《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》

1、精品人力資源開(kāi)發(fā)與管理課程復(fù)習(xí)題第一章1. 什么是人力資源與人力資源管理？人力資源有哪些性質(zhì)？人力資源：人力資源是指一定時(shí)期內(nèi)組織中的人所擁有的，能夠支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的體力和腦力的總和。這個(gè)解釋包含以下幾個(gè)要點(diǎn)：第一，人力資源的本質(zhì)是人的腦力和體力的總和，統(tǒng)稱(chēng)為勞動(dòng)能力。第二， 人的勞動(dòng)能力要與組織的目標(biāo)發(fā)生聯(lián)系，必須支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三，人的勞動(dòng)能力必須是組織所擁有的，這里的“組織”可以大到一個(gè)國(guó)家或地區(qū)，也可以小到一個(gè)企業(yè)或作坊。人力資源管理：人力資源管理是組織通過(guò)各種政策、制度和管理實(shí)踐，對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置、有效開(kāi)發(fā)和科學(xué)管理，充分挖掘人力資源的潛力，調(diào)動(dòng)人的積極性，提高工作效率

2、，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理活動(dòng)。人力資源的性質(zhì)：1、 生物性 2、能動(dòng)性3、時(shí)效性4、增值性5、社會(huì)性6、可再生性2. 人力資源管理的環(huán)境包含哪些因素？1、 外部環(huán)境（ 1 ） 政治因素（2 ）經(jīng)濟(jì)因素（3 ）技術(shù)因素（4 ）法律因素（5）文化因素2、 內(nèi)部環(huán)境（ 1 ） 組織戰(zhàn)略（2 ）組織文化（ 3 ）組織生命周期（4 ）高層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3. 人力資源管理的發(fā)展表現(xiàn)出哪些趨勢(shì)？（論述）1、 人力資源管理戰(zhàn)略化。當(dāng)前，人力資源管理已經(jīng)向戰(zhàn)略性人力資源管理方向發(fā)展，其主要表現(xiàn)是戰(zhàn)略性人力資源管理理論與實(shí)踐的發(fā)展。在戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)踐中，人力資源管理部門(mén)被整合到企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)等流程中去，稱(chēng)為“

3、戰(zhàn)略合作伙伴”。2、人力資源管理人本化。具體表現(xiàn)為：以人為中心，將人力資源視作組織最重要的資源，并不斷加以開(kāi)發(fā)利用，促成員工目標(biāo)和組織目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。3、人力資源管理國(guó)際化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，文化、民族和群體的差異影響著人們之間的溝通和組織內(nèi)部的互動(dòng)性。人力資源管理需要整合不同的文化，并且從不同的文化中獲取有利于組織發(fā)展的因素?？缥幕嘤?xùn)已成為人力資源的中心所在。4、人力資源管理信息化。現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，特別是信息技術(shù)的發(fā)展，給人力資源帶來(lái)了重大的革命。電子化人力資源系統(tǒng)的出現(xiàn)為人力資源管理手段的科學(xué)化帶來(lái)了全新的體驗(yàn)。例如通過(guò)電子化的員工自助系統(tǒng)、 培訓(xùn)系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)等促進(jìn)了人力資源管理

4、部門(mén)與員工的聯(lián)系。5、人力資源管理外包化。人力資源管理外包作為企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的方向，發(fā)展較為迅速。它的實(shí)質(zhì)是降低管理成本， 通過(guò)從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為的全面了解、控制和改善，來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力與活得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二章4 .什么是戰(zhàn)略？組織戰(zhàn)略包含哪些具體類(lèi)別？戰(zhàn)略：泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃、方案和對(duì)策。由定義來(lái)看，戰(zhàn)略的特征是其決定全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和宏觀性。組織戰(zhàn)略包含的類(lèi)別：組織戰(zhàn)略按照組織層次，可以分為公司層戰(zhàn)略（方向戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的組織分析）、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。5 .什么是SWOT分析？簡(jiǎn)述 SWOT矩陣。外部分析和內(nèi)部分析一起構(gòu)成了swo

5、t分析，即把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境形成的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅四個(gè)方面的情況結(jié)合起來(lái)進(jìn)行分析，以尋找適合企業(yè)實(shí)際情況的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的方法。Swot矩陣優(yōu)勢(shì)(s)劣勢(shì)(w)機(jī)會(huì)(o)So戰(zhàn)略：發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的同時(shí)利Wo戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn) 。用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。大多數(shù)企業(yè)通這種戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)通過(guò)兩種方式。一是與在這常首先使用wo/st/wt戰(zhàn)略在發(fā)展中克一領(lǐng)域有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而認(rèn)服弱點(diǎn)、發(fā)揮長(zhǎng)處，最終達(dá)到能采用so得這種裝置技術(shù)能力；或是聘用所需人才或戰(zhàn)略的情況培訓(xùn)自己的人員，使他們獲得這種能力。威脅(t)St戰(zhàn)略：利用本企業(yè)優(yōu)勢(shì)來(lái)回避或減少Wt戰(zhàn)略：旨在減少內(nèi)部劣勢(shì)同時(shí)回避外部

6、外部威脅的影響。許多產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境的防御性技術(shù)。處在這種情況的企業(yè)面模仿本企業(yè)的計(jì)劃、創(chuàng)新及專(zhuān)利產(chǎn)品構(gòu)臨著被并購(gòu)、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算的成對(duì)企業(yè)的一種巨大威脅，企業(yè)應(yīng)盡力命運(yùn)，因而不得不為自己的生存叩奮斗、回避。6 .簡(jiǎn)述與波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，就必然應(yīng)嚴(yán)格控制成本和加強(qiáng)預(yù)算。此時(shí)所匹配的人力資源戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是 有效性、低成本生產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)通過(guò)合理的 高結(jié)構(gòu)化 的程序來(lái)減少不確定性， 并且 不鼓勵(lì)創(chuàng)造性。在采用低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)一般采用結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，并把績(jī) 效評(píng)價(jià)當(dāng)成控制手段。當(dāng)企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略時(shí)就必然具有較強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)能力，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品

7、的設(shè)計(jì)和研究開(kāi)發(fā)，注重產(chǎn)品質(zhì)量。此時(shí)所匹配的人力資源戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào) 創(chuàng)新性和彈性，形成創(chuàng)造性氛圍，采用以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和評(píng)價(jià)、差異化的薪酬策略等，在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)一般采用行為導(dǎo)向的方法，并把績(jī) 效評(píng)價(jià)作為員工發(fā)展的手段。當(dāng)企業(yè)采用聚焦戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)綜合了低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)是上述兩種人力資源戰(zhàn)略的綜合。第三章7 .什么是組織架構(gòu)？它分為哪些具體類(lèi)別？每個(gè)類(lèi)別各有何優(yōu)缺點(diǎn)？組織架構(gòu)又稱(chēng)組織結(jié)構(gòu)， 是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)， 全體員工進(jìn)行分工協(xié)作， 在職務(wù)范圍、責(zé) 任、權(quán)力等方面形成的架構(gòu)體系。類(lèi)型：1、直線制2、職能制3、直線職能結(jié)構(gòu)4、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 5、矩陣式組織結(jié)構(gòu)

8、 6、團(tuán)隊(duì)式組織架構(gòu) 7、虛擬組織8、無(wú)邊界組織1、直線制優(yōu)：（1）單一領(lǐng)導(dǎo)，架構(gòu)簡(jiǎn)單，關(guān)系清晰，上下級(jí)權(quán)責(zé)明確；（2）政令統(tǒng)一，決策快，效率高。劣：（1）缺乏專(zhuān)業(yè)分工，下級(jí)遇到一切問(wèn)題向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示、匯報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)工作繁重，難以集中精力思考規(guī)劃重大問(wèn)題。（2）權(quán)力集中且受專(zhuān)業(yè)、個(gè)人素質(zhì)等方面的影響，難以保證領(lǐng)導(dǎo)、決策、指揮不出失誤（3）信息只沿上下級(jí)直線傳遞，因此對(duì)左右協(xié)調(diào)、溝通不利。2、職能制優(yōu)：（1）按職能劃分部門(mén)，職責(zé)明確（2）利于管理人員熟練掌握本職工作的技能，強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)管理，提高工作效率（3）管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)組織的嚴(yán)格控制。劣：（1）易產(chǎn)生本位主義、分散主義，造成摩

9、擦和內(nèi)耗，使職能部門(mén)的橫向協(xié)調(diào)比較困難（2）信息溝通差，易造成高層決策在執(zhí)行中受阻或被扭曲，難以對(duì)外部環(huán)境的變化做出及時(shí)反應(yīng)。 （ 3 ）不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能夠管理整個(gè)組織的管理人才。3、 直線職能結(jié)構(gòu)優(yōu) : （ 1 ）工作職能明確，穩(wěn)定性強(qiáng)，分工很具體（2 ）既保證了命令統(tǒng)一，又發(fā)揮了職能專(zhuān)家的作用，利用優(yōu)化行政管理者的決策。劣： （ 1 ）職能部門(mén)容易從本位出發(fā)，導(dǎo)致意見(jiàn)和建議的不一致甚至沖突，加大了各職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)負(fù)擔(dān)（2）一些下級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)常忽視職能部門(mén)的指導(dǎo)性意見(jiàn)和建議。4、 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu) :（ 1 ）有利于最高管理層在面對(duì)規(guī)模龐大的組織的同時(shí)擺脫日常的繁雜事務(wù)，集中精力

10、做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃（2）增強(qiáng)企業(yè)整體的靈活性和適應(yīng)能力。（ 3）促進(jìn)事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。劣： （ 1 ）各事業(yè)部有較大獨(dú)立性，易產(chǎn)生本位主義，只關(guān)心之間的利益，協(xié)作困難，局部利益和整體利益難以協(xié)調(diào)。（ 2）事業(yè)部組織通常內(nèi)部機(jī)構(gòu)重疊，結(jié)構(gòu)臃腫，人員編制過(guò)大，增加了管理成本。5、 矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu) :（1）機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散（2）加強(qiáng)了不同部門(mén)的配合和信息交流（3）使組織能夠滿足環(huán)境的雙重要求，資源在不同部門(mén)及產(chǎn)品之間靈活分配和整合，適應(yīng)不斷變化的外界要求。劣： （ 1 ）參加項(xiàng)目的人員來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，管理難度加大，難以形成有效

11、的激勵(lì)和懲治手段（2）短期效應(yīng)明顯，易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。6、 團(tuán)隊(duì)式組織架構(gòu)優(yōu) :（ 1 ）迅速應(yīng)對(duì)外在環(huán)境的變化和服務(wù)對(duì)象的需求，隨時(shí)針對(duì)問(wèn)題建立彈性化的組合，避免專(zhuān)業(yè)化分工所造成的僵化和協(xié)調(diào)困難。（ 2）決策下放與完成任務(wù)的挑戰(zhàn)性，還可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的成就感和責(zé)任心，為組織帶來(lái)生機(jī)與活力。劣： （ 1 ）規(guī)模上受到限制，團(tuán)隊(duì)的人數(shù)較少時(shí)，團(tuán)隊(duì)易取地成功，人數(shù)較多時(shí)，則彼此的溝通較為困難（2）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和員工素質(zhì)要求較高，團(tuán)隊(duì)的成功依賴于領(lǐng)導(dǎo)者能提出明確的任務(wù)、成員具有較高的自律性及彼此之間能夠進(jìn)行有效溝通。7、 虛擬組織優(yōu):（1 ）具有很大的靈活性，管理和技術(shù)精華可以集中在為組

12、織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵活動(dòng)上（2 ） 通過(guò)外部資源的有效整合滿足快速變化的需要，進(jìn)而可以實(shí)現(xiàn)人員精干、協(xié)調(diào)電子化、開(kāi)支減少、成本降低、競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)。劣：主要活動(dòng)控制困難，員工忠誠(chéng)度低等。8、 無(wú)邊界組織縱向關(guān)系上，各個(gè)層次及各種頭銜人員之間的界限已經(jīng)被打破，變得具有彈性和可滲透性，從而有助于更快、更好地決策和行動(dòng)，也有利于組織方便地從各層次人員那里獲得知識(shí)信息和創(chuàng)新靈感。橫向上，各職能部門(mén)不再有自己獨(dú)立的“勢(shì)力范圍”，部門(mén)間相互滲透，共同思考怎樣才能更大程度滿足客戶需求。無(wú)邊界組織不會(huì)自然形成，需深思熟慮的體系和流程變革，更需要能夠推動(dòng)、鼓舞、激勵(lì)和傾聽(tīng)員工的領(lǐng)導(dǎo)者。8. 組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵因素是

13、什么？請(qǐng)分別加以闡述。1 . 工作專(zhuān)門(mén)化。指組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專(zhuān)門(mén)工作的程度。具體而言，工作專(zhuān)門(mén)化是通過(guò)動(dòng)作時(shí)間的研究，將工作分解為若干個(gè)很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專(zhuān)業(yè)化的操作內(nèi)容和操作程序，以達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。2 .部門(mén)化。是指在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，將各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行歸類(lèi)，使得性質(zhì)相同或相似的工作合并到一起組成單位，成為一個(gè)專(zhuān)業(yè)的部門(mén)。典型的部門(mén)化有職能部門(mén)化、產(chǎn)品部門(mén)化、區(qū)域部門(mén)化、流程部門(mén)化、顧客部門(mén)化。3 .命令鏈。是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，包括職權(quán)與職責(zé)的相關(guān)問(wèn)題，以及命令統(tǒng)一原則。4 . 管理跨度。是指一個(gè)主管能夠直接有效的指揮下屬的數(shù)目。管理跨度和管理層次決定

14、了兩種基本的組織形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)。一般對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，管理層次和管理跨度成反比。5 .集權(quán)與分權(quán)。集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層級(jí)上的集中，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層級(jí)上的集中。集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，組織中不可能有徹底地集權(quán)和分權(quán)。6 . 正規(guī)化。是指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。組織中規(guī)章制度和程序?qū)θ说募s束力越大，說(shuō)明組織的正規(guī)化程度越高，正規(guī)化可以增進(jìn)員工對(duì)工作一致性的預(yù)期，但也會(huì)影響員工靈活處理現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的范圍選擇。第四章9. 什么是組織文化？分為哪幾種類(lèi)型？組織文化：是一個(gè)組織在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的獨(dú)特的價(jià)值觀念，道德規(guī)范、風(fēng)俗、傳統(tǒng)、習(xí)俗及與此相聯(lián)系的生產(chǎn)觀

15、念的綜合及其在組織活動(dòng)中的外在表現(xiàn)。主要包括核心價(jià)值觀、組織文化具有特色為組織成員所認(rèn)可、是在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中沉淀下來(lái)的，具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性。主要類(lèi)型：1. 主文化和亞文化2. 強(qiáng)文化和弱文化10. 什么情況下需要對(duì)組織文化進(jìn)行變革？組織文化的變革是怎樣實(shí)施的？（論述）1 ）組織文化變革的條件a. 大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)。這可以成為動(dòng)搖現(xiàn)狀的一個(gè)“震源”，促使人們對(duì)現(xiàn)有文化的適應(yīng)性產(chǎn)生懷疑。例如，發(fā)生令人吃驚的財(cái)務(wù)虧損，失去一個(gè)重要的顧客，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一次重大的技術(shù)突破，等等。b. 領(lǐng)導(dǎo)職位易人。新的高層領(lǐng)導(dǎo)可能被認(rèn)為對(duì)危機(jī)具有更強(qiáng)的反應(yīng)能力，而新領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)給組織帶來(lái)一種不同的價(jià)值觀，這里， 高層領(lǐng)

16、導(dǎo)既可以指首席執(zhí)行官，也可能包括所有的資深經(jīng)理。c. 組織新而小。新建立的組織，其文化滲透能力較弱。管理當(dāng)局也更容易傳播它的新價(jià)值觀。d. 組織文化弱。一種組織文化愈是廣泛滲透并在成員中形成對(duì)總價(jià)值觀的高度認(rèn)同，就愈難得到改變。相反，較弱的文化比較強(qiáng)的文化具有更大的可變性。2 ）要想變革取得成功，就得需要一個(gè)全面、協(xié)調(diào)的策略a. 重視文化分析與診斷。這包括進(jìn)行文化審核以評(píng)估現(xiàn)有的文化，將現(xiàn)有文化與預(yù)期文化作比較，評(píng)價(jià)差距，以確定哪些文化要素特別需要加以變革。b. 識(shí)別危機(jī)，因勢(shì)得利。危機(jī)并不是組織所有成員都能注意到的，因此，管理者有必要使員工更加清楚的認(rèn)識(shí)到組織的危機(jī)及生存威脅，并在此基礎(chǔ)上引

17、導(dǎo)所有相關(guān)人員從思想觀念及行為方式等方面共同作出努力，適時(shí)推進(jìn)組織文化變革。c.任命新的高層管理人員。這可能預(yù)示著一場(chǎng)重大的變革正在發(fā)生，新的領(lǐng)導(dǎo)人可能展現(xiàn)出一種新的角色模式，并產(chǎn)生一套新的行為標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)， 新任領(lǐng)導(dǎo)人需要盡快將新觀念注入組織中，并將關(guān)鍵管理職位的人員調(diào)換成忠于新觀念的人。例如，李艾柯卡接受瀕臨倒閉的卡萊斯勒汽車(chē)公司后，對(duì)該公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革，終于獲得了成功，這在很大程度上歸功于他能夠?qū)υ镜拇笈邔咏?jīng)理人員進(jìn)行迅速調(diào)整。d. 實(shí)施組織重組或重新設(shè)計(jì)。伴隨人事調(diào)整，組織還需設(shè)立一些新部門(mén)，以及將原有的某些部門(mén)合并或取消，以顯示領(lǐng)導(dǎo)者將組織文化變革堅(jiān)持到底、將組織引入新方

18、向的決心。e. 創(chuàng)造出新的故事和儀式。新任領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該盡快創(chuàng)造出新的故事和儀式取代原有的故事和儀式，以便更好地向員工傳播組織的主體價(jià)值觀。否則， 新任領(lǐng)導(dǎo)者只能與原有的組織文化“為伍”，一旦兩者不匹配，就會(huì)導(dǎo)致組織文化變革的“大門(mén)”關(guān)閉。f.改革績(jī)效評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)制度。這樣可以采納組織所期望的新價(jià)值觀的員工形成有力的支持。 例如， 獎(jiǎng)勵(lì)那些認(rèn)同并遵守新價(jià)值體系與行為規(guī)范的員工，懲罰那些不認(rèn)同新價(jià)值體系與行為規(guī)范的員工，有利于快速有效地確立起新的組織文化與消除舊的不利于組織發(fā)展的組織文化。成功故事都包含了三點(diǎn)共同的經(jīng)驗(yàn)：第一， 組織文化變革的過(guò)程是比較漫長(zhǎng)的，這些公司通常經(jīng)歷了710 年的時(shí)間；第二，

19、在每一例成功的文化變革中，其變革推動(dòng)者(公司的首席執(zhí)行官)基本上都是外來(lái)者，他們有的從組織外部直接聘入，有的來(lái)自公司的非主業(yè)部門(mén)； 第三， 所有的首席執(zhí)行官都以營(yíng)造一種重大危機(jī)即將來(lái)臨的氛圍作為變革工作的切入點(diǎn)。第五章11. 什么是工作設(shè)計(jì)？它包含哪些方法？每種方法的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？1) 工作設(shè)計(jì)是指為了達(dá)到組織目標(biāo)，合理有效地處理人與工作的關(guān)系而采取的，對(duì)于滿足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的特別處理。它是對(duì)工作進(jìn)行周密的、有目的的計(jì)劃安排，既要考慮員工具體的素質(zhì)、能力等方面的因素，也要考慮企業(yè)的管理方式、勞動(dòng)條件、工作環(huán)境、政策機(jī)制等因素。2) 工作涉及的方法：a. 工作專(zhuān)

20、門(mén)化：是通過(guò)動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專(zhuān)業(yè)化的操作內(nèi)容與程序。優(yōu)點(diǎn)： 工作專(zhuān)門(mén)化通過(guò)嚴(yán)格區(qū)分工作，讓每位員工以最有效的方式只從事一種工作活動(dòng)，從而避免了傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中許多無(wú)效的行為；通過(guò)分工明晰的原則，讓員工依據(jù)明晰的權(quán)責(zé)利關(guān)系來(lái)從事企業(yè)中程序化的工作，從而避免了工作中的盲目狀態(tài)與事事都要請(qǐng)示；通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的分工，讓員工長(zhǎng)期專(zhuān)注于某一領(lǐng)域的工作，不僅有利于員工提高技能與進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，還有利于組織開(kāi)展員工甄選與培訓(xùn)工作，從而在一定程度上避免了資源的浪費(fèi)。缺點(diǎn)：厭煩感，非經(jīng)濟(jì)性超過(guò)了經(jīng)濟(jì)性帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)b. 工作輪換：是為減輕員工對(duì)工作的厭煩感而將其從一個(gè)職位換到另一個(gè)職位。

21、工作輪換通常是指橫向的輪換，即在同一水平上工作的變化。優(yōu)點(diǎn)： 工作輪換并不改變工作設(shè)計(jì)本身，只是使員工定期從一個(gè)工作轉(zhuǎn)換到另一個(gè)工作，因此是一項(xiàng)成本較低的組織內(nèi)部調(diào)整和變動(dòng)。對(duì)于員工而言，工作輪換可以使員工比日復(fù)一日地重復(fù)同樣的工作更能對(duì)工作保持興趣和新鮮感，可以使員工從原先只能做一項(xiàng)工作的專(zhuān)業(yè)人員轉(zhuǎn)變?yōu)槟茏鲈S多工作的多面手，增強(qiáng)員工的工作適應(yīng)能力，進(jìn)而滿足他們職業(yè)選擇與成長(zhǎng)的需要，激勵(lì)他們做出更大的努力。對(duì)組織而言，工作輪換可以激發(fā)組織活力、儲(chǔ)備多樣化的人才與增強(qiáng)部門(mén)間協(xié)作，進(jìn)而促進(jìn)組織發(fā)展。缺點(diǎn)：首先，它會(huì)增加培訓(xùn)成本，臨時(shí)導(dǎo)致生產(chǎn)率的下降；其次，如果輪換次數(shù)過(guò)于頻繁，會(huì)導(dǎo)致員工工作穩(wěn)定性

22、差，進(jìn)而不利于提高忠誠(chéng)度；最后，它有賴于完善的工作輪換流程設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)價(jià)體系等，否則將難以發(fā)揮正常的效用。3) 工作擴(kuò)大化：是增加員工工作任務(wù)的數(shù)量或變化性，是工作任務(wù)的水平擴(kuò)展。工作擴(kuò)大化擴(kuò)大了工作范圍，讓員工有更多的工作可做，如果說(shuō)過(guò)去做一道工序，現(xiàn)在就擴(kuò)大為做多道工序。優(yōu)點(diǎn)： 這種工作設(shè)計(jì)不必把產(chǎn)品從一個(gè)人手中傳給另一個(gè)人而節(jié)約時(shí)間，并且通過(guò)增加某一工作的內(nèi)容，減少?gòu)氖聠我还ぷ鞫a(chǎn)生的厭煩感，員工通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)掌握更多的知識(shí)和技能，提高了工作興趣。有研究表明，工作擴(kuò)大化增加了員工的工作滿意度，提高了工作質(zhì)量。缺點(diǎn)：在“參與、控制與自主權(quán)”方面沒(méi)有增加任何新東西，而且，更多的工作量意味著更

23、重的工作負(fù)擔(dān)，在激發(fā)員工的積極性和培養(yǎng)挑戰(zhàn)意識(shí)方面沒(méi)有太大意義。4) 工作豐富化：是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次的改變，是指對(duì)工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展和對(duì)工作責(zé)任的垂直深化，旨在向員工提供更具挑戰(zhàn)性的工作。工作豐富化與工作擴(kuò)大化的根本區(qū)別在于，后者是擴(kuò)大工作的范圍，前者則是工作責(zé)任的垂直深化，以豐富工作的內(nèi)容。優(yōu)點(diǎn)： 工作豐富化是的員工在完成工作的過(guò)程中獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展，它能夠增強(qiáng)員工對(duì)工作計(jì)劃、執(zhí)行和評(píng)估的控制程度。工作豐富化的設(shè)計(jì)方法與常規(guī)性、 單一性的工作設(shè)計(jì)方法相比，雖然要增加一定的培訓(xùn)費(fèi)用、更高的工資以及完善或擴(kuò)充工作設(shè)施的費(fèi)用，但提高了對(duì)員工的激勵(lì)和員工的工作滿意度，進(jìn)而

24、提高了員工的生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量，并降低了員工的離職率和缺勤率等，給工作帶來(lái)積極的影響。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)成本高、遭遇阻力多。12 . 什么是工作分析？工作分析也叫職位分析，研究一個(gè)組織內(nèi)部每一個(gè)職位所包括的具體工作內(nèi)容和責(zé)任，對(duì)工作內(nèi)容好及有關(guān)因素作全面、系統(tǒng)的描述和記載，并指明擔(dān)任這一職位工作的人員必須具備的知識(shí)和能力。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，是獲得有關(guān)工作信息的過(guò)程。我們可以通過(guò)工作分析界定某一職位與其他職位的差異，通過(guò)工作分析得到的信息被用來(lái)制作工作說(shuō)明書(shū)。第六章13 . 什么是勝任素質(zhì)？它具有哪些特點(diǎn)？分為哪些類(lèi)型？含義： 勝任素質(zhì)是指那些從組織發(fā)展策略的需要出發(fā)，可以預(yù)測(cè)與提高員工實(shí)際

25、工作績(jī)效的顯性或隱性的關(guān)鍵知識(shí)、技能、能力、特質(zhì)、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等特征的總稱(chēng)。勝任素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績(jī)效差異的個(gè)人特征。特點(diǎn)：（1 ）勝任素質(zhì)與工作績(jī)效密切相關(guān)；（2）勝任素質(zhì)與任務(wù)情境相聯(lián)系；（3）勝任素質(zhì)是可以衡量與習(xí)得的類(lèi)型：（1 ）根據(jù)勝任素質(zhì)水平狀況，分為基礎(chǔ)勝任素質(zhì)和鑒別勝任素質(zhì)；（2）根據(jù)組織所需的核心專(zhuān)業(yè)與技能，分為通用勝任素質(zhì)、可遷移勝任素質(zhì)與專(zhuān)業(yè)勝任素質(zhì)14 .什么是勝任素質(zhì)模型？它具有哪些特點(diǎn)？包含哪些基本要素？含義：勝任素質(zhì)模型是指為了完成某種工作，達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)，要求任職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的組合，其中包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品

26、質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特 征以及知識(shí)與技能水平等特點(diǎn)：（1）獨(dú)特性。勝任素質(zhì)模型具有行業(yè)獨(dú)特性與組織獨(dú)特性；（2）階段性。勝任素質(zhì)模型由于與組織經(jīng)營(yíng)相關(guān)聯(lián)，因而具有階段性；（3）適應(yīng)性。由于勝任素質(zhì)模型是從組織發(fā)展愿景和目標(biāo)出發(fā)，為滿足組織總體戰(zhàn)略的發(fā)展需要而確立起來(lái)的，因而具有戰(zhàn)略適應(yīng)性。此外，勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建、 應(yīng)用與發(fā)展都需要高度關(guān)注組織文化因素，必須與組織文化相匹配，所以具有文化適應(yīng)性?；疽兀海?）勝任素質(zhì)名稱(chēng)。勝任素質(zhì)名稱(chēng)是對(duì)提取的素質(zhì)進(jìn)行概念性名稱(chēng)定義；（2）勝任素質(zhì)定義。勝任素質(zhì)定義是對(duì)提取的勝任素質(zhì)進(jìn)行界定；（3）行為指標(biāo)等級(jí)。行為指標(biāo)等級(jí)是指勝任素質(zhì)行為表現(xiàn)的分級(jí)標(biāo)

27、準(zhǔn)。第七章15 .什么是評(píng)價(jià)中心技術(shù)？它包含哪些技術(shù)及方法？評(píng)價(jià)中心技術(shù)：是指通過(guò)把候選人置于相對(duì)隔離的一系列模擬情境中，采用一定的測(cè)評(píng)技術(shù)和方法，觀察和分析候選人在模擬情境下的心理、行為、表現(xiàn)及工作績(jī)效，以測(cè)量測(cè)量候選人的管理技術(shù)、管理能力和潛能等的一個(gè)綜合、全面的測(cè)評(píng)系統(tǒng)。評(píng)價(jià)中心通常采用的技術(shù)和方法包括無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測(cè)驗(yàn)、演講、管理游戲、角色扮演等。1、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論：就是講幾個(gè)應(yīng)聘者組成一組（一般為5 8人），給他們提供一個(gè)議題，實(shí)現(xiàn)不指定主持人， 讓他們以小組討論的方法在限定的時(shí)間內(nèi)給出一個(gè)決策，評(píng)委則在旁邊觀察所有應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)并做出評(píng)價(jià)。優(yōu)點(diǎn)：充分反映應(yīng)聘者的特點(diǎn)；能夠

28、依據(jù)應(yīng)聘者的行為特征來(lái)對(duì)其進(jìn)行更加全合理的評(píng)價(jià)；能夠同一時(shí)間對(duì)競(jìng)爭(zhēng)同一職位的應(yīng)聘者的表現(xiàn)進(jìn)行橫向的比較，應(yīng)用范圍廣。缺點(diǎn)：題目的質(zhì)量影響測(cè)評(píng)的質(zhì)量； 對(duì)測(cè)評(píng)者和測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的要求較高；應(yīng)聘者的表現(xiàn)易受同組其他成員的影響。2、公文筐測(cè)驗(yàn)：它首先假設(shè)應(yīng)聘者已經(jīng)從事了某一職位的工作，讓后給他提供事先準(zhǔn)備好的資料，這些資料是該企業(yè)發(fā)生發(fā)生的實(shí)際業(yè)務(wù)和管理環(huán)境信息，讓其在規(guī)定的時(shí)間和條件下進(jìn)行處理，作出報(bào)告，并說(shuō)明理由和原因。優(yōu)點(diǎn)：非常適合對(duì)管理人員、行政人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，操作性強(qiáng)、靈活性強(qiáng)，可以根據(jù)需要設(shè)計(jì)問(wèn)題，公文筐中的成績(jī)和實(shí)際工作表現(xiàn)有很大相關(guān)性，對(duì)應(yīng)聘者的未來(lái)工作績(jī)效有很好的預(yù)測(cè)能力；每個(gè)受試者在平等

29、的條件和機(jī)會(huì)下接受測(cè)試。、缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)較長(zhǎng)，一般需 2 3小時(shí)，編制公文筐的成本很高；評(píng)分主觀性強(qiáng)；應(yīng)聘者單獨(dú)作答，很難看出他們與其他人交往的能力。3、演講：是應(yīng)聘者根據(jù)給定的材料組織并表達(dá)自己觀點(diǎn)和理由的過(guò)程。這種方法操作簡(jiǎn)單，成本較低，但由于僅僅通過(guò)演講反映個(gè)人特質(zhì)具有一定局限性，往往與其他形式結(jié)合使用。4、管理游戲：是指給每位應(yīng)聘者分配一定的任務(wù)，這些任務(wù)必須合作才能較好地完成，主考官還會(huì)引進(jìn)一些競(jìng)爭(zhēng)因素，通過(guò)應(yīng)聘者在完成任務(wù)中表現(xiàn)出來(lái)的行為來(lái)測(cè)評(píng)他們的素質(zhì)。管理游戲的優(yōu)點(diǎn)的能夠突破情境、時(shí)間與空間的限制， 模擬內(nèi)容真實(shí)感強(qiáng)，并附有競(jìng)爭(zhēng)性與趣味性，缺點(diǎn)是組織起來(lái)難度大，活動(dòng)成本較高。5、角

30、色扮演：是指要求多個(gè)應(yīng)聘者共同參加一個(gè)管理性質(zhì)的活動(dòng)，角色扮演能夠有效考察應(yīng)聘者的實(shí)際工作能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、創(chuàng)造性、組織協(xié)調(diào)能力等，并且效度較高，缺點(diǎn)是操作復(fù)雜，成本較高。第八章16 .什么是職業(yè)、職業(yè)生涯、職業(yè)生涯管理？職業(yè)生涯的特點(diǎn)是什么？1、職業(yè)：是參與社會(huì)分工，專(zhuān)門(mén)的知識(shí)和技能，為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富，同時(shí)獲取合理報(bào)酬，作為物質(zhì)生活來(lái)源，滿足精神需要的工作的統(tǒng)稱(chēng)。2、職業(yè)生涯：就指?jìng)€(gè)體一生的工作經(jīng)歷，它包括從事的職業(yè)、職位的變動(dòng)及職業(yè)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過(guò)程。特點(diǎn)：差異性、發(fā)展性、階段性、可規(guī)劃性。3、職業(yè)生涯管理：試制組織和員工對(duì)職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、執(zhí)行、評(píng)估和反饋的一項(xiàng)綜

31、合性工作。17 .簡(jiǎn)述霍蘭德的職業(yè)傾向理論與沙因的職業(yè)錨理論?；籼m德的職業(yè)傾向理論： 是霍蘭德在帕金斯任職匹配理論基礎(chǔ)上，通過(guò)研究提出的著名職業(yè)傾向理論，它包括六種基本的職業(yè)傾向或人格類(lèi)型，即實(shí)際型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、企業(yè)型和傳統(tǒng)型。該理論認(rèn)為，多數(shù)人可被采納六種類(lèi)型中的一種，但人們具有廣泛的適應(yīng)能力，其職業(yè)傾向在某種程度上與另外兩種類(lèi)型相似，并且能適應(yīng)另外兩種類(lèi)型的工作，并且每一種類(lèi)型都有一種相斥的類(lèi)型。該理論簡(jiǎn)單易懂，應(yīng)用相當(dāng)廣泛。為人們的職業(yè)選擇提供了最基本的指導(dǎo)原則一一人職匹配原則。沙因的職業(yè)錨理論是沙因教授領(lǐng)導(dǎo)的專(zhuān)門(mén)研究小組，通過(guò)多種方式，對(duì)斯隆學(xué)院畢業(yè)生長(zhǎng)期的研究中演繹出來(lái)的

32、有關(guān)職業(yè)錨（職業(yè)定位）的理論。沙因提出了六種職業(yè)錨：技術(shù)或智能型、管理型、自主或獨(dú)立型、安全或未定型和創(chuàng)造型。職業(yè)錨：就是一個(gè)人即使在不得不做出某些職業(yè)選擇時(shí)都不會(huì)放棄的至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。第九章18 .什么是培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)？它分為哪些類(lèi)型？培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)是企業(yè)通過(guò)相應(yīng)的項(xiàng)目改進(jìn)員工能力水平和組織業(yè)績(jī)的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。類(lèi)型：按照培訓(xùn)的內(nèi)容劃分為基本技能培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)和工作態(tài)度培訓(xùn)；按照培訓(xùn)的對(duì)象劃分為因員工培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)；按照培訓(xùn)的目的劃分為應(yīng)急性培訓(xùn)和發(fā)展性培訓(xùn)；按照培訓(xùn)的形式劃分為崗前培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)。19 .什么是繼任計(jì)劃？它包含哪些實(shí)施步驟？定義：繼任計(jì)劃又稱(chēng)接

33、班人計(jì)劃， 是指組織確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵職位的高潛質(zhì)人才，并對(duì)這些高潛質(zhì)人才進(jìn)行開(kāi)發(fā)的過(guò)程。繼任計(jì)劃是高層培訓(xùn)的一種重要的形式，其目的是為首席執(zhí)行官、副總裁、職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的高層經(jīng)理等職位尋找并確認(rèn)具有勝任能力的人員，是為組織儲(chǔ)備核心的人力資本。步驟：1）挑選高潛質(zhì)人才。將那些學(xué)業(yè)上取得優(yōu)異成績(jī)或者工作上有突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的人挑選出來(lái)。在這一階段，最初可能會(huì)有一大批員工被視為高潛質(zhì)人才，但隨著時(shí)間的流逝， 人數(shù)會(huì)因?yàn)榱鲃?dòng)、績(jī)效、或個(gè)人努力方面的原因而逐漸減少。2）進(jìn)行相關(guān)的開(kāi)發(fā)。這一階段通常會(huì)為這些候選人制定合適的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的開(kāi)發(fā)，包括在職或脫崗的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，調(diào)他們到其他地

34、方去任職，承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵人物或重點(diǎn)項(xiàng)目等。這一階段，高潛質(zhì)員工與公司文化氛圍相適應(yīng)，并顯露出能夠代表公司形象的個(gè)性特征，達(dá)到高層管理者期望的被開(kāi)發(fā)人員將有可能進(jìn)入高級(jí)管理層。3）與高層管理者的頻繁接觸。在這一階段，高層管理者在開(kāi)發(fā)這些候選人方面起著舉足輕重的作用，頻繁接觸使其對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與公司文化有進(jìn)一步了解。當(dāng)然，能否繼任，最后還要視職位空缺的可能性及現(xiàn)任任職者的情況而定。第十章20 .什么是績(jī)效評(píng)價(jià)？績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)有何異同？定義：績(jī)效評(píng)價(jià)是指評(píng)定和估價(jià)組織和員工工作績(jī)效的過(guò)程和方法。它分為兩個(gè)層次，即組織績(jī)效評(píng)價(jià)與員工績(jī)效評(píng)價(jià)，尤其以后者為主。異同：二者既有區(qū)別，又有聯(lián)系。兩者的區(qū)

35、別體現(xiàn)在：績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，側(cè)重于信息溝通和績(jī)效的持續(xù)提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾， 貫穿人力資源管理活動(dòng)的全過(guò)程，績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)局部環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)事后評(píng)價(jià)，僅在特定時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)。聯(lián)系：1）績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理過(guò)程中非常重要和關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，組織只有通過(guò)這個(gè)環(huán)節(jié)，才能將客觀的績(jī)效水平轉(zhuǎn)變成完整的績(jī)效信息，進(jìn)而為改進(jìn)個(gè)人和組織績(jī)效提供管理決策依據(jù)。2）績(jī)效管理的關(guān)鍵決策都圍繞績(jī)效評(píng)價(jià)展開(kāi)，包括評(píng)價(jià)什么內(nèi)容、多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次、有誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)、如何進(jìn)行評(píng)價(jià)以及評(píng)價(jià)結(jié)果如何應(yīng)用等，這些決策貫穿績(jī)效管理過(guò)程的不同環(huán)節(jié)，但都是圍繞績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行的。綜上所述：績(jī)效管理絕不僅限于績(jī)效評(píng)

36、價(jià)，績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。另一方面,績(jī)效管理離不開(kāi)績(jī)效評(píng)價(jià)。組織只有將績(jī)效評(píng)價(jià)納入績(jī)效管理之中，才能夠?qū)?jī)效進(jìn)行有效的監(jiān)控和管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)。21 .什么是戰(zhàn)略性績(jī)效管理？簡(jiǎn)述戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)模型。戰(zhàn)略性績(jī)效管理是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心職能，它承接組織的戰(zhàn)略，是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉循環(huán)系統(tǒng)；通過(guò)這四環(huán)節(jié)的良性循環(huán)過(guò)程，管理者能夠確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，不斷提高員工和組織的績(jī)效水平，促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三個(gè)目的：戰(zhàn)略目的、管理目的、開(kāi)發(fā)目的四個(gè)環(huán)節(jié)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋五個(gè)關(guān)鍵決策：評(píng)價(jià)

37、什么、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)周期、結(jié)果應(yīng)用22 .什么是戰(zhàn)略地圖？請(qǐng)闡述如何利用戰(zhàn)略地圖來(lái)規(guī)劃戰(zhàn)略。（論述）戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華，它提供了一個(gè)可視化的表示方法：在一個(gè)只有一頁(yè)的視圖中說(shuō)明了四個(gè)層面的目標(biāo)如何被集成在一起用于描述戰(zhàn)略。確定利益相關(guān)者的價(jià)值差距。調(diào)整客戶價(jià)值主張。確定價(jià)值提升時(shí)間表。確定戰(zhàn)略主題。提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度。確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案并安排預(yù)算。23 .評(píng)價(jià)者的誤區(qū)有哪些？如何避免評(píng)價(jià)者的誤區(qū)？（論述）誤區(qū)：暈輪效應(yīng)；邏輯誤差；寬大化傾向；嚴(yán)格化傾向；中心化傾向；首因效應(yīng)；近因效應(yīng);評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見(jiàn)；溢出效應(yīng)。避免評(píng)價(jià)者誤區(qū)的方法：清晰界定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)通過(guò)培訓(xùn)使評(píng)價(jià)者正確

38、認(rèn)識(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的通過(guò)培訓(xùn)使評(píng)價(jià)者學(xué)會(huì)如何收集資料作為評(píng)價(jià)依據(jù)第十一章24 .什么是報(bào)酬和薪酬？薪酬的功能是什么？報(bào)酬：報(bào)酬是指員工從企業(yè)那里得到的作為個(gè)人貢獻(xiàn)回報(bào)的他認(rèn)為有價(jià)值的各種東西。薪酬：薪酬是報(bào)酬體系的一部分，是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，相當(dāng)于財(cái)務(wù)報(bào)酬部分。薪酬的功能：補(bǔ)償功能激勵(lì)功能調(diào)節(jié)功能信息傳遞功能25 .什么是戰(zhàn)略性薪酬管理？它有哪些特點(diǎn)？戰(zhàn)略性薪酬管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略性人力資源管理的組成部分，是指將薪酬管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人力資源管理其他活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮薪酬管理功能的管理過(guò)程。即戰(zhàn)略的觀點(diǎn)看待薪酬管理，并作出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。特點(diǎn)：（1

39、）戰(zhàn)略性 （2）激勵(lì)性 （3）靈活性 （4）溝通性26 .什么是職位評(píng)價(jià)？它包括哪些常用方法？職位評(píng)價(jià)是指借助一定的方法，確定企業(yè)內(nèi)部各職位相對(duì)價(jià)值大小的過(guò)程。職位評(píng)價(jià)的對(duì)象不是員工，要讓員工積極參與到職位評(píng)價(jià)工作中來(lái)，這樣容易讓他們對(duì)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果感到認(rèn)同，而且評(píng)價(jià)結(jié)果也要公開(kāi)。常用的方法：（1）排序法 （2）歸類(lèi)法 （3）要素計(jì)點(diǎn)法 （4）要素比較法27 .什么是寬帶薪酬？它有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？是作為一種與企業(yè)組織組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略和理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。優(yōu)點(diǎn)：（1）支持扁平化結(jié)構(gòu)，減少等級(jí)差別，有利于企業(yè)提高效率。（2）引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。（3）有利于工作輪換和培育員工在組織中跨職能成長(zhǎng)和能力。（4）能夠密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求變化。（5 ）有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績(jī)效。缺點(diǎn)：（1）導(dǎo)致員工晉升困難，傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級(jí)別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級(jí)別少，員工很可能始終在一個(gè)職級(jí)里移動(dòng)，也可能在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)只有薪酬的變化而沒(méi)有職位的晉升。（2）導(dǎo)致公司成本上升，需要消耗一定的人力、物力、財(cái)力。（3）增加績(jī)