到既定目標(biāo)這樣 個(gè)管理問(wèn)題提上了日程。公司的目標(biāo)體系是 目的”，戰(zhàn)略是達(dá)到目的的手段。公司的戰(zhàn)略所提出的各種經(jīng)

12、營(yíng)方法和途徑一般都包括下面的內(nèi)容：（1）精心策劃的有目的的行動(dòng)，（2）必要的對(duì)未預(yù)期到的情況和最新的競(jìng)爭(zhēng)壓力 的反應(yīng)措施。如圖12所示，戰(zhàn)略是管理者預(yù)先認(rèn)真制定的，是管理者 想要達(dá)到的目標(biāo)，從某種意義上講是一種大戰(zhàn)略計(jì)劃，但戰(zhàn)略不僅僅如此。在公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，永遠(yuǎn)會(huì)出現(xiàn)新的情況，不管是重大的技術(shù)進(jìn)步，競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手成功地推出了新產(chǎn)品，員新制定的管理?xiàng)l例和政策，還是顧客對(duì)各種經(jīng) 營(yíng)特色的興趣在不斷擴(kuò)大，等等。未來(lái)的商業(yè)條件是很不確定的，管理者不 可能預(yù)先計(jì)劃好每一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)，因此也不能追逐一種預(yù)先計(jì)劃好的戰(zhàn)略， 即預(yù)謀戰(zhàn)略，而不進(jìn)行任何的修改各變動(dòng)。所以，總體說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略是一種組 合，由計(jì)劃好的行動(dòng)方

13、案和業(yè)務(wù)途徑（預(yù)謀戰(zhàn)略）和必要的對(duì)未預(yù)見(jiàn)情況的 反應(yīng)（朱計(jì)劃”或適應(yīng)性”戰(zhàn)略反應(yīng)）組成。因此，戰(zhàn)略最好被看作是由計(jì) 劃好的行動(dòng)方案和對(duì)最新出現(xiàn)的對(duì)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及時(shí)的適應(yīng)性反應(yīng)。戰(zhàn)略制定的任務(wù)包括制定一個(gè)策略計(jì)劃，即預(yù)謀戰(zhàn)略，然后隨著事情的進(jìn)展不斷 對(duì)它進(jìn)行調(diào)整。一個(gè)實(shí)際的戰(zhàn)略是管理者在公司內(nèi)外各種情況不斷暴露的過(guò) 程中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果。因此。在公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)下列情況是 很正常的：公司的實(shí)際戰(zhàn)略偏離公司的管理層制定的戰(zhàn)略，加入了一些新的 戰(zhàn)略要點(diǎn)，同時(shí)一些內(nèi)容從管理層所制定的戰(zhàn)略中抽出來(lái)以對(duì)變化了的環(huán)境 做出反應(yīng)，適應(yīng)新的環(huán)境。 亨利。明茨伯格和.瓦特斯，精心策劃的戰(zhàn)略和自然發(fā)生的

14、戰(zhàn)略”， 戰(zhàn)略管理雜志，6 （ 1985 ） , pp257 272.公司的戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容呢公司戰(zhàn)略一部分是公之于眾的，一部分是對(duì)外界保密的。公司的戰(zhàn)略關(guān)心的是幾個(gè) 如何"：如何增長(zhǎng)業(yè)務(wù)量如何滿(mǎn)足客戶(hù)如何超 越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境做出反應(yīng)如何來(lái)管理公司的職能單元建 立必要的組織能力如何達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略的這幾個(gè)如何”根據(jù)具體情況的不同而各有其具體的答案，以適應(yīng)該公司本身的情況和 業(yè)績(jī)目標(biāo)。在商業(yè)世界中，公司有很大程度的戰(zhàn)略自主權(quán)。它們的多元化經(jīng) 營(yíng)范圍可以很寬也可以很窄，可以進(jìn)入相關(guān)或不相關(guān)的行業(yè)，可以通過(guò)購(gòu)并、 合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟，也可以自己重新開(kāi)始，以達(dá)到這些

15、目的。即便是一家公司 選擇單業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，幾乎一樣的主要的市場(chǎng)條件通常已提供了足夠的戰(zhàn)略制定 自主權(quán)，非常相近的競(jìng)爭(zhēng)者之間也可以很容易地避免實(shí)施完全一樣的戰(zhàn)略 有的追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位，有的強(qiáng)調(diào)其產(chǎn)品或服務(wù)的某些特定的性質(zhì)， 還有的集中精力發(fā)展獨(dú)特的能力滿(mǎn)足某一狹窄細(xì)分市場(chǎng)上顧客的特殊需求 和偏好。有的公司只參與當(dāng)?shù)鼗虻貐^(qū)性的競(jìng)爭(zhēng)，而有的公司則參與全國(guó)范圍 內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，還有的則參與全球競(jìng)爭(zhēng)。所以，詳細(xì)地闡述公司戰(zhàn)略的內(nèi)容必須 避免對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行寬泛的敘述，而要進(jìn)行完整詳盡的闡釋。圖13描繪了反映公司整體戰(zhàn)略的行動(dòng)方案和經(jīng)營(yíng)途徑。因?yàn)檫@些行 動(dòng)方案和經(jīng)營(yíng)途徑中有很多對(duì)于外界觀察者來(lái)說(shuō)有很大的清晰度，所以，公

16、 司戰(zhàn)略的絕大部分內(nèi)容可以從公司的實(shí)際行動(dòng)和公開(kāi)發(fā)布中獲得。不過(guò)，公 司的戰(zhàn)略有些部分對(duì)外界是保密的， 公司之外的人只能獵測(cè)公司管理者考慮要采取的行動(dòng)相對(duì)策。公司的管理者常常選擇在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候公布公司戰(zhàn)略的 某些部分，這是情有可原的。要更好地理解公司戰(zhàn)略的內(nèi)容，讀者可以參見(jiàn)閱讀材料3中麥當(dāng)勞公司 的戰(zhàn)略概覽。閱讀材料3公司戰(zhàn)略實(shí)例：麥當(dāng)勞公司1997年，麥當(dāng)勞是全球消費(fèi)市場(chǎng)上最大的食品服務(wù)零售商，品牌強(qiáng)大,遍布全球的飯店系統(tǒng)的銷(xiāo)售額達(dá) 350億美元。22000多個(gè)麥當(dāng)勞店有三分 之二由遍布全球的5000家所有者/經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行許可經(jīng)營(yíng)。在過(guò)去的十年中， 美國(guó)國(guó)內(nèi)的年平均銷(xiāo)售增長(zhǎng)率為 6%,在美國(guó)國(guó)外

17、，年平均銷(xiāo)售增長(zhǎng)率為 20%。麥當(dāng)勞的食品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和培訓(xùn)項(xiàng)目、運(yùn)作系統(tǒng)、地 點(diǎn)選擇、技術(shù)以及供應(yīng)系統(tǒng)一直被看作是全球的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn) 略?xún)?yōu)先是持續(xù)的增長(zhǎng)、為客戶(hù)提供超值的服務(wù)、永遠(yuǎn)做一個(gè)高效優(yōu)質(zhì)的供應(yīng) 商、提供美味高值的產(chǎn)品、在全球范圍內(nèi)有效地推銷(xiāo)麥當(dāng)勞這個(gè)品牌。麥當(dāng) 勞公司的戰(zhàn)略有八個(gè)核心的要素：成長(zhǎng)戰(zhàn)略。每年增加2500家麥當(dāng)勞店（8 %的年增長(zhǎng)率），部分自己經(jīng)營(yíng)，部 分許可經(jīng)營(yíng)。美國(guó)之外占2/3,進(jìn)而對(duì)目前尚未進(jìn)入的市場(chǎng)進(jìn)行滲透。在 本土之外建立最大的市場(chǎng)位置，超前于所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。增加菜單上的服務(wù)項(xiàng)目、低價(jià)格的特殊服務(wù)、增值飲食以及兒童游樂(lè) 的場(chǎng)所，進(jìn)而增加常

18、客的數(shù)目。特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。只有下列這種企業(yè)家才是麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)權(quán)給予的對(duì)象：有事業(yè)心、 有經(jīng)營(yíng)天賦、正直、有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，并且把他們培養(yǎng)成積極、有責(zé)任心的麥當(dāng) 勞的所有者（公司、合作伙伴和消極的投資者都不是特許經(jīng)營(yíng)權(quán)給予的對(duì) 象）。飯店地點(diǎn)的選擇和建筑戰(zhàn)略。飯店地點(diǎn)的選擇必須能夠?yàn)榭蛻?hù)提供便利，為公司提供增長(zhǎng)和盈利。麥當(dāng)勞的研究表明：顧客決定來(lái)麥當(dāng)勞用餐的決策，其中 70 %是一時(shí) 沖動(dòng)，所以，麥當(dāng)勞的目標(biāo)就是使所選擇的飯店地點(diǎn)盡可能方便客戶(hù)的光臨。 在美國(guó)，麥當(dāng)勞公司除了在傳統(tǒng)的城區(qū)和郊區(qū)建立飯店之外。還在食品商場(chǎng)、機(jī)場(chǎng)、醫(yī)院、大學(xué)、大型的購(gòu)物中心（沃瑪特、家庭倉(cāng)儲(chǔ)）和服務(wù)地點(diǎn)建立 衛(wèi)星分支；在美

19、國(guó)之外，麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略是首先在中心城市建立麥當(dāng)勞飯店， 然后，再在中心城市之外開(kāi)設(shè)有特殊服務(wù)的自由單元。在飯店建筑時(shí)，使用節(jié)約成本的標(biāo)準(zhǔn)飯店設(shè)計(jì)，在設(shè)備和材料采購(gòu)時(shí), 通過(guò)一個(gè)全球采購(gòu)尋源系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，從而減少地點(diǎn)選擇成本和飯店建 筑成本。確保麥當(dāng)勞的飯店里里外外都有吸引力、令人舒暢，如果可行的話(huà)， 麥當(dāng)勞將提供特殊服務(wù)，為兒童提供游樂(lè)的場(chǎng)所。產(chǎn)品線(xiàn)戰(zhàn)略有限的菜單服務(wù)項(xiàng)目。提高產(chǎn)品的口味（尤其是三明治產(chǎn)品系列）。擴(kuò)大產(chǎn)品的種類(lèi)，進(jìn)入快餐食品（雞、麥西肯、比薩、定位于成年人 的三明治等），為關(guān)心健康的人們提供更多的服務(wù)項(xiàng)目。飯店經(jīng)營(yíng)。在食品的質(zhì)量、飯店和設(shè)備的清潔度、飯店的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作程序以及友善 禮貌的柜臺(tái)服務(wù)方面執(zhí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。開(kāi)發(fā)新的生產(chǎn)設(shè)備和系統(tǒng)，提高飯店的能力，從而能為顧客提供更熱、 更美味的食物，