耐克生產(chǎn)外包案例分析

1、耐克生產(chǎn)外包案例分析當(dāng)耐克將自己全部的生產(chǎn)任務(wù)外包時，日本曾經(jīng)警告過美國：長此以往，美國 的制造能力會被極度削弱，美國會失去其強國的根本。但事實是，美國依舊憑 借其技術(shù)創(chuàng)新能力位居強國之首，而耐克也憑借其研發(fā)與營銷能力，在運動服 領(lǐng)域是名副其實的 “老大 ”。本案例將分析耐克的生產(chǎn)外包策略，其強大的研發(fā) 與營銷能力是其實施生產(chǎn)外包的強大后盾。背景介紹：如今，提起運動鞋就勢必會提到耐克（ NIKE ），多年來，耐克鞋在全球范 圍內(nèi)暢銷不衰。然而，耐克公司從一家小作坊成長為國際性的大企業(yè)卻經(jīng)歷了 很多的磨難。耐克的創(chuàng)始人菲爾 R26;奈特是一位并不出眾的賽跑運動員，比爾 R26;鮑爾曼是俄勒岡大學(xué)

2、的體育教師，對運動鞋的共同興趣事他們成為了好朋 友。 1960 年，奈特獲得斯坦福大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后就前往日本，到奧尼楚 卡公司申請在美國銷售泰格爾跑鞋的資格?；氐矫绹鴷r，他把該公司的鞋的樣 品帶給了鮑爾曼。1964 年奈特和鮑爾曼合伙，各拿出 500 美元開辦了藍(lán)帶體育用品公司，為 泰格爾跑鞋生產(chǎn)鞋底。為了節(jié)約租房的開支，他們沒有租店面，而是沿街叫賣， 一年便銷售了 8000美元的進(jìn)口鞋，他們的鞋大多數(shù)賣給了中學(xué)的體育隊。1966 年，鮑爾曼首次將自己設(shè)計的新式跑鞋寄給日本公司，由日本公司制 造，這種后來被稱為 科泰玆”（Cortez）的鞋在美國西北各州的田徑賽圈中引起 了空前的轟動，成

3、為當(dāng)時最暢銷的產(chǎn)品，為公司的發(fā)展打下了財務(wù)基礎(chǔ)。1971 年，藍(lán)帶體育用品公司開始有了自己的運動鞋生產(chǎn)線。 6 年內(nèi)，公司 資產(chǎn)增加了數(shù)倍，員工數(shù)發(fā)展到了 45 人，而第一家藍(lán)帶體育用品公司的零售店 也在加利福尼亞的 Santa Monica 開業(yè)。1972 年，奈特和鮑爾曼給自己生產(chǎn)的鞋取名為 “耐克” （NIKE ），這正是希 臘“勝利女神 ”的名字，意為 “取勝”。同時他們還發(fā)明出一種獨特標(biāo)志 Swoosh， 意為“嗖的一聲 ”，簡單的標(biāo)識像是一個精彩的對勾，極為醒目、獨特，每件耐 克公司的產(chǎn)品上都有這個標(biāo)識。這個在現(xiàn)在的年輕人中間認(rèn)同度極高的對勾是 耐克公司當(dāng)初僅僅花了三十多美元獲得的

4、。從 20 世紀(jì) 70 年代中期開始，公司的收益就以接近 300%的速度猛增。到 1980年，這個擁有 2700名員工的公司成了上市公司，其收益已經(jīng)達(dá)到2.3 億美元。 1981年，耐克公司在美國運動鞋市場占有率達(dá)到 33% ，首次超過勁敵阿迪 達(dá)斯，成為美國運動鞋市場的新霸主。 1994年，耐克公司的全球銷售額達(dá)到 48 億美元，市場占有率獨占鰲頭。耐克公司一路高歌猛進(jìn)，1998年，憑借 914 億美元的銷售額邁入世界 500 強，至此，耐克公司成為一家傲視群雄的世界級企 業(yè)。隨著耐克在全球的知名度提高，有一句話也變得非常有名： “耐克公司從來不生 產(chǎn)一雙耐克鞋 ”，也有一則家喻戶曉的耐克神

5、話：在美國俄勒岡州的比弗頓市， 四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋。那么全球暢銷的耐克鞋是怎樣生產(chǎn)出來 的呢？答案就在生產(chǎn)外包。耐克公司生產(chǎn)外包的歷史及概況：耐克公司最初和其他制鞋企業(yè)一樣，有廠房，有工人，生產(chǎn)的鞋也主要是 供給國內(nèi)的消費者。但是美國國內(nèi)市場的需求畢竟有限，而且在阿迪達(dá)斯和彪 馬兩大巨頭的打壓下，耐克能擁有的市場份額就更加有限了。要改變這種狀況， 除了要在國內(nèi)和兩大著名廠商競爭外，更重要的是開拓海外市場，這部分市場 的潛力要比美國本土大的多。誰擁有了世界市場，誰就能夠成為霸主。耐克公 司非常重視海外這部分市場，奈特更是冥思苦想，希望能夠找到一條打通貿(mào)易 壁壘，進(jìn)入世界市場的新方法

6、。一次偶然的機(jī)會，奈特路過一家養(yǎng)雞場，看到雞棚里活蹦亂跳的母雞，他 突然聯(lián)想到了他的業(yè)務(wù)。 “借雞生蛋 ”的想法也就產(chǎn)生了。奈特想，如果在世界 上每個國家都設(shè)立一個共廠，公司只出資金和技術(shù)力量，而工廠的主管、工人 都有當(dāng)?shù)厝私M成，這樣不就可以既避免關(guān)稅，又減少總公司的負(fù)擔(dān)了嗎？他回 到公司后，立即召集各級主管和全體職員開會，把自己的想法告訴大家，并分 析了這種做法的可行性和好處。這一想法得到了大家的贊同。奈特決定立即實行這一想法，最先的目標(biāo)是歐洲和日本。日本市場在眾多 企業(yè)眼中是一個非常排外的市場，其門戶關(guān)閉之緊，令很多企業(yè)大為頭疼。但 是日本的體育潮流卻緊隨美國，這就為美國的體育用品商提供了

7、機(jī)會。奈特抓 住這一點，幾次飛往日本，和日本廠商洽談合作事項。日本的很多企業(yè)都想和 耐克公司合作，而奈特對每個潛在的對象都進(jìn)行了詳盡的考察。幾經(jīng)篩選，奈 特看中了日本的巖井公司。巖井公司是日本第六大公司，擁有非凡的人力、財 力、物力，各種條件都非常的優(yōu)越。經(jīng)過洽談，巖井決定和耐克公司合作，奈 特對此非常高興。1981年 10 月，耐克和巖井的聯(lián)營公司 耐克日本公司正式成立， 耐特親自到 日本參加了開業(yè)典禮。耐克日本公司成立以后，耐克公司控制了這家公司 50% 的股權(quán)，并把日本橡膠公司原有的耐克公司產(chǎn)品配銷權(quán)轉(zhuǎn)移到新公司名下。同 時，耐克公司與日本橡膠公司簽約，讓其負(fù)責(zé)耐克鞋的生產(chǎn)工作，而成品則

8、交 給耐克日本公司銷售。用這種“借雞下蛋 ”的方法，耐克避免了高關(guān)稅，打開了貿(mào)易壁壘，輕松進(jìn) 入了一向封閉的日本市場。用同樣的方法，耐克公司通過在愛爾蘭設(shè)廠也成功 地避開了高關(guān)稅進(jìn)入歐洲市場。隨著各地區(qū)生產(chǎn)成本的變化，耐克公司的合作對象不斷變化：先是日本、 西歐，其后是韓國、中國臺灣，接著是中國大陸、印度，到20 世紀(jì) 90 年代，耐克開始看好越南等勞動力更為廉價的東南亞國家。中國是一個人口大國，是一個非常巨大的市場。隨著生活水平的提高，人 們開始注重體育鍛煉，尤其是青少年，幾乎都是體育迷。耐克公司看中的不僅 僅是這個巨大的市場，還看中了中國廉價的勞動力與原材料。早在1979 年，耐特就計劃投

9、資中國，但由于多種原因，他未能拿到入境簽證，該計劃也就因此 而擱淺。但是奈特不僅具有很強的經(jīng)濟(jì)預(yù)見性和經(jīng)濟(jì)頭腦，還具有極強的耐心， 他深知等待與忍耐的價值，并沒因為一次未成行就灰心。 1987 年，奈特再次向 中國政府申請入境并獲得批準(zhǔn)，他的中國之行終于夢想成真。在大陸考察期間， 他對各種情況進(jìn)行了仔細(xì)的研究與分析，考慮到了政治、經(jīng)濟(jì)等多方面的影響。 經(jīng)過談判，耐克與中國有關(guān)方面簽訂了制造運動鞋的合同，分別在天津、上海、 廣東和福建四地生產(chǎn)耐克鞋，并返銷美國市場。從此，耐克鞋在中國就成為了 知名的高檔品牌，成為年輕人追逐的焦點。其銷量隨著中國改革開放的日益深 入、中國人生活水平的提高而不斷增加

10、。耐克公司自己不設(shè)廠，不僅所有的產(chǎn)品都是外包給其他生產(chǎn)廠家制造，甚 至連公司設(shè)計的樣品都是由臺灣試制的。耐克向外部借力，通過整合外部資源， 為其所用，從而擴(kuò)展自己的疆域；利用外部的能力和優(yōu)勢來彌補自身的不足。 這樣一來，耐克公司節(jié)省了大量的生產(chǎn)基建資產(chǎn)、設(shè)備購置費用以及人工費用， 利用全球最廉價的勞動力為其制造產(chǎn)品。這是耐克之所以能夠以較低的成本和 其它品牌競爭的重要原因，也為其全球化戰(zhàn)略起到了積極的作用。耐克的經(jīng)理人經(jīng)常在全球物色優(yōu)秀的接包商，往往是一個合作協(xié)議剛剛簽 訂，其經(jīng)理人員又夾著皮包趕往另一個國家或城市尋找成本更低、質(zhì)量更可靠、 交貨更及時的接包商。在過去的十多年里，耐克至少中斷了

11、與 20 多個廠商的合 作關(guān)系，新開辟了 30 多家合作伙伴，目前全世界約有 45 家各國廠商定點生產(chǎn) 耐克產(chǎn)品。耐克公司雖然沒有工人沒有廠房，但是為公司制造產(chǎn)品的工人和廠房卻遍及全 球。耐克公司的高級職員只需要坐飛機(jī)來往于世界各地，把公司設(shè)計好的樣品 與圖紙送到已經(jīng)與公司簽訂合約的廠家，最后驗收產(chǎn)品，貼上 “耐克 ”的標(biāo)簽就 可以了。從 20 世紀(jì) 70 年代開始，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使 耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應(yīng)商那里拿到了大量的折扣。此外，外包能 夠使顧客更快地從市場獲得最新的產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險。另一方面，在 銷售上，這種 “期貨 ”下單計劃允許和零售商提

12、前 5 到 6 個月預(yù)先訂下運輸保證 書，保證 90%的訂貨會以確定的價格在確定的時間運到。針對接包商的不同情況，耐克公司采取不同的態(tài)度：1、對于一些高檔的發(fā)達(dá)的企業(yè)，耐克公司讓其生產(chǎn)最新的和最貴的 “代 言產(chǎn)品 ”。這種接包商數(shù)量較少，能夠承擔(dān)較高的生產(chǎn)成本，它們通常與耐克公 司共同開發(fā)新產(chǎn)品，并在新技術(shù)方面與耐克公司共同投資。2、對大規(guī)模的接包方來說，它們一般只生產(chǎn)某一種類型的鞋，如籃球 鞋，并且是縱向聯(lián)合的。耐克公司沒有與其聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品，因為每個廠家可能 要為七八個其他發(fā)包方生產(chǎn)以保證其規(guī)模。3、對于發(fā)展中國家的接包方，耐克公司認(rèn)為其是最有吸引力的。因為 它們的勞動成本低，地點分布廣泛。

13、這些公司都是專門承接耐克公司的發(fā)包業(yè) 務(wù)的，耐克公司用一個一個有效的指導(dǎo)計劃把它們發(fā)展成更高級的供應(yīng)商。為 了幫助發(fā)展中的資源和發(fā)達(dá)的伙伴，耐克公司努力把雙方連接起來，發(fā)達(dá)的伙 伴通過提供培訓(xùn)，協(xié)助融資以及把自己的一些勞動密集型生產(chǎn)活動轉(zhuǎn)給這些單 位來幫助發(fā)展中的資源。過去，身在香港的耐克員工只能通過兩種方法得到最新的鞋類產(chǎn)品設(shè)計圖樣： 或者每隔三四周乘飛機(jī)經(jīng)過 15 個小時的旅程到公司的總部，或者等待從總部那 邊飛來的人將圖紙帶過來，其間的等待是很漫長的。從耐克公司總部的鞋類產(chǎn) 品設(shè)計，到材料研究、選型，再到生產(chǎn)，最后到商店上架，整個周期一般需要 18 個月的時間。在這段時間里，因為地理位置

14、的限制，信息的流動是間斷的?，F(xiàn)在，耐克公司的全球產(chǎn)品信息網(wǎng)絡(luò)能使身處世界各地的員工得到各種各 樣的關(guān)于耐克公司鞋類產(chǎn)品的信息。無論是最老式的設(shè)計圖樣還是最新的銷售 情況都可以在這個龐大的全球網(wǎng)絡(luò)中找到，它實現(xiàn)了從設(shè)計到銷售之間信息無 縫、持續(xù)的流動。同時，互動地交流將全球協(xié)作提升到一個新的高度。就像耐 克人說得那樣：耐克是一個全球性的公司，而不是一個總部設(shè)在美國的跨國公 司。耐克公司從 1999 年開始使用電子數(shù)據(jù)交換（ EDI ）方式與其供應(yīng)商聯(lián)系， 直接將成衣的款式顏色和數(shù)量等條件以 EDI 方式下單，并將交貨期縮短 3 至 4 個月。它同時要求供應(yīng)布料的織布廠先到美國總部上報新開發(fā)的布樣

15、，由設(shè)計 師選擇合適的布料設(shè)計為成衣款式后，再下單給成衣制造商，而且成衣制造商 生產(chǎn)的布料也必須是耐克認(rèn)可的布料商生產(chǎn)的。這樣一來，織布廠必須提早規(guī) 劃新產(chǎn)品供耐克公司選購。由于布料是發(fā)包方指定，接包商訂布的時間就會縮 短，成衣商的交貨期也就越來越短，從以往的 180天縮短為 90 天。顯然，耐克公司的 庫存壓力就減輕了。此外，耐克公司還投資 5 億美元構(gòu)建起一個具有快速反應(yīng)能力的供應(yīng)鏈系 統(tǒng)。在耐克全球 600 家以上的接包方的庫房里，都安裝有耐克的信息控制系統(tǒng)， 各家接包廠商的品種和存貨，耐克總部同步獲悉，沒有時間差，沒有中間信息 傳遞過程的失真和消耗?？焖俜磻?yīng)系統(tǒng)創(chuàng)造了超越其它企業(yè)的附加

16、價值，供應(yīng) 鏈在日積月累的系統(tǒng)構(gòu)建和不斷增值中逐步轉(zhuǎn)化為價值鏈。耐克生產(chǎn)外包( 6)耐克生產(chǎn)外包戰(zhàn)略分析：著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾R26;波特教授在他的價值鏈分析模型中強調(diào)指出產(chǎn)業(yè) 鏈的不同階段增值空間存在很大差異，維持上下游競爭優(yōu)勢對構(gòu)建企業(yè)核心競 爭能力意義重大。臺灣宏碁集團(tuán)董事長施振榮先生結(jié)合自己多年從業(yè)經(jīng)驗、耐 克現(xiàn)象和波特教授的價值鏈分析模型指出： 在PC產(chǎn)業(yè)鏈乃至整個制造業(yè)，上游 的研究開發(fā)與下游的銷售服務(wù)工序附加值較高，而中間的組裝工序?qū)儆趧趧用?集型工序，由于標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的采用和競爭的加劇，利潤空間最小，因而整個 PC 產(chǎn)業(yè)制造工序流程的附加值線條就形成一個兩頭高、中間低的 U 型曲線

17、，看上 去就像微笑的嘴唇，施先生稱之為 “微笑曲線 ”。耐克公司之所以能夠以生產(chǎn)外包的方式取得巨大成功就是因為其牢牢把握住了這條 “微笑曲線 ”的兩個價值制高點：上游的研發(fā)設(shè)計與下游的營銷。在研發(fā)方面，耐克公司通過持續(xù)大規(guī)模的投入和研發(fā)流程的精細(xì)化，保持 著在運動服裝領(lǐng)域世界領(lǐng)先的地位。 耐克 l980 年就建立了運動研究實驗室 (Sport Research Lab)， 1984年設(shè)立先進(jìn)產(chǎn)品工程部門 (Advance Product Engineering。) 這兩個部門的運作，保證了耐克在運動服裝領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先，確保其不斷研發(fā) 出新的產(chǎn)品。耐克自身在生物力學(xué)、運動生理學(xué)、工程學(xué)、工業(yè)設(shè)計

18、及相關(guān)領(lǐng)域不斷投 入，還與研究委員會和顧問機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系。這些外部組織由運動員、教練 員、行業(yè)的經(jīng)營管理人員、整形外科醫(yī)生及其他專家組成。在研發(fā)階段，耐克 還雇傭?qū)I(yè)運動員測試和評估產(chǎn)品性能，充氣鞋、減震器等運動鞋領(lǐng)域的重要 創(chuàng)新技術(shù)都來自于耐克。在營銷方面，耐克始終注重品牌的強化與控制。耐克的主要顧客群是年輕 一代，對于年輕人來說最大的價值是自我實現(xiàn)的價值，耐克通過強烈的心理暗 示、樹立意見領(lǐng)袖幫助消費者，尤其是年輕一代，獲得了張揚自我個性的機(jī)會， 這為耐克帶來了龐大的忠誠消費群體?；@球飛人邁克爾R26;喬丹和高爾夫天才老虎伍茲為耐克品牌的成功立下了汗馬功勞。他們的共同點都是創(chuàng)造了無人能 夠創(chuàng)造的體育神話，其運動成績的光環(huán)已經(jīng)超越了純粹意義上的運動。這兩個 人的號召力是無與倫比的，他們代言耐克的產(chǎn)品也將耐克的 “微笑曲線 ”的高點 帶到了一個新的高位。耐克極其重視商標(biāo)和專利的保護(hù)。耐克在幾乎所有產(chǎn)品上都運用商標(biāo)，耐 克相信：商標(biāo)是公司與競爭對手區(qū)分、公司產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品區(qū)分的一個重 要因素。耐克認(rèn)為商標(biāo)是其最有