制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃(四)

1、精品制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃（四） 生產(chǎn)績效衡量與提高方面的實戰(zhàn)經(jīng)驗16. 關于標準工時表：生產(chǎn)績效衡量的基本工具就是標準工時表，簡單的說，就 是每種產(chǎn)品在工廠的生產(chǎn)，都要設定好一個小時的產(chǎn)量有多少，在這一個小時里 面，需要投入多少人力來工作，依此計算出標準工時。有些產(chǎn)品是用流水線全自 動生產(chǎn)出來的，那么計算出的就叫標準機器工時?！?】標準工時的要求：標準工時是由研發(fā)部門和技術(shù)部門制定的，一般不用財務部門操心。標準工時是指在正常的操作條件下， 以標準的作業(yè)方法、合理的 勞動強度，完成符合質(zhì)量要求的工作所必須的時間。其中，日本企業(yè)規(guī)定，所謂 合理的勞動強度是指由45歲左右的中年婦女能接受的

2、勞動強度就叫合理的勞動 強度。標準工時的制定，不同的企業(yè)各不相同，但是它應該具備以下5項要求:（1）正常的操作條件：這個操作不容易引起疲勞；（2）熟練程度：要求大多數(shù)普通的、中等偏上的作業(yè)者能掌握，70-80%的人能夠做到；（3）作業(yè)方法：運用作業(yè)標準所規(guī)定的方法去工作；（4）合理的勞動強度與勞動速度：適合大多數(shù)操作者；(5)質(zhì)量標準：以滿足質(zhì)量標準要求為準。【2】標準工時表的格式：每一個產(chǎn)品都應該有一個標準工時表， 包括以下內(nèi)容:(1)產(chǎn)品類別；2)產(chǎn)品型號；3)工時測定人員；4)原計工時；5)目前工時；6)操作工序編號；7)操作名稱及說明；8)小時/件(1 件零件或產(chǎn)品要花幾個小時來做 )

3、9)件/小時(1 小時能做多少件零件或產(chǎn)品)( 10 )標準工時計算依據(jù)：標準工時數(shù)據(jù)是根據(jù)科學的動作分析、分解統(tǒng)計出來的，有 4 種測定方法，讓技術(shù)人員操心去吧 : 方法時間測定法； 工作因素分析法； 碼表測定法； 實際工作所耗用的時間統(tǒng)計法。以上內(nèi)容中需要特別注意的是第 4 項和第 5 項數(shù)據(jù)，即原計工時和目前 工時。它們表明了，隨著生產(chǎn)方法的不斷改進，生產(chǎn)效率的不斷提高，目前制造 這一個零件或產(chǎn)品的操作工時減少到了多少小時。 根據(jù)原計工時和目前工時的不感謝下載載精品斷變化，標準工時表會經(jīng)常進行更改的【3】如何不斷的減少、壓縮標準工時：(1)不斷的改善工作方法；( 2)大量運用工具、夾具、

4、模具、刀具來提高工作效率；( 3 )機器設備在半自動化、全自動化方向上的不斷改善；( 4 )減少材料、在產(chǎn)品在移動、搬運方面的運輸時間。17. 生產(chǎn)效率的衡量指標：【 1】生產(chǎn)效率有 2 個計算公式：(1) 生產(chǎn)效率=產(chǎn)品標準工時寧實際工時假設當月產(chǎn)品產(chǎn)量X每件產(chǎn)品的標準工時=800小時，但是統(tǒng)計員統(tǒng)計的實際工作時間為1000小時，則生產(chǎn)效率=800 - 1000=80%(2) 生產(chǎn)效率=實際產(chǎn)量寧標準產(chǎn)量假設一個月的產(chǎn)品產(chǎn)量應該做出來 1000 件，實際只做出來 800 件，則生產(chǎn)效率=800 - 1000=80%【2】生產(chǎn)差異率：(1)生產(chǎn)差異率=(實際工時 寧標準工時)-1( 2)假設前

5、例生產(chǎn)效率 =80% ，并不是說生產(chǎn)差異率 =( 1-80% ) =20%。生產(chǎn)效率為 80%的意思是說，用 100 個工時制作出來了相當于80個標準工時制作出來的產(chǎn)品，真正的生產(chǎn)差異率=(1000 - 800 )-1=1.25-1=25%( 3 )假設生產(chǎn)效率 =50% ，并不是說我們的工作做了一半，感謝下載載精品離百分百的完美結(jié)果只差一半，生產(chǎn)差異率 = (1-50% )=50% 。不是這樣的， 生產(chǎn)效率為 50% 的意思是說，用 100 個工時制作出來了相當于 50 個標準工時 制作出來的產(chǎn)品，真正的生產(chǎn)差異率 =(1000 - 500 ) -1=2-1=100%?！?】生產(chǎn)不良率，也叫

6、不合格品率：生產(chǎn)不良率=不良品數(shù)量十生產(chǎn)數(shù)量=不合格品數(shù)量十生產(chǎn)數(shù)量【4】生產(chǎn)返修率：生產(chǎn)返修率=返修品數(shù)量十生產(chǎn)數(shù)量【 5】生產(chǎn)報廢率：有 2 個公式：(1) 生產(chǎn)報廢率=報廢品數(shù)量寧(完工入庫的產(chǎn)成品數(shù)量+ 報廢品數(shù)量)(2) 生產(chǎn)報廢率=報廢品成本寧(完工入庫的產(chǎn)成品成本+ 報廢品成本)【6】質(zhì)檢退貨率：質(zhì)檢退貨率=退貨產(chǎn)品數(shù)量十送檢產(chǎn)品數(shù)量【 7】客戶退貨率：有 2 個公式：(1) 客戶退貨率=退貨產(chǎn)品數(shù)量寧產(chǎn)品銷售數(shù)量；(2) 客戶退貨率=退貨產(chǎn)品金額十產(chǎn)品銷售收入【 8】材料超額領用率：有 2 個公式：(1) 材料超額領用率=材料超額領用數(shù)量十材料定額領用數(shù)量；(2) 材料超額領用

7、率=材料超額領用成本 十材料定額領用 成本；【9】生產(chǎn)排程達成率：生產(chǎn)排程達成率=實際生產(chǎn)數(shù)量十計劃安排生產(chǎn)的數(shù)量【 10 】生產(chǎn)目標達成率：有 2 個公式：(1) 如果這個目標是一種越高越好的目標，則 生產(chǎn)目標達成率=實際數(shù)量寧目標數(shù)量 生產(chǎn)目標達成率=實際金額十目標金額(2) 如果這個目標是一種越低越好的目標，則 生產(chǎn)目標達成率=1-(實際數(shù)量-目標數(shù)量)*目標數(shù)量 生產(chǎn)目標達成率=1-(實際金額-目標金額)十目標金額【11】勞動力指標：(1) 每直接人工生產(chǎn)力=生產(chǎn)一線人均產(chǎn)量=產(chǎn)品折算標準工時十生產(chǎn)一線員工 合計數(shù)；(2) 每員工生產(chǎn)力=全公司人均產(chǎn)量=產(chǎn)品折算標準工時寧全公司所有的員

8、工；(3) 人均銷售額=銷售額十全公司所有的員工(4) 人均利潤=利潤額寧全公司所有的員工18. 極為先進的效率分析指標 CPH 指標：CPH 指標的意思是每標準工時成本，公式如下：(1) CPH 每標準工時成本 =(直接人工成本 +制造費用+銷售費用+管理費用) 寧產(chǎn)成品標準工時(2) 產(chǎn)成品標準工時=A產(chǎn)成品完工數(shù)量X標準工時+B產(chǎn)成品完工數(shù)量X標準 工時+C產(chǎn)成品完工數(shù)量X標準工時+CPH 指標的 3 種應用如下：【1】判斷生產(chǎn)效率：單獨的比較本月與上月、本季度與上季度、本年與上年的 各項人工成本、制造費用、銷售費用和管理費用的金額增減變化， 是分析不出來 什么有用信息的，很可能會得出錯

9、誤的結(jié)論。比如 去年人工費100萬，今年人工費180萬了，你能說今年的人工費太高了，應 該砍掉一些嗎？不好說，因為今年的產(chǎn)量還增加了呢； 上個季度的電費、動力費100萬，這個季度70萬，你能說這個季度成本控制工作車間做的很好嗎？不好說，因為這個季度的產(chǎn)量只有上個季度的一半，工人還浪費了一些電費呢，實際上應該處罰，而不是獎勵。CPH指標的先進性在于，將費用的發(fā)生與產(chǎn)出的產(chǎn)品之間做了連接，分 子表示投入的費用，分母表示產(chǎn)出的標準工時，這樣就創(chuàng)造出了一個非常好的效 率衡量指標。無論生產(chǎn)上出現(xiàn)了什么復雜的變化情況，無論是15個成本因素變動了，還是28個成本因素變動了，我們只需計算 CPH指標的升高與降

10、低，就 可以立即判斷出來現(xiàn)在的生產(chǎn)效率是比原來高了，還是低了。例如： 人員增加了，各項開支也加大了，同時產(chǎn)量也增加了，產(chǎn)量增加的幅度大于 費用增加的幅度； 總費用減少了不少，其中有的費用項目花的錢比原來多，有的費用項目花的 錢比原來少，而產(chǎn)量略有下降，但是產(chǎn)量下降的幅度小于費用下降的幅度； 公司裁減了一些員工，而產(chǎn)量保持不變；以上3種情況，單獨分析各個費用項目在金額上的前后期增減變化是 看不出什么有用信息的。無論其中到底有多少項成本因素發(fā)生了變化，只要將各項數(shù)據(jù)代入CPH指標一算就可以立即知道公司的生產(chǎn)效率實際上是在提高的?！?】快速計算新產(chǎn)品成本和對外報價:(1) 快速計算新產(chǎn)品成本：公司開

11、發(fā)的新產(chǎn)品層出不窮，如何快速計算新產(chǎn)品 的成本呢？只需采用以下公式：新產(chǎn)品成本=新產(chǎn)品材料成本+標準工時X CPH其中，新產(chǎn)品材料成本可以由物料清單得出，標準工時是研發(fā)部技術(shù)人員給的，CPH是財務部算的，根據(jù)以上工時可以立即算出新產(chǎn)品成本。(2) 快速計算對外報價：假設上面計算出的新產(chǎn)品成本為10000元，公司要求的利潤是20%，貝U新產(chǎn)品對外報價=10000 - (1-20% ) =12500 元。注意，不能用10000 X (1+20% )的公式計算，這樣算出來的對外報價是10000 X (1+20% ) =12000 元，而凈利潤2000元除以銷售收入12000 元，得到的利潤率=16.

12、67%，達不到公司要求的20%的利潤率?！?】分析不同產(chǎn)品線的利潤率：有些產(chǎn)品的產(chǎn)量雖然很大，但是實際上是虧損 的，生產(chǎn)越多虧得越多；有些產(chǎn)品的產(chǎn)量不大，但是利潤很高，需要我們把它找 出來，擴大它的產(chǎn)量。(1) 公式：不同產(chǎn)品線的單獨利潤=該產(chǎn)品單價-材料成 本-標準工時X CPH ;(2) 每種產(chǎn)品都算出利潤率，有了這個利潤率以后，公司 在制定產(chǎn)品策略、市場策略、定價策略、渠道策略、推廣策略時心里就有譜了。公司應該主打哪些產(chǎn)品、重點銷售哪些產(chǎn)品、現(xiàn)有產(chǎn)品應該如何改良、應該減產(chǎn) 哪些產(chǎn)品、應該淘汰哪些產(chǎn)品，就都清楚了，明確了下一步的管理方向。19. 主要經(jīng)濟指標變動對成本影響程度的分析：【1】

13、材料利用率變動對產(chǎn)品成本的影響：材料被生產(chǎn)部門領用了以后， 一部分形成了產(chǎn)品， 正常消耗掉了， 一部分變成了廢品，浪費掉了。因此需要計算材料利用率和單位產(chǎn)品材料消耗定額。（1）材料利用率：每單位材料能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品叫材料利用率。材料利用率=產(chǎn)成品數(shù)量（重量）十材料消耗數(shù)量（重量）（ 2）單位產(chǎn)品材料消耗定額：生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品需要消耗多少材料，叫單位產(chǎn)品材料消耗定額。單位產(chǎn)品材料消耗定額=材料消耗總量寧產(chǎn)成品數(shù)量（ 3）材料利用率變動對產(chǎn)品成本的影響：單位產(chǎn)品成本降低率=（材料實際利用率-材料計劃利用率）寧材料實際利用率X材料成本占單位產(chǎn)品成本的比重；【2】勞動生產(chǎn)率變化對產(chǎn)品成本的影響：（ 1

14、）小時薪酬率：小時薪酬率=薪酬總額寧生產(chǎn)工時總數(shù)；（2）小時薪酬率提高百分比=（實際小時薪酬率-計劃小時薪酬率）寧計劃小時 薪酬率（3）勞動生產(chǎn)率提高百分比 =（單位產(chǎn)品計劃消耗工時 -單位產(chǎn)品實際消耗工時）寧單位產(chǎn)品實際消耗工時（ 4）勞動生產(chǎn)率變化對產(chǎn)品成本的影響：勞動生產(chǎn)率變化影響單位產(chǎn)品成本降低率 = （勞動生產(chǎn)率提高百分比 -小時薪酬 率提高百分比）-（1+勞動生產(chǎn)率提高百分比）【3】設備利用率變化對產(chǎn)品成本的影響：（1）設備時間負荷率設備時間負荷率=實際工作時間十最大可能的工作時間；（2）設備強度負荷率設備強度負荷率=單位時間實際完成產(chǎn)量寧單位時間最大可能的完成產(chǎn)量（3）設備綜合負

15、荷率設備綜合負荷率=設備時間負荷率X設備強度負荷率（4）產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)品產(chǎn)量=某生產(chǎn)期間最大可能的完成產(chǎn)量 X設備綜合負荷率【4】產(chǎn)品質(zhì)量變化對產(chǎn)品成本的影響：（1）成品率變化對單位成本的影響=（實際成品率-計劃成品率）寧實際成品率（2）合格品率變化對單位成本的影響=（實際合格品率-計劃合格品率）寧實際 合格品率（3） 廢品率變化對單位成本的影響=（計劃廢品率-實際廢品率）-（1-實際廢 品率）20. 生產(chǎn)效率的討論與改善： 根據(jù)以上列舉的諸多常用生產(chǎn)績效指標，可以編寫出一篇生產(chǎn)績效WORD 報告書，或是編制出一張生產(chǎn)績效指標 EXCEL 報表:【1】生產(chǎn)日報表：主要填制每日的生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)效率。

16、 如 果一個工人一天生產(chǎn)多種零件或產(chǎn)品的話：（ 1）首先計算產(chǎn)品折算標準工時：產(chǎn)品折算標準工時=A零件生產(chǎn)數(shù)量X標準工時+B零件生產(chǎn)數(shù)量X標準工時+C零件生產(chǎn)數(shù)量X標準工時（2）假設該員工當日生產(chǎn)出來的各種零件折算為標準工時為10小時，而該員工當日的工作時間為 8小時。則生產(chǎn)效率=標準工時十實際工時=10 - 8=125%也可以按照流水線算、班組算?！?】生產(chǎn)周報表和月報表：一般是按流水線、班組、車間、分廠分別計算。 一個禮拜統(tǒng)計一次廢品率、 不合格品率、 質(zhì)檢退貨率和生產(chǎn)排程 達成率。對以上的報表，把逐周數(shù)據(jù)、逐月數(shù)據(jù)排在一起，看看走勢如何，立即就掌握了 生產(chǎn)的現(xiàn)狀了，知道哪里出了問題，應該

17、怎么改善了。也可以給這些指標定下權(quán)重，然后就能打分了。比如：生產(chǎn)效率權(quán)重 35% ，不 合格品率權(quán)重 35%，生產(chǎn)排程達成率權(quán)重 15%，質(zhì)檢退貨率權(quán)重 15%。通過對 每個員工、每個班組、每條生產(chǎn)線、每個車間、每個分廠進行打分和排名以后， 就可以相應的進行獎勵和處罰了?！?】產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度： 由于生產(chǎn)的目的是為了營銷服務的，所以一個公司一個月至少需要開一次產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議。1）會議主席是公司總經(jīng)理， 或主管營銷的副總， 參會人 員有營銷主管、生產(chǎn)主管、采購主管、技術(shù)主管、設備主管、質(zhì)量控制主管和財務主管。（2）討論事項： 銷售部預計未來3個月的銷售計劃 根據(jù)銷售需求，生產(chǎn)部預計未來 3個月相應

18、的生產(chǎn)計劃。尤其是下個月的生 產(chǎn)計劃，要細化到周甚至是日。大家需要認真討論，進行一些調(diào)整和修改。如果 生產(chǎn)上實在是實現(xiàn)不了，還需要銷售部去跟客戶做協(xié)調(diào)。 分析比較每個月（或每一周）生產(chǎn)計劃安排和實際生產(chǎn)完成之間的差異情況， 找出差異原因，盡量使2者之間越來越吻合。（3）協(xié)調(diào)事項：討論生產(chǎn)部與銷售部之間的矛盾和問題，分析原因，討論出對策。然后給每一個對策都指定一個負責人和完成日期，限期完成。（4）把各人的發(fā)言寫成會議記錄，把各種對策、負責人和 完成日期也記錄下來，根據(jù)這個記錄去追蹤看這個負責人做了工作了沒有， 問題 解決了沒有。制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃（五） 控制人工成本方面的一些實戰(zhàn)經(jīng)驗

19、21. 先進公司的管理說到底是一種以人為核心的管理。人在管理上，具有2種性質(zhì)：【1】人是公司中最寶貴的資源，管理人的時間、增加人的能力、培養(yǎng)復合型人才，是公司源源不斷創(chuàng)造利潤的保證和前提?！?】人是各項成本的最基本的驅(qū)動元素，人一增加，各項成本都會增加。據(jù)統(tǒng) 計，公司每增加一個人，大約會有 45項費用隨之增加，它們是：(1)工資；(2)獎金；(3)養(yǎng)老保險等各種保險;(4)住房公積金；(5)招聘費用；推薦：財務人員必看的一部好書戰(zhàn)略預算-管理界的工業(yè)革命。戰(zhàn)略預算-管理界的工業(yè)革命是國內(nèi)第一部走直線、全過程案例、系統(tǒng)化管理的著作！也是國內(nèi)第一部敢于對財務人員承諾全過程系統(tǒng)化實戰(zhàn)效果的好書，財務

20、人員必看！(6)檔案費；(7)人才代理服務費;(8)培訓講師的費用;(9)培訓場地占用費;(10)培訓工作人員的費用(11)福利費；12)13)14)15)16)17)18)19)20)21)22)23)24)25)26)餐費補貼；電話費補貼；交通費補貼；飲用水費；辦公用品費；公司年會費用；旅游補貼； 夏季防暑降溫補貼； 冬季取暖補貼；房租補貼； 五一十一春節(jié)過節(jié)費；帶薪探親假股票期權(quán)；各種提成；帶薪年假；27)水電氣費；28)上網(wǎng)費；29)郵遞費；30)清潔用品費；31)名片印刷費；32)報紙雜志訂閱費；33)鑰匙磁卡費；34)辦公場地租金；35)使用公司的辦公設備；36)使用公司的其他固定

21、資產(chǎn)37)病假期間的基本工資；38)工傷費用；39)對員工進行業(yè)績評估的費用；40)維持員工滿意度的費用；41)解雇費用；42)與人有關的訴訟費用；43)新員工給予指導的費用；44)新員工工作做錯的失敗成本；45)與員工進行交流、溝通的費用由以上列舉出來的，驚人的 45 項成本費用項目可以得到一個思路：如 果能夠在保證工作數(shù)量、 工作質(zhì)量的前提下盡量縮減雇傭的人員， 則公司的成本 開支可以大大的降低。 這也就是為什么跨國公司在經(jīng)濟不景氣、 收入下滑的時候， 第一個成本控制措施就是裁員的根本原因。【3】精簡組織和員工的精髓就是：人員想辦法減到最少，用最少的人創(chuàng)造最大 的效益，同時把在職員工的待遇

22、不停的提高，最后公司、員工都賺到了錢。而不 是大家都在吃大鍋飯，雖然餓不死但是也發(fā)不了財。22. 削減人工成本總的思路有 4 個：（1）精簡組織，減少組織層數(shù)；（2）通過工作抽樣等方法削減雇傭人數(shù)； （3）在無法繼續(xù)削減雇傭人數(shù)的情況下，通過一些方法提高勞動生產(chǎn)率； （ 4 ）消除系統(tǒng)性損耗。下面分別加以說明。23. 精簡組織，減少組織層數(shù) 【1】首先衡量該組織的存在價值，是否真的需要這個部門、這個崗位； 【 2】其次考察某個管理者的管理幅度：一個管理者的直接下屬以 7-10 人為宜， 直接下屬過多或者過少都是不合適的； 【3】管理層次： （1）首先要有一個合理的匯報關系，重新安排匯報關系，最

23、影響利潤的部門經(jīng) 理直接向總經(jīng)理匯報，盡可能提高關鍵部門的匯報層次。（2）其次簡化管理層次，推行扁平化管理，縮短上下級溝通的時間，提高溝通 速度。從實踐經(jīng)驗來看，層數(shù)越少越好，三層最好： 第一層：基層員工； 第二層：中層經(jīng)理、主管；第三層：高層經(jīng)理、副總、總經(jīng)理；有些集團公司規(guī)模龐大，總經(jīng)理下面可以設多個副總，但是最好不要多 過 10 個副總。每個副總分管多個部門，但是最好不要多過 10 個部門。對于中 層經(jīng)理，盡量少設副經(jīng)理、副主管。實在是需要設副主管，那就讓這個副主管兼 任多個部門的副主管。（3）精簡機構(gòu)，減少人浮于事的情況。裁減管理水平低下的管理人員，如果可 行的話，可以考慮合并一些部門

24、。 不稱職的人在公司內(nèi)的職位越高， 對公司的破 壞力就越大， 處理這種不稱職的人員必須及時果斷， 心要硬、手要狠、動作要快， 不能拖泥帶水、瞻前顧后、猶猶豫豫。（ 4）果斷解散虧損部門、虧損分廠和虧損業(yè)務單元，只要扭虧無望，或是在公 司業(yè)務單元的成本效率倍數(shù)排名中總是最后一名， 就果斷砍掉，把資源投入到回 報更高的業(yè)務單元中去?！?4】組織結(jié)構(gòu)分析：在平時的日常工作過程中，需要不斷的問自己以下問題：（ 1）這個部門真的是有必要存在嗎？2）這個部門的每個人都在做什么工作， 需要這么多的人嗎？（ 3）這些員工都是合格的員工、 優(yōu)秀的員工、 精練的員工嗎？（ 4）職位、崗位的分配合理嗎？從基層員工到

25、高級主管之間，有必要分出那么多層嗎？有必要設置那么多的副職嗎？（ 5）研發(fā)部門的人員和銷售部門的人員是否還需要再繼續(xù)加強力量？以上的 5 個問題就是組織結(jié)構(gòu)分析，它對公司的利潤起著很重要的作 用，可以每年進行一次組織結(jié)構(gòu)分析， 防止出現(xiàn) “隨著公司的持續(xù)運營， 人員在 緩慢增加 ”的現(xiàn)象。24. 通過工作抽樣等方法削減雇傭人數(shù) 對于成本降低來講，工作抽樣是最有效的方法之一，它是合理而迅速精 簡不必要人員的最好工具。 如果我們直接去找某部門經(jīng)理， 說你這個部門的人員 太多了，需要削減，他通常是不會接受的。我們只能通過工作抽樣的方法，用數(shù) 據(jù)來說話，來裁減人手。【 1】工作抽樣的目的： 工作抽樣的

26、目的是為了統(tǒng)計出在上班時間內(nèi)， 有多少時間是生產(chǎn)性時間、 創(chuàng)造價值的時間， 有多少時間是非生產(chǎn)性 時間、不創(chuàng)造價值的時間。 最終達到每個人在上班的時間內(nèi)， 更多的是在做生產(chǎn) 性的工作、 創(chuàng)造價值的工作。 這樣一來員工的工作效率就提高了。 同時也能看出 來一臺機器、一條生產(chǎn)線、一個員工、一個班組、一個車間、一個部門、一個分 廠最合理的工作人數(shù)是多少?！?2】工作抽樣的程序：（1）先召集和培訓觀察員， 教給他相關的知識， 應該怎么去觀察和記錄工時；（2）與相關部門提前打好招呼， 觀察員進入車間、 或辦公室或某崗位，模擬工作抽樣，確保正確記錄工時；（3）對模擬抽樣結(jié)果進行分析和總結(jié)以后， 形成實地工

27、作抽樣的行動方案；（4）開始正式觀察和記錄工時， 記錄每個人、 每臺機器在做什么、做事的起止時間，從而得出 3 個統(tǒng)計資料： 員工工作時間占全部上班時間的百分比； 員工做每一件事的耗用時間和工作速度； 機器利用率。（5）利用第四步得到的統(tǒng)計資料去跟該部門經(jīng)理談判， 要求他重新安排人手、 壓縮人員編制。 這時因為是拿數(shù)據(jù)說話的， 部門經(jīng)理通常都會接受；（6）在實際工作中還有一種簡單有效的方法， 就是不搞工作抽樣，直接要求每個部門減少一個人， 硬性指標。 然后工作會重新分配給剩下 的人。過上半年一年，再硬性要求每個部門再減少一個人，直至減無可減，實在 是減不下去了才停止。 不過這個方法有些主觀拍腦

28、袋決策， 不如工作抽樣法更為 科學可信?！?】工作抽樣應注意的問題：（1）交叉抽樣： 本部門抽樣別的部門的工作， 自己不能抽查自己；（2）隨機抽樣：要考慮樣本的代表性。不能只觀察一次。要在不同的月份、一天當中不同的時段、不同的班次、淡季旺季都去觀察，這樣 的數(shù)據(jù)才是合理的。最終使得公司人數(shù)保持一個合理的最低水平。25. 在無法繼續(xù)削減雇傭人數(shù)的情況下，通過靈活調(diào)配人員來提高勞動生產(chǎn)率靈活調(diào)配人員的先決條件是訓練原先不會做某項工作的人學著去做某項工 作，直到訓練到他會做為止。【1】加強職能訓練：（1）領導統(tǒng)御的訓練；（2）員工執(zhí)行力的訓練；（3）工作方法、操作方法訓練；（4）新進公司的員工訓練；

29、（5）部門之間的交叉訓練；（6）員工的多職能訓練；【2】推行職務代理制度：每個人都必須訓練 2個人學會做他的工作，目的是讓每件事情在公司里面都有 3個人會做。通過這種訓練以后,靈活調(diào)動目前沒事做的人員去支援忙的手忙腳亂的人員就容易多了。【3】輪調(diào)制度：一個部門里面的人，2-3年輪調(diào)一次，保證一個人會做他部門內(nèi)部的所有事情。【2】和【3】在公司處于發(fā)展壯大時期 特別有用，隨時可以有合格的人才安排到新出現(xiàn)的崗位上去?！?】在二線人員、職能部門的人員之中挖掘勞動力潛力：（1）首先觀察、記錄、檢查職能部門的人員的工作量是否是飽和的，看一看每人每天的實際工作狀況是否是飽和的；( 2)某個職能部門的崗位，

30、 本來規(guī)定的有這個崗位需要做哪些工作的崗位說明書， 但并不是說這個員工只能做這些工作， 別的工作不能做。 如果他不會做別的工作，通過【 2】和【 3】讓他變得會做，然后對于公司來說， 這個人就增加了一塊可用勞動力了；( 3)當這個員工的工作并不飽和時， 可以讓他兼任他人工作中的一部分或全部工作。 當工作量增加時， 或公司裁員時， 工作就可以很輕松 的分配給剩余人員，而不用擔心出問題。這樣一來成本也就降低了。( 4)我們還可以檢查每一個人的工作方法是否是先進有效的，幫助他們、訓練他們掌握更為先進、快速的工作方法，減少做某項工作的勞 動時間，然后把節(jié)省下來的時間去做別的工作。比如 EXCEL 的篩

31、選功能比挨頁 翻賬本憑證快的多了，分類匯總和數(shù)據(jù)透視表功能比按計算器和打算盤快的多 了?！?】在做雜務、輔助性工作的人員之中挖掘勞動力潛力： 對于公司雇傭的秘書、前臺、司機、保安、清潔工，可以讓他們做一些隨 時可以開始、隨時可以停止的工作，比如：1)打電話通知各部門主管開會；2)布置會場；3)傳真、復印非機密文件；4)往電腦里面錄入文字和數(shù)據(jù)；5)收發(fā)信件、郵件；6)跑腿送個發(fā)票、單據(jù)、非機密文件、物品；總之就是不讓他們閑著， 充分利用 8 小時上班時間。 因為說不好聽的話， 公司雇傭他，已經(jīng)買下了他一個月 22 天、一天 8 小時的時間，這 8 個小時是屬 于公司的，所以公司要盡量利用這 8

32、 小時上班時間。 理論上來講， 員工可以有半 個小時的休息時間，實際工作時間應該是 7.5 個小時。有些日本企業(yè)很惡心，把 廁所設在辦公區(qū)外面， 員工要上廁所先得刷卡才能打開辦公區(qū)的門， 出去上廁所， 回來時也要刷卡才能開門進來。 這樣一來， 電腦就可以統(tǒng)計這個員工一天上廁所 花了多少時間，由于上廁所時間不算做是工作時間， 于是月底相應扣掉一塊工資。 害的員工只好下班了不敢走， 非得在辦公室把上廁所的時間待夠才敢下班。 我以 前一直不理解為什么日本人上廁所總是要小跑著去，還以為是日本人老是憋不 住，后來才弄明白是門禁磁卡把人給管住了， 成本控制做到這個地步就有些惡心 了，不是人性化管理?！?】

33、衡量員工的生產(chǎn)效率：雖然公司通過以上方法，將員工人數(shù)降了下來，但 是員工的工作效率如何，還是得通過計算勞動效率指標來看個明白： （ 1）直接勞動力效率： 直接勞動力是指生產(chǎn)線上的操作人員，包括生產(chǎn)主管、車間主任，不包括維修人員、倉庫人員、清潔人員、質(zhì)檢人 員。 公式：直接勞動力效率=合格品產(chǎn)量寧直接勞動力合計工時其中，直接勞動力合計工時包括了加班工時和操作工時，總之是一種實際 勞動工時。也不論員工是合同工還是臨時工，都計算工時。 直接勞動力效率用來反應生產(chǎn)線人數(shù)配置是否合理，直接勞動力效率越高， 說明用來制造同一生產(chǎn)量的工作時間耗費的越少。 如果某個人、 某個班組、某個 機器、某個車間的直接勞動力效率比別的人、班組、機器、車