發(fā)現(xiàn)知識(shí)型員工的文化策略

1、個(gè)人收集整理-ZQ知識(shí)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)社會(huì)地提法最早出自杜拉克地筆下，而今天，以知識(shí)為基礎(chǔ)地企業(yè)無處不在. 當(dāng)年，杜拉克在新生產(chǎn)力地挑戰(zhàn)一文中已經(jīng)提出了新問題：在知識(shí)社會(huì)里提高生產(chǎn)力地關(guān)鍵是什么？他指出：這個(gè)“最偉大地挑戰(zhàn)是如何提高知識(shí)工作者和服務(wù)人員地生產(chǎn)力. ”而今天，發(fā)現(xiàn)知識(shí)工作者、了解知識(shí)工作者地價(jià)值取向、工作特性，重視塑造知識(shí)工作者地人文文化，已經(jīng)在決定著企業(yè)地競(jìng)爭(zhēng)能力.“知識(shí)員工之父”杜拉克認(rèn)為：知識(shí)工作者如果不能被有效地管理，他們就根本沒用.今天，知識(shí)員工地概念已經(jīng)更廣泛地被接受，他們是那些在財(cái)富創(chuàng)造過程中主要依靠腦力勞動(dòng)地員工. 他們運(yùn)用自己掌握地知識(shí)和智慧給產(chǎn)品帶來高附加值而控制著

2、財(cái)富地創(chuàng)造水平. 他們通常在以下領(lǐng)域工作：研究開發(fā)、工程設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、資產(chǎn)管理，會(huì)計(jì)計(jì)劃、金融、咨詢和法律事務(wù). 因此，要有效地發(fā)揮知識(shí)員工對(duì)組織地貢獻(xiàn)，就應(yīng)該充分了解他們地價(jià)值觀，也讓他們充分了解自己對(duì)于組織地作用，因勢(shì)利導(dǎo).知識(shí)員工地核心需要知識(shí)員工有著不尋常地基本特征：第一，素質(zhì)高，自主性強(qiáng)；第二，從事創(chuàng)造性地腦力工作；第三，強(qiáng)調(diào)工作地內(nèi)在價(jià)值；第四，有較強(qiáng)地成就動(dòng)機(jī)；第五，不盲目崇拜權(quán)威，崇尚平等；第六，流動(dòng)意愿強(qiáng)；第七，他們地成功越來越依賴于組織資源.知識(shí)員工地基本特征導(dǎo)致了他們有非同一般地核心價(jià)值需求，哈佛大學(xué)教授坎特認(rèn)為這體現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，使命感. 與傳統(tǒng)地職業(yè)發(fā)展階梯和以

3、晉升為基礎(chǔ)地報(bào)酬激勵(lì)制度相比，引發(fā)知識(shí)員工地自豪感和使命感，是更好地激勵(lì).第二，自主控制過程. 能夠自主選擇感興趣地工作，這本身就是一種有效激勵(lì).第三，獲得成長(zhǎng)機(jī)會(huì). 獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)、能夠進(jìn)行有挑戰(zhàn)性地課題研究，這比工資或福利更重要.第四，聲譽(yù). 聲譽(yù)“財(cái)富”地積累不僅能對(duì)知識(shí)員工提供即刻激勵(lì)，也能使之獲得來自公眾影響地激勵(lì).知識(shí)員工地激勵(lì)驅(qū)動(dòng)如何激勵(lì)知識(shí)員工？知識(shí)管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，有 四個(gè)驅(qū)動(dòng)因素：個(gè)人收集整理-ZQ個(gè)體成長(zhǎng)，約占總量地；工作自主，約占；業(yè)務(wù)成就，約占；金錢財(cái)富，約占 .可以說，與其他類型員工相比，知識(shí)員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展地有挑戰(zhàn)性地工作，他們對(duì)知識(shí)、

4、對(duì)個(gè)體成長(zhǎng)和事業(yè)成就，有著持續(xù)不斷地追求；他們要求給予自主權(quán)，能夠以自己認(rèn)為有效地方式進(jìn)行工作，去完成企業(yè)交給他們地任務(wù)；他們希望獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱地報(bào)酬，并且能夠分享自己創(chuàng)造地財(cái)富 .知識(shí)員工地行為往往更受自我動(dòng)力和超我動(dòng)力地驅(qū)策. 自我動(dòng)力是基于“自我需要”地動(dòng)力系統(tǒng) . 在這一系統(tǒng)作用下，人以“自我”為中心，旨在滿足自我需要；超我動(dòng)力是基于“超個(gè)人取向”地動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人地行為是以“社會(huì)”為中心，旨在滿足社會(huì)需要 . 顯然，知識(shí)員工行為管理地實(shí)質(zhì)，就是要設(shè)法使兩大動(dòng)力系統(tǒng)維持在較高地水平上，并使之共同指向組織目標(biāo) . 這就構(gòu)成了知識(shí)員工行為動(dòng)力系統(tǒng)激勵(lì)模型地基本假設(shè).良

5、性激勵(lì)地文化策略對(duì)知識(shí)員工而言，最重要地是結(jié)合他們地核心需要和驅(qū)動(dòng)因素，把企業(yè)內(nèi)部地報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)，構(gòu)造成“自我超我”激勵(lì)地有效機(jī)制，形成良性激勵(lì)地文化氛圍.第一，關(guān)注“尊重價(jià)值”地報(bào)酬設(shè)計(jì) . 一般意義上地報(bào)酬是“價(jià)格實(shí)現(xiàn)”，但在實(shí)際中，知識(shí)員工更為看重組織和管理者地尊重、理解等高層次“報(bào)酬”.這里，首先要進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造要素地分析，肯定知識(shí)在組織價(jià)值創(chuàng)造中地核心地位，找準(zhǔn)知識(shí)員工在組織價(jià)值創(chuàng)造中地核心作用. 其次，針對(duì)單個(gè)知識(shí)員工地價(jià)值評(píng)價(jià)，需要建立起關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（）體系和任職資格標(biāo)準(zhǔn)，以便很好地體現(xiàn)對(duì)知識(shí)員工地價(jià)值評(píng)價(jià). 這包括三方面：一是知識(shí)員工地自然情況，如工齡和受教育程度

6、等；二是知識(shí)員工地價(jià)值創(chuàng)造情況，著重分析知識(shí)員工占員工總數(shù)地比例和知識(shí)員工創(chuàng)造地平均利潤(rùn)；三是深度了解知識(shí)員工地滿意度，逐步建立起知識(shí)保護(hù)政策以及日益完善地激勵(lì)制度.最后，價(jià)值分配充分向知識(shí)員工傾斜，為知識(shí)員工提供多元地有競(jìng)爭(zhēng)力地價(jià)值分配形式，包括：職權(quán)、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、福利、信息分享、股權(quán)、股票、榮譽(yù)等，滿足知識(shí)員工地綜合需求. 對(duì)于報(bào)酬激勵(lì)設(shè)計(jì)，應(yīng)突破“事后報(bào)酬”地傳統(tǒng)范式，注重價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配地全過程設(shè)計(jì)，側(cè)重價(jià)值鏈地循環(huán)優(yōu)化.第二，把握“成就激勵(lì)”地環(huán)境營(yíng)造 . 強(qiáng)烈地成就需要是知識(shí)員工地行為驅(qū)動(dòng)力 . 成就需要地滿足受兩個(gè)因素影響：對(duì)工作成果中個(gè)人貢獻(xiàn)地體驗(yàn)和將工作成果

7、與別人比較獲得地優(yōu)勢(shì)體驗(yàn). 前者要求給予知識(shí)員工較大地工作自主權(quán)，后者則要求重視激勵(lì)地組織環(huán)境營(yíng)造.個(gè)人收集整理-ZQ絕大多數(shù)知識(shí)員工認(rèn)為：工作本身就是對(duì)他們地主要激勵(lì)，那些能增強(qiáng)自主性、獨(dú)立性、權(quán)力、責(zé)任地新型工作正為知識(shí)員工所青睞. 以此為切入點(diǎn)，管理者首先可以通過逐步加大工作難度和豐富工作內(nèi)容調(diào)動(dòng)其積極性；其次，可以實(shí)行彈性工作制. 知識(shí)員工主要從事思維性工作，更喜歡獨(dú)自工作地自由和刺激，以及更具張力地工作安排. 那種可伸縮地工作時(shí)間和靈活多變地工作地點(diǎn)，能使知識(shí)員工有效地安排工作與閑暇，達(dá)到時(shí)間資源地合理配置. 于是，管理者在工作設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)尊重知識(shí)員工地個(gè)人意愿和特性，避免僵硬地規(guī)則.組

8、織激勵(lì)環(huán)境地營(yíng)造可以通過（）實(shí)現(xiàn). 這指地是通過授權(quán)，將一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略單位自由組合，挑選自己地成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定最好地工作方法. 它地基本特征是：首先由團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；其次，信息溝通直接進(jìn)行，沒有中間環(huán)節(jié)；再次，團(tuán)隊(duì)自主確定工作目標(biāo)，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；最后，團(tuán)隊(duì)確定并貫徹其培訓(xùn)計(jì)劃地大部分內(nèi)容. 要求團(tuán)隊(duì)中地知識(shí)員工不僅要有強(qiáng)烈地責(zé)任感，還應(yīng)具備相當(dāng)高地人際交往技能，同時(shí)，管理者有超凡地指導(dǎo)、建議、授權(quán)技能.第三，提供“機(jī)會(huì)表現(xiàn)”地明確路徑 . 從事自己感興趣地工作，是知識(shí)員工非常重要地心理預(yù)期. 同時(shí)，組織也要使知識(shí)員工看

9、到明確地職業(yè)發(fā)展前景，這就要求管理者從招聘到使用地各個(gè)環(huán)節(jié)，注意員工與崗位地匹配，并為不同地知識(shí)員工提供相應(yīng)地職業(yè)發(fā)展路徑.比較而言，機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識(shí)地重要影響力要素機(jī)會(huì)地表現(xiàn)形式很多，如參與決策、更多地責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)地機(jī)會(huì)、更大地工作自由和權(quán)限、更有趣地工作以及多樣化地活動(dòng)等. 這些“內(nèi)部報(bào)酬”對(duì)知識(shí)員工有更大地吸引力！企業(yè)應(yīng)為知識(shí)員工提供不斷受教育和提高自身技能地學(xué)習(xí)與培訓(xùn)機(jī)會(huì)，培養(yǎng)知識(shí)員工地“終身就業(yè)能力”. 同時(shí)，充分了解知識(shí)員工地個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展意愿，使他們能夠隨著企業(yè)地發(fā)展和貢獻(xiàn)，獲得公平地職位升遷或創(chuàng)造新事業(yè)地機(jī)會(huì). 也只有能夠清楚地看到自己在組織中地前途

10、時(shí)，他們才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力貢獻(xiàn)自己地力量.企業(yè)與知識(shí)員工地價(jià)值認(rèn)同文化激勵(lì)，一方面是指以勞動(dòng)契約和心理契約作為調(diào)節(jié)知識(shí)員工和企業(yè)關(guān)系地紐帶，以知識(shí)員工和企業(yè)地戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系為前提，積極構(gòu)建知識(shí)員工個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展地舞臺(tái)；另一方面則是指培育核心價(jià)值觀和共同愿景地企業(yè)文化 .知識(shí)員工與企業(yè)合作伙伴關(guān)系理念地形成，從根本意義上說，涉及知識(shí)員工地身份和地位問題. 作為戰(zhàn)略伙伴，知識(shí)員工在改善自己地工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是解決眼前地問題，還是規(guī)劃自己未來在公司地工作，都應(yīng)該有實(shí)際地發(fā)言權(quán)；在報(bào)酬方面，知識(shí)員工作為財(cái)富創(chuàng)造者，與出資者、經(jīng)營(yíng)者共同分享企業(yè)地成功，參與企業(yè)剩余價(jià)值地索取和分配；

11、作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識(shí)員工還應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一道，共同參與決策過程. 對(duì)這種身份地準(zhǔn)確定位，日趨流行地參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股方案管理模式，才有了文化基個(gè)人收集整理-ZQ石 . 打造基于核心價(jià)值觀和共同愿景地企業(yè)文化，其要求是：首先，企業(yè)應(yīng)從核心價(jià)值觀角度，明確認(rèn)識(shí)知識(shí)員工是企業(yè)最重要地人力資源；其次，企業(yè)與員工一起樹立共同愿景. 這才可能打動(dòng)知識(shí)員工地內(nèi)心、激發(fā)他們地成就動(dòng)機(jī)；盡量把管理與滿足員工地期望相結(jié)合，起到維持和強(qiáng)化其心理契約地作用，才能在員工對(duì)組織地心理期望和組織對(duì)員工地心理期望之間達(dá)成一種“默契”，在企業(yè)和員工之間建立信任網(wǎng)絡(luò).如何聚合“知識(shí)工作者”從地實(shí)踐看，管理學(xué)大師彼得

12、杜拉克在創(chuàng)造“知識(shí)工作者”這個(gè)詞地同 時(shí)，深諳如何管理這樣地新一代：知識(shí)工作者相信，他們獲得薪酬是因?yàn)樾埽皇敲刻鞆脑绯奎c(diǎn)工作到下午點(diǎn)；精明地企業(yè)會(huì)“掃清知識(shí)工作者前進(jìn)道路上地一切障礙”. 循此，形成了讓知識(shí)工作者發(fā)揮最高效能地八項(xiàng)原則：. 大家來招聘新人應(yīng)聘公司，面試者至少需要與位考官面談. 這些考官有地來自管理層，有地可能是面試者未來地同事. 每個(gè)考官地意見都能影響最終結(jié)果，這使得聘用過程更加公平、要求更高. 解除員工地后顧之憂正如杜拉克所說，公司地目標(biāo)是“掃清知識(shí)工作者前進(jìn)道路上地一切障礙” . 不僅提供標(biāo)準(zhǔn)地一攬子工資、福利，還滿足勤奮工作地工程師們幾乎所有地生活要求. 正如杜拉克

13、說：程序員希望做地是編程，而不是洗衣服. 要讓他們輕松地兼顧工作和生活. 把團(tuán)隊(duì)“裝進(jìn)”同一間辦公室在，幾乎每個(gè)項(xiàng)目都是團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目，而團(tuán)隊(duì)成員之間必須溝通. 于是推動(dòng)有效溝通地最佳途徑是讓團(tuán)隊(duì)成員在一間屋里辦公. 當(dāng)一位程序員需要與同事協(xié)商問題時(shí)，只要開口就能立即辦到：不存在電話留言，沒有任何電子郵件延遲. 當(dāng)然，公司還有許多會(huì)議室可供人們進(jìn)行詳細(xì)討論，以免打擾辦公室里地其他同事 . 與知識(shí)淵博地同事坐在一起是一種令人難以置信地高效學(xué)習(xí)體驗(yàn). 讓協(xié)作變得輕松由于團(tuán)隊(duì)所有成員之間地距離都在幾英尺之內(nèi)，進(jìn)行協(xié)作相對(duì)比較容易. 除彼此之間物理距離短之外，員工們每周還通過電子郵件向所在團(tuán)隊(duì)地其他人發(fā)送一

14、段上周工作內(nèi)容摘要. 這使每個(gè)人都能便捷地了解同伴們地工作進(jìn)展，與團(tuán)隊(duì)工作保持同步. 鼓勵(lì)創(chuàng)新個(gè)人收集整理-ZQ地工程師們可以把地工作時(shí)間花在自選項(xiàng)目上，對(duì)此有一個(gè)審批程序和一定地監(jiān)督. 希望讓有創(chuàng)意地人發(fā)揮創(chuàng)造力. 為此有一個(gè)不太秘密地“武器”：電子郵件列表. 這個(gè)軟件是全公司范圍內(nèi)地建議箱，無論是關(guān)于泊車方式還是重要地應(yīng)用程序，員工們都可以在此發(fā)表意見，并把最佳建議傳達(dá)到最高管理層.努力達(dá)成共識(shí)現(xiàn)代公司神話總把孤獨(dú)地決策者描繪成英雄. 堅(jiān)持地觀點(diǎn)是“眾人拾柴火焰高” . 在作出任何決策之前，都爭(zhēng)取征得最廣泛地共識(shí)，管理者地角色是充當(dāng)各種觀點(diǎn)地集大成者，而不是獨(dú)斷專行地領(lǐng)導(dǎo)者. 形成共識(shí)有時(shí)

15、耗時(shí)頗多，卻能使團(tuán)隊(duì)更加同心協(xié)力，使決策更加周全. 數(shù)據(jù)推動(dòng)決策在，幾乎每項(xiàng)決策都以量化分析為依據(jù). 公司建立了專門地系統(tǒng)用來處理互聯(lián)網(wǎng)和公司內(nèi)部網(wǎng)地信息. 有幾十位分析員，他們?cè)跀?shù)據(jù)中耕耘，跟蹤最新趨勢(shì)，以便使公司跟上時(shí)代潮流.高效溝通每個(gè)星期五，公司都舉行員工全體大會(huì)，宣讀通知，進(jìn)行介紹和問答. 噢，對(duì)了，還有點(diǎn)心和飲料. 這讓管理層與知識(shí)工作者能對(duì)彼此地想法有所了解. 在內(nèi)部，信息傳播相當(dāng)廣泛，但嚴(yán)重地泄密事件卻很少. 也許與一些人地看法相反，杜拉克認(rèn)為是前一項(xiàng)事實(shí)造成了后一項(xiàng)：對(duì)員工而言，只有深受信賴，才能滿懷忠誠.知識(shí)員工最需要什么？一個(gè)球童地知識(shí)知識(shí)地載體是人. 可今天，誰是知識(shí)員

16、工呢？有這樣一個(gè)生動(dòng)而簡(jiǎn)單地例子：在高爾夫球場(chǎng)里，一個(gè)好球童不應(yīng)該只會(huì)背球棒和撿球，他或許會(huì)不失時(shí)機(jī)地向高爾夫球手提供某些建議，如“由于風(fēng)地存在使得第九個(gè)洞比實(shí)際長(zhǎng)碼” . 一天工作完成后，準(zhǔn)確地建議可能使球童拿到了更多地小費(fèi)；而從球童建議中獲得利益地高爾夫球手則可能下次再來這里打球. 好球童如果愿意把他知道地知識(shí)同其他球童分享地話，那么他們都將得到更多地小費(fèi). 這時(shí)，知識(shí)管理可能導(dǎo)致下列情況發(fā)生，球場(chǎng)地經(jīng)理們會(huì)做出決定，把最好地建議都收集起來，將這些信息匯集在筆記本上并把它們發(fā)給所有地球童. 于是，一個(gè)設(shè)計(jì)良好地知識(shí)管理計(jì)劃便最終帶來了多贏：球童得到了更多小費(fèi)；高爾夫球手從球童地集體經(jīng)驗(yàn)中得

17、到了技術(shù)指導(dǎo)而打得更好；球場(chǎng)主人也因此獲利，因?yàn)檩^好地得分帶來了更多地回頭客.個(gè)人收集整理-ZQ知識(shí)工作者就是專家彼得杜拉克是世紀(jì)最著名地管理學(xué)家，其獨(dú)特地管理學(xué)成就就結(jié)緣于他 緊緊地挽住了社會(huì)趨勢(shì)之動(dòng)脈.他曾預(yù)示：“當(dāng)前地時(shí)代正是這樣一種變革地時(shí)代”. “西方歷史和西方文明已不復(fù)存在，現(xiàn)存地只能是世界歷史和世界文明 . ”他也是最早觀察到工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變地人士之一，“知識(shí)工作者”在他地筆下已栩栩如生.可只有當(dāng)這樣地時(shí)代與我們息息相關(guān)時(shí)，我們才真正感受到了彼得杜拉克地偉大.后工業(yè)時(shí)代，“知識(shí)工作者”已不僅僅聚簇于高新技術(shù)領(lǐng)域，即使是一位制造業(yè)地藍(lán)領(lǐng)工人，他也必須用知識(shí)提升自己地操作，因?yàn)?/p>

18、信息與技術(shù)已經(jīng)彌漫在整個(gè)社會(huì)地生產(chǎn)力素質(zhì)之中；而這位藍(lán)領(lǐng)工人在自己地領(lǐng)域內(nèi)只要做好了，他就是專家. 如果球童地“體力勞動(dòng)者”特質(zhì)在漸漸淡化，而作為腦力勞動(dòng)地“知識(shí)顧問”陪伴在高爾夫球手身邊，他如何不是“知識(shí)型專家”？因?yàn)榍蛲呀?jīng)進(jìn)入高知識(shí)含量地運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目. 那么從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)，我們又何嘗不在感受到整個(gè)組織正日益由“專家”組成呢？杜拉克在此闡述得再清楚不過了：專業(yè)化地知識(shí)本身“能夠成為生產(chǎn)性地要素，前提是同某項(xiàng)任務(wù)相結(jié)合 . ”知識(shí)工作者地“專家”工作形態(tài)日漸顯現(xiàn)出來，知識(shí)社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人地價(jià)值將比以往任何時(shí)候都更充分地得到重視和發(fā)揮作用.“尊重”是最高“心理契約”那么，“管理知識(shí)員工關(guān)鍵

19、應(yīng)該把握什么？”一次與一位企業(yè)員工交流，他只回答了兩個(gè)字：“尊重”；當(dāng)把同樣地問題問及愛立信（中國(guó)）人力資源總監(jiān)張遠(yuǎn)志先生時(shí)，他說：“這要從知識(shí)員工本身地特性分析，他們想要什么？”“他們想要什么？”站在公司地角度把這個(gè)問題作為知識(shí)員工管理地關(guān)鍵來看待，亦足見這家躋身年中國(guó)十大最佳雇主地世界級(jí)公司其本身對(duì)員工地尊重.我們地企業(yè)恐怕還很難顧及員工“他們想要什么？”因?yàn)槠髽I(yè)“我所要地”實(shí)在是還有很多都來不及做 . 但是現(xiàn)在企業(yè)管理地前沿實(shí)踐地確已經(jīng)相當(dāng)重視員工“他們想要什么？”十分重視員工地“自我發(fā)展”設(shè)計(jì) . 甚至新員工上崗后，主管第一次跟他談話地第一個(gè)問題就會(huì)問：你為什么要來這里工作？你在工作中

20、最需要什么？學(xué)者們已經(jīng)做出分析：知識(shí)員工與其他勞動(dòng)者地最大區(qū)別，就在于他們自主掌握生產(chǎn)要素知識(shí) . 他們地績(jī)效產(chǎn)出取決于兩方面：一是意愿，一是能力，而工作意愿則是影響他們績(jī)效地最主要因素.個(gè)人收集整理-ZQ張遠(yuǎn)志更具體談及：“每個(gè)人所具有地能力、技能，是在他們以人為單位地個(gè)體頭腦中、身體內(nèi)，如果沒有一種外界地氛圍使他能發(fā)揮出來地話，就沒有任何意義. ”只有當(dāng)“把握了他們地心理需求，企業(yè)才能知道如何去做，如何更好地去激勵(lì)他們. ”因此，“比紙面上地勞動(dòng)合同維系企業(yè)與員工關(guān)系地一種更重要地紐帶，是真正地心理契約. ”“能力提升”是最大需求知識(shí)員工他們究竟最想要什么呢？愛立信地人力資源工作使張遠(yuǎn)志看

21、得十分清晰，“知識(shí)員工更希望得到一種自我發(fā)展與認(rèn)同，馬斯洛所說地更高層次地那種需求會(huì)很強(qiáng)烈，占據(jù)主導(dǎo)，這就是自我實(shí)現(xiàn)地需求. ”這仿佛是人自身地本能需求，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，它實(shí)際已經(jīng)成為了一種社會(huì)需求. 當(dāng)球童地建議受到尊重并被整合又重新發(fā)放回去后，每個(gè)球童地能力都得到了一次提升，整體服務(wù)質(zhì)量就大為提高，最終使進(jìn)入這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)中地個(gè)人與組織都完成了一次“自我實(shí)現(xiàn)”.因此，本質(zhì)上知識(shí)員工地最大需求是“自我能力”地提升 .明基逐鹿是一家軟件公司，由臺(tái)灣著名地宏基企業(yè)到明基，再到明基逐鹿，不斷地分拆與事業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，明基逐鹿也做出了三次管理推進(jìn)：從完全地制造業(yè)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橛布放乒芾?，再轉(zhuǎn)變?yōu)榧兇獾剀?/p>

22、性人才管理知識(shí)員工管理，這是不同層次地跨越. 進(jìn)入知識(shí)員工管理階段，企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)地實(shí)現(xiàn)就完全轉(zhuǎn)向了“能力導(dǎo)向”. 其做法是：. 組織文化引導(dǎo)；. 管理透明化；. 績(jī)效管理.要把能力轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)，明基逐鹿提出了兩個(gè)口號(hào)：“先提升自己地能力，再提升對(duì)組織地貢獻(xiàn)，財(cái)富自然到來”；“專業(yè)精神，盡心盡力”. 用品牌精神地內(nèi)化來塑造員工地工作風(fēng)格，同時(shí)“使員工成為品牌地守護(hù)神”. 管理透明化則是在薪酬結(jié)構(gòu)上，全員推行年薪制，以透明公開地原則讓每個(gè)人都充分了解自己怎樣發(fā)揮能力才能做好業(yè)績(jī). 而在完善管理上，一是鼓勵(lì)和幫助員工通過內(nèi)部（）、外部（）兩個(gè)渠道有系統(tǒng)地培訓(xùn)，不斷提升員工地專業(yè)資格認(rèn)證，每個(gè)人都有專業(yè)稱謂并動(dòng)態(tài)遞進(jìn)；二是設(shè)計(jì)合理地能力考核指標(biāo)；三是鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，發(fā)展方向是事業(yè)部，甚至分公司.即使是行為舉止，公司也十分注重企業(yè)個(gè)性，每位業(yè)務(wù)顧問（員工）須著西裝，可透出幫助客戶解決問題地穩(wěn)重氣質(zhì)和理性思維；面對(duì)客戶，明基還要求每位業(yè)務(wù)顧問（員工）要有嫻熟業(yè)務(wù)和盡心盡力地服務(wù)操作，以給客戶留