供應(yīng)鏈管理課后習(xí)題標(biāo)準(zhǔn)答案

1、供給鏈治理課后習(xí)題答案作者:日期:供給鏈SQ第一章1、供給鏈：生產(chǎn)及流通過程中, 設(shè)計(jì)將產(chǎn)品或效勞提供給最終用戶的上游和下游企業(yè)所形 成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)2、供給鏈特征：復(fù)雜性 動(dòng)態(tài)性 交叉性 面向客戶需求3、供給鏈類型：1穩(wěn)定SC的和動(dòng)態(tài)的SC 2平衡SC的和傾斜的SC3有效性SC和反 應(yīng)性SC4、使用環(huán)節(jié)法分析供給鏈流程 :1顧客訂購(gòu)環(huán)節(jié)顧客抵達(dá),顧客訂單遞交,顧客訂貨接 收,顧客訂單完成2 補(bǔ)充庫存環(huán)節(jié)零售訂貨的發(fā)起,零售訂單的遞交,零售訂單的完 成,零售訂貨的接收3生產(chǎn)環(huán)節(jié)訂單到達(dá),生產(chǎn)安排,生產(chǎn)和運(yùn)輸,訂貨5、接收4原料獲取環(huán)節(jié)5、推拉法分析供給鏈流程： 依據(jù)相對(duì)于顧客需求的執(zhí)行順序, 供給

2、鏈上的所有流程可以分 為兩類：推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程.對(duì)顧客訂單的反響啟動(dòng)拉動(dòng)流程； 對(duì)顧客訂購(gòu)預(yù)期的反響啟 動(dòng)推動(dòng)流程.在拉動(dòng)流程執(zhí)行過程中,需求是的、確定的；而在推動(dòng)流程執(zhí)行過程中,需求是未知的,因此必須進(jìn)行預(yù)測(cè). 由于拉動(dòng)流程是對(duì)顧客需求的反響,因而也可以被視為反響性流程；相應(yīng)地,推動(dòng)流程可以被視為推測(cè)性流程.供給鏈上的推/拉邊界將推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程區(qū)別開來.在戴爾公司,個(gè)人計(jì)算機(jī)組裝線的起點(diǎn)就是推/拉邊界.個(gè)人計(jì)算機(jī)組裝前的所有流程是推動(dòng)流程,而所有組裝過程中和此后的所有流程均是對(duì)顧客需求的反 應(yīng),因而是拉動(dòng)流程.6、供給鏈治理SCM：利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供給鏈中的商流、物流、信息流

3、,并 進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)與限制.7、SCMJ涵：1信息治理2客戶治理3庫存治理4關(guān)系治理5風(fēng)險(xiǎn)治理8、SCM特點(diǎn)：一與傳統(tǒng)治理方法相比擬的特點(diǎn)：1 以客戶為中央 2跨企業(yè)的貿(mào)易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)3 集成化治理 4供給鏈治理是對(duì)物流的一體化管理二與物流治理相比擬的特點(diǎn)1供給鏈治理的互動(dòng)特性 2供給鏈治理成為物流的高級(jí)形態(tài)3 供給鏈治理決策的開展 4供給鏈治理的協(xié)商機(jī)制 5供給鏈治理強(qiáng)調(diào)組織外 部一體化6供給鏈治理對(duì)共同價(jià)值的依賴性7供給鏈治理是“外源整合組織 8供給鏈治理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的響應(yīng)系統(tǒng)9、SCM勺目標(biāo)：1 總本錢最低化2 客戶效勞最優(yōu)化 3總庫存本錢最小化 4總周期最 短化5

4、物流質(zhì)量最優(yōu)化第二章1、建樹價(jià)值鏈的九種價(jià)值活動(dòng)分為哪兩類,分別包含哪些內(nèi)容一根本活動(dòng)：內(nèi)部物流生產(chǎn)作業(yè)外部物流市場(chǎng)和銷售效勞二輔助活動(dòng)：采購(gòu) 技術(shù)開發(fā)人力資源治理 企業(yè)根底設(shè)施2、價(jià)值分析的主要內(nèi)容：1識(shí)別價(jià)值活動(dòng)2 確定活動(dòng)類型每種根本和輔助活動(dòng)由三種 類型：直接活動(dòng)簡(jiǎn)介活動(dòng)質(zhì)量保證3、核心競(jìng)爭(zhēng)力形成過程：1鎖定目標(biāo).考慮自身資源狀況和以往的知識(shí)儲(chǔ)藏、行業(yè)現(xiàn)狀及 特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力狀態(tài)及比照情況、關(guān)聯(lián)領(lǐng)域的影響、潛在競(jìng)爭(zhēng)者及替代者的演變前景, 明確自身努力的方向和目標(biāo).2集中資源,將資源集中與企業(yè)選定的一項(xiàng)或某幾工程標(biāo)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,以便在最大程度上發(fā)揮資源效用,增強(qiáng)特定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),形成核心競(jìng)

5、爭(zhēng)力；3動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí).企業(yè)員工及組織所擁有的知識(shí)技能是重要的無形資產(chǎn),要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)持續(xù)的學(xué)習(xí)、提高知識(shí)技能的積累和儲(chǔ)藏.4、價(jià)值鏈分析在構(gòu)建企業(yè)供給鏈中的作用：企業(yè)可以更好的鎖定目標(biāo),集中內(nèi)外資源構(gòu)建 自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力, 并通過不斷的動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過程,將核心競(jìng)爭(zhēng)力的剛性轉(zhuǎn)為柔性,保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力.5、企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包時(shí)可能遇到的問題：1通常將不產(chǎn)生核心水平的業(yè)務(wù)放在外包之列,而把主要精力和資源集中在核心水平的培育、保持和開展上2增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性3員工問題4信息滯后,跟不上那個(gè)時(shí)代開展步伐5帶來企業(yè)在交叉職能上的損失6企業(yè)喪失對(duì)供給商的限制 第三章1、SCM戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)：企業(yè)或效勞在企業(yè)內(nèi)部和

6、整個(gè)供給鏈中運(yùn)動(dòng)的流程所創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值給企業(yè)增加的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),將自己的水平與供給鏈成員中的生產(chǎn)資源和創(chuàng)新知識(shí)整合起來.2.SCM戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略匹配拓展范圍分為4類：企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門內(nèi)；企業(yè)職能部門內(nèi)；企業(yè)職能部門間；企業(yè)間、職能部門間第四章1、供給鏈合作伙伴關(guān)系：在供給鏈內(nèi)部,兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間,形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系,以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益2、建立供給鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動(dòng)因素：核心競(jìng)爭(zhēng)力、不斷變化的顧客期望、外包戰(zhàn)略3、簡(jiǎn)述供給鏈關(guān)系代理的理論根底：一、合作協(xié)商與委托代理,二、發(fā)揮群體協(xié)商機(jī)制的作用,三、委托一一代理關(guān)系中的問題四、委托一一代理理論4、供給鏈企業(yè)間的委托-代理關(guān)系有哪

7、些特征：1供給鏈企業(yè)間是一種“合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系2供給鏈企業(yè)間的委托代理問題是多階段動(dòng)態(tài)模型3供給鏈企業(yè)間的委托代理是多任務(wù)委托代理5、選擇供給鏈合作伙伴的原那么：1工藝與技術(shù)的連貫性 2企業(yè)的業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)狀況 3有效的交流和信息共享 4合作伙伴在于精而不在多6、選擇供給鏈合作伙伴的方法：直觀判斷法招標(biāo)法協(xié)商選擇法 層次分析法ABC本錢法神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法7、供給鏈合作伙伴選擇的步驟：1合作伙伴的粗篩選 從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來檢驗(yàn)是否需要建立供給商合作關(guān)系,以及建立哪個(gè)層次的供給商合作關(guān)系2合作伙伴的細(xì)篩選確定挑選合作伙伴的準(zhǔn)那么,評(píng)估潛在的候選企業(yè).3合作伙伴的精煉和確認(rèn)正式建立合作伙伴關(guān)系 4合作伙伴的跟蹤

8、評(píng)價(jià)維持和精煉合作伙伴關(guān)系,包括增強(qiáng)彼此間的合作關(guān)系或解除合作 伙伴關(guān)系.8、如何對(duì)供給鏈合作伙伴評(píng)價(jià)： 1需求和必要性分析 2確立合作伙伴的選擇目標(biāo) 3建 立合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 4建立評(píng)價(jià)小組5合作伙伴參與6評(píng)價(jià)供給鏈合作伙伴 7實(shí)施供 應(yīng)鏈合作關(guān)系9、建立合作伙伴關(guān)系需要注意的問題：1相互信任2信息共享3權(quán)責(zé)明確4解決合作伙伴之間問題的方法和態(tài)度第五章1、供給鏈構(gòu)建的一般原那么：1自上向下和自下向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原那么2簡(jiǎn)潔性原那么 3集優(yōu)原那么互補(bǔ)性原那么4協(xié)調(diào)性原那么5動(dòng)態(tài)性不確定性原那么6創(chuàng)新原那么7戰(zhàn)略性原那么 2、供給鏈設(shè)計(jì)包括哪幾方面的內(nèi)容：1供給鏈成員及合作伙伴選擇,供給鏈中一級(jí)

9、級(jí)疊加起來的成員.總數(shù)可能會(huì)很大,所以這樣的供給鏈?zhǔn)欠浅?fù)雜的2網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),供給鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要由供給鏈成員、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量和供給鏈間工序連接方式三方面組成.3 供給鏈運(yùn)行根本規(guī)那么主要內(nèi)容包括：協(xié)調(diào)機(jī)制、信息開放與交互方式、生產(chǎn)物流的方案與限制體系、庫存的總體布局、資金結(jié)算方式、爭(zhēng)議解決機(jī)制等.3、供給鏈設(shè)計(jì)的策略有幾項(xiàng),各自針對(duì)怎樣的情況：1基于客戶需求的供給鏈設(shè)計(jì)謀略,適用高邊際利潤(rùn)、不穩(wěn)定需求的革新性產(chǎn)品；低邊際利潤(rùn)、有穩(wěn)定需求的功能性產(chǎn)品；2基于本錢核算的供給鏈設(shè)計(jì)謀略4、供給鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的一般步驟：1明確供給鏈戰(zhàn)略 2明確地區(qū)性設(shè)施的構(gòu)架 3選擇適宜的地點(diǎn)4選擇布局區(qū)位5、供給鏈網(wǎng)絡(luò)的

10、根本結(jié)構(gòu)：1簡(jiǎn)單的鏈狀結(jié)構(gòu)：供給商 1供給商2核心企業(yè)分銷商零售商用戶2網(wǎng)鏈狀結(jié)構(gòu),以核心企業(yè)為中央, 各自發(fā)揮自己的核心競(jìng)爭(zhēng)水平,結(jié)合成相互協(xié)作、互補(bǔ)、互惠、雙贏、共享資源的集成體3網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),一核心企業(yè)為中央來看,核心企業(yè)與供給商、核心企業(yè)與分銷商之間呈一對(duì)多的關(guān)系、諸多核心企業(yè)、供給商、分銷商組合起來,關(guān)系交叉,構(gòu)成網(wǎng)狀拓?fù)?情況復(fù)雜6、供給鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的影響因素：1戰(zhàn)略性因素2技術(shù)因素3宏觀經(jīng)濟(jì)因素：關(guān)稅與稅收減讓,匯率與需求風(fēng)險(xiǎn) 4政治因素5根底設(shè)施因素 6競(jìng)爭(zhēng)性因素：企業(yè)間的積極外部 性,為瓜分市場(chǎng)面布局 7為顧客需求的反響時(shí)間 8物流和設(shè)施本錢：運(yùn)輸本錢,設(shè)施建 設(shè)和運(yùn)營(yíng)本錢,庫存本

11、錢第六章1即時(shí)制采購(gòu)是什么,與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別：準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)也叫J IT采購(gòu)法,是一種先進(jìn)的采購(gòu)模式,是一種治理哲理.它的根本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?與傳統(tǒng)采購(gòu)的比擬：1對(duì)供給商數(shù)量的選擇不同：傳統(tǒng),對(duì)頭采購(gòu)；即時(shí),較少供給商 2對(duì)交貨的即時(shí)性要求不同 3對(duì)供給商選擇的標(biāo)準(zhǔn)不同4指定采購(gòu)批量的策略不同5對(duì)送貨和包裝的要求不同6對(duì)信息交流的需求不同2、即時(shí)制采購(gòu)帶來的問題及解決的方法：1小批量采購(gòu)帶來的問題及解決方法：使供給商在地理位置靠近制造商； 供給商在制造商附近建立臨時(shí)倉(cāng)庫；有一個(gè)專門的承包運(yùn)輸商活第三方負(fù)責(zé)企業(yè)負(fù)責(zé)送貨；讓一個(gè)供給商負(fù)責(zé)供給多種

12、原材料和外購(gòu)件2采用單源供給帶來的風(fēng)險(xiǎn),包括供給商有可能因意外原因中斷供貨,單源供給使企業(yè)不能得到競(jìng)爭(zhēng)性的采購(gòu)價(jià)格,對(duì)供給商依賴過大；方法 ：制造商與供給商建立長(zhǎng)期互利合作的新型關(guān)系.3、評(píng)價(jià)供給商的主要指標(biāo)：1短期標(biāo)準(zhǔn)：商品質(zhì)量適宜；本錢低；交貨及時(shí)；整體效勞水平好,履行合同的承諾和水平 2供給商的財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)定；供給商內(nèi)部組織與治理是否 良好；供給商人員是否穩(wěn)定4、供給商績(jī)效考核的指標(biāo)體系包括哪些內(nèi)容:1質(zhì)量指標(biāo)；供給指標(biāo)；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；支持、配合與效勞指標(biāo)第七章1、供給鏈生產(chǎn)治理的特點(diǎn)：一、決策環(huán)境特點(diǎn) 1決策信息多源化2群體決策3信息反 饋機(jī)制多樣化 4方案運(yùn)行環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化；二、生產(chǎn)方

13、案制定的特點(diǎn)：1具有縱向與橫向的信息集成過程 2增強(qiáng)了水平平衡在方案中的作用2、面向供給鏈的生產(chǎn)組織方案模式：實(shí)施： 1方案制定：1以銷定產(chǎn),建立主生產(chǎn)方案2編制日裝配方案,將生產(chǎn)任務(wù)細(xì)化到日 3指定物料需求方案,保證零部件配套 4方案修 正2方案執(zhí)行：1依靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò),全面了解生產(chǎn)信息 2建立在線分析處理系統(tǒng) 3指定 信息錄入制度,保證信息的準(zhǔn)確性 3方案限制：1生產(chǎn)異常限制2生產(chǎn)進(jìn)度限制4方案 考核3生產(chǎn)延遲的含義：生產(chǎn)延遲主張根據(jù)訂單安排生產(chǎn)產(chǎn)品,在獲知客戶的精確要求和購(gòu)置意 向之前,不作任何準(zhǔn)備工作如采購(gòu)部件.第八章1、供給鏈環(huán)境下的物流治理特征：1信息一一共享2過程一一同步3合作一一

14、互利 4交貨一一準(zhǔn)時(shí)5響應(yīng)一一敏捷6效勞一一滿意2、影響運(yùn)輸決策的因素：1影響承運(yùn)人決策的因素：與交通工具相關(guān)的本錢,固定運(yùn)輸成本,與運(yùn)距有關(guān)的本錢,與運(yùn)量有關(guān)的本錢,運(yùn)營(yíng)本錢2影響托運(yùn)人決策的因素：運(yùn)輸成本,庫存本錢,設(shè)施本錢,作業(yè)本錢,效勞水平本錢3、不同運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直接運(yùn)輸無須中間倉(cāng)庫,簡(jiǎn)單的協(xié)作庫存水平高,巨大的接收費(fèi)用利用“送奶路線的 直接運(yùn)送小批量貨物較低的運(yùn)輸本錢,較低的庫存水平協(xié)調(diào)的復(fù)雜性加大所有貨物通過配送 中央的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)通過聯(lián)合降低了進(jìn)貨運(yùn)輸本錢增加了庫存本錢,增加了配送中 心的處理費(fèi)用所有貨物通過配送 中央對(duì)接運(yùn)送必備庫存水平很低,通過聯(lián)合降低了運(yùn) 輸

15、本錢協(xié)調(diào)的復(fù)雜性加大通過配送中央使用 送奶線路的運(yùn)送小批量貨物有較低的送貨本錢協(xié)調(diào)的復(fù)雜性進(jìn)一步加大量身定做的運(yùn)輸網(wǎng) 絡(luò)運(yùn)輸選擇與單個(gè)產(chǎn)品和商店的需求十 分匹配協(xié)調(diào)的復(fù)雜性最大4、供給鏈中庫存限制問題： 1缺乏供給鏈的系統(tǒng)觀念 2對(duì)客戶效勞水平理解上的偏差 3 缺乏準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)信息 4低效率的信息傳遞系統(tǒng) 5忽略不確定性對(duì)庫存的影響 6缺 乏合作和協(xié)調(diào)7庫存限制策略簡(jiǎn)單化 8忽略了產(chǎn)品流程設(shè)計(jì)的影響5、供給鏈中的需求變異放大原理產(chǎn)生的原因：需求信息的不真實(shí)性沿著供給鏈牛流而上,逐級(jí)放大,到達(dá)源頭的供給商時(shí), 其獲得的的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差,是需求信息扭曲的結(jié)

16、果.6、VMI的根本思想：突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存治理模式,以系統(tǒng)的、集成的治理思想進(jìn)行庫存治理,使供給鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的操作.如何實(shí)施VMI: 1建立顧客信息系統(tǒng)2建立銷售網(wǎng)絡(luò)治理系統(tǒng) 3建立供給商與分銷商的合作框架協(xié)議4組織機(jī)構(gòu)的變革7、JMI的根本思想：一種基于協(xié)調(diào)中央的庫存治理方法,各個(gè)分銷商把其庫存中的一局部 交給分銷中央負(fù)責(zé),從而減輕各個(gè)分銷商的庫存壓力.分銷中央起到了聯(lián)合庫存治理的功能,既是一個(gè)商品的聯(lián)合庫存中央,同時(shí)也是需求信息的交流與傳遞樞紐.如何實(shí)施JMI: 1建立供需協(xié)調(diào)治理機(jī)制 2發(fā)揮郎中資源方案系統(tǒng)的作用3建立快速響應(yīng)系統(tǒng) 4發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用 第九章1、信

17、息治理在供給鏈中的作用：1收集信息2通過掌握的信息限制生產(chǎn)本錢,以便供給4實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的配送和付款方1分散限制,特點(diǎn)：各部門對(duì)鏈治理調(diào)用3優(yōu)化配置供給鏈,形成正確的供給鏈治理決策式5獲得客戶反響意見,提供良好的售后效勞2、供給鏈治理中信息流的限制模式有哪幾種,各有何特點(diǎn)：信息的流向及內(nèi)容有決定權(quán),能靈活掌握信息需求及信息傳播的時(shí)間、地點(diǎn)和方式,但企業(yè)不能從整體上把握信息的流向及內(nèi)容,缺乏宏觀調(diào)控水平并可能導(dǎo)致信息流的混亂和無序,治理效率下降,嚴(yán)重時(shí)將會(huì)導(dǎo)致治理失控 個(gè)中央所限制,缺乏信息流動(dòng)的靈活性 的宏觀協(xié)調(diào)水平,使治理效率大大提升, 能順暢、快捷的流動(dòng).3、供給鏈治理環(huán)境下信息流限制的特征：4

18、、供給鏈IOIS :企業(yè)間供給鏈信息系統(tǒng), 的網(wǎng)絡(luò),且這些參與者之間建立了業(yè)務(wù)關(guān)系.2集中限制,特點(diǎn)：信息的流向及內(nèi)容完全有一3綜合協(xié)調(diào)限制,特點(diǎn)：兼具分散限制和集中限制 符合供給鏈治理的群體決策機(jī)制,物流、信息流都1分布性2群體性3動(dòng)態(tài)性供給鏈參與者彼此間共享一個(gè)含有不同應(yīng)用軟件5、構(gòu)建供給鏈IOIS的方法：1如何確定“需求的信息2為供給鏈IOIS確定“需求的信息 3轉(zhuǎn)入信息系統(tǒng)原型第十一章1、QR和ECRH現(xiàn)背景：2、Q的義、/I點(diǎn)：Q觀指在供給鏈中,為了實(shí)現(xiàn) 共同的目標(biāo),零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙 伴關(guān)系,利用EDI等信息技術(shù),進(jìn)行銷售時(shí)點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營(yíng)信息的交 換,用多

19、頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品,以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期,減少庫存,提升客戶服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的供給鏈治理方法.1快速反響對(duì)廠商的優(yōu)點(diǎn)：更好的顧客效勞,降低了流通費(fèi)用,降低了治理費(fèi)用,更好的生產(chǎn)方案2快速反響對(duì)零售商的優(yōu)點(diǎn)：提升了銷售額,減少了削價(jià)的損失,降低了采購(gòu)本錢,降低了流通費(fèi)用,加快了庫存周轉(zhuǎn)降低了治理本錢3、QR實(shí)施步驟：1條形碼和EDI 2固定周期補(bǔ)貨3先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟 4零售空間治理5 聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)6 快速響應(yīng)的集成4、ECR勺含義和特征：EC幅由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供給鏈節(jié)點(diǎn)組成各方相互協(xié)調(diào)和合作,更好、更快并以更低的本錢滿足消費(fèi)者需要為目的的供給鏈治理系統(tǒng).特點(diǎn)：5、ECR系

20、統(tǒng)構(gòu)建需要的要素：1信息要素2物流要素3營(yíng)銷技術(shù)4組織革新技術(shù)6、CPFR的本質(zhì)特點(diǎn)：協(xié)同、規(guī)劃、預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨7、如何實(shí)施CPFR 1 CPFRB應(yīng)鏈的體系結(jié)構(gòu)：決策層,運(yùn)作曾,內(nèi)部治理層,系統(tǒng)治理層2 CPFR實(shí)施的框架和步驟：1識(shí)別可比擬的機(jī)遇 2數(shù)據(jù)資源整合3組織評(píng)判4商業(yè) 規(guī)那么界定第十二章1、簡(jiǎn)述供給鏈治理的組織機(jī)構(gòu)的典型模式：1傳統(tǒng)物流治理組織結(jié)構(gòu) 2簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式3物流功能獨(dú)立的組織形式 4物流一體化組織形式 5從功能一體化想過程 重構(gòu)轉(zhuǎn)移2、供給鏈運(yùn)作參考模型 SCO電含的層次及各層次的作用：1第一層一一流程定義層,定義了供給鏈運(yùn)作參考模型的范圍和內(nèi)容,并明確規(guī)定了方

21、案、 采購(gòu)、生產(chǎn)、交貨和退貨過程的類型,是企業(yè)制定供給鏈的性能和目標(biāo)的根底2第二層一一流程配置層,描述出供給鏈的根本布局結(jié)構(gòu),并確定供給鏈流程與根底設(shè)施的協(xié)調(diào)一致程度3第三層一一流程元素層,為企業(yè)提供了改善供給鏈?zhǔn)且晒Φ囊?guī)劃和雀帝目標(biāo)所需要的信息4第四層一一實(shí)施層,定義了企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并適應(yīng)與變化的業(yè)務(wù)條件下的實(shí)施方案3、BPR:以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中央、以客戶需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì), 利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的治理手段、 最 大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和治理上的職能集成,以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu),建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面的巨大改善.BP改展的動(dòng)因：