公司運營方案

1、廣西某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司運營管理方案目錄一、組織架構 1二、部門設置和職能配置 1三、公司總部管理層人員配置 3（一）公司經(jīng)營班子 3（二）各職能部門定崗定編 4四、運營管理的含義、內容和管控模式 5（一）運營管理的含義和內容 5（二）運營管控模式 8五、構建運營管控平臺 8（一）一個經(jīng)營目標項目運營圍繞經(jīng)營目標，聚集項目全生命周期 9（二）四大核心要素計劃、成本、銷售、資金 9（三）四大支撐體系會議體系、成果體系、績效驅動、 IT 支撐 20、組織架構公司組織架構圖二、部門設置和職能配置公司層設置 8 個職能部門，各部門的職能配置如下：?運營部： 負責集團公司日常行政和辦公管理、計劃管理、會

2、議管理、信息管理、企業(yè)策劃、印章管理、檔案管理、法務、接待、外聯(lián)公關和車輛后勤管理等工作，公司運營體系的構建和實施， 部門內部的協(xié)調和總經(jīng)理辦公會議決議的 執(zhí)行落實與監(jiān)督跟進， 督促、檢查和指導各項目分公司的項目運營管理， 監(jiān)督落 實公司相關政策的執(zhí)行。?人力資源部： 負責制定公司人力資源規(guī)劃、薪酬、招聘、培訓、績效考核、 勞動合同管理、 社保及相關政策， 指導各項目分公司人力資源管理活動， 監(jiān)督各 成員企業(yè)相關政策的執(zhí)行。?財務部： 負責制定公司財務制度和政策，全面預算管理、財務狀況分析， 成本管控，稅務籌劃，合并報表，統(tǒng)籌安排財務活動，統(tǒng)籌公司資金的調控，集 中統(tǒng)一合理調配公司內部系統(tǒng)資源

3、， 提高工作效率； 對各項目分公司財務活動進 行檢查、指導、規(guī)范、考核和評價；對項目分公司內部管理審計稽核，并及時監(jiān) 控整改。?營銷部：負責制定公司營銷系統(tǒng)的管理政策及執(zhí)行監(jiān)控，產(chǎn)品定價及市場、 營銷管理政策的制定及實施， 產(chǎn)品營銷監(jiān)控及事件處理； 各項目營銷策劃方案的 審核。導入統(tǒng)一的標準化的操作模式， 使整個公司的營銷體系的工作規(guī)范化、 標 準化、制度化；加強營銷各個環(huán)節(jié)的計劃與控制， 包括市場定位環(huán)節(jié) （產(chǎn)品定位）、 營銷策劃環(huán)節(jié)（項目 CI、廣告、推廣）、銷售環(huán)節(jié)（價格、銷控、銷售情況）、 后期服務（客戶滿意度測量、客戶服務）和營銷費用的控制，加強對各項目分公 司的監(jiān)控和指導；負責產(chǎn)品

4、牌定位、規(guī)劃以及宣傳、維護，通過各個項目環(huán)節(jié)控 制來統(tǒng)一對外宣傳的品牌形象，提升企業(yè)無形資產(chǎn)，建立品牌效應。?客服部： 負責制定公司客服和會員系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)督。主 要包括：售后服務、 會員管理和業(yè)主投訴監(jiān)督跟進工作。 參與房地產(chǎn)項目定位與 產(chǎn)品規(guī)劃方案；銷售過程中客戶按揭辦理跟進， 催款等銷售輔助工作和客戶回訪、 銷售滿意度調查等工作； 銷售后到交付前的客戶關懷工作， 包括定期的房屋進度 通告、客戶活動， 交付后期客戶的維修接待以及投訴處理， 以及會員系統(tǒng)相關管 理工作等。?工程部： 負責制定公司工程系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)控，工程管理 監(jiān)控及事件的處理， 制定符合本公司發(fā)展

5、的工程項目管理模式和業(yè)務流程， 構建 和完善公司項目預算體系， 導入統(tǒng)一的標準化的項目管理操作模式， 檢查、監(jiān)控 和指導各成員企業(yè)項目工程的實施， 推動公司工程管理體系的工作規(guī)范化、 標準 化、制度化。?采招部： 負責制定公司采購系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)控，建立和完 善供應商信息庫并規(guī)范管理好供應商；組織承建商、供應商考察、考評活動，建 立并維護承建商、 供應商名冊； 組織并實施各項大宗建材的招標和采購； 推動公 司采招體系的工作規(guī)范化、標準化、制度化。?開發(fā)部： 負責制訂項目開發(fā)相關證件手續(xù)辦理的流程、規(guī)范并組織實施。 做好項目開發(fā)前期的信息收集，開發(fā)項目的立項、申報，負責辦理土地證、房

6、地 產(chǎn)證、銷售證等各類證件， 協(xié)助做好前期工程的服務工作， 協(xié)助辦理企業(yè)注冊等 各項審批工作，并協(xié)助做好與相關政府部門的關系。三、公司總部管理層人員配置（一）公司經(jīng)營班子1、公司經(jīng)營領導班子由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)（或總工）構成。（1）公司設置總經(jīng)理 1 人（2）副總總經(jīng)理、總監(jiān)若干名：運營副總 1 人 ,分管公司運營管理系統(tǒng)， 直接主管運營部、 人力資源部、 開發(fā) 部工作，負責公司日常事務。財務總監(jiān) 1 人，負責主管和統(tǒng)籌公司財務管理、成本管控體系工作，主管財 務部。營銷總監(jiān) 1 人，負責主管和統(tǒng)籌公司營銷體系工作，主管公司營銷部、客服 部。工程總監(jiān)或總工 1 人，負責主管和統(tǒng)籌公司項目工程

7、管理和技術，主管公司 工程部、采招部。（二）各職能部門定崗定編1、運營部：經(jīng)理 1人，運營主管或專員 1 人，信息管理主管或專員 1人2、人力資源部：經(jīng)理 1 人，人事主管或專員 1 人3、開發(fā)部：經(jīng)理 1 人，主管或專員 1 人4、財務部：財務經(jīng)理兼會計 1人，出納、人5、營銷部：營銷部經(jīng)理 1 人，營銷主管或專員 1 人6、客服部：經(jīng)理 1人，客服主管或專員 3 人、平面設計 1人、會務助理 1 人7、采招部：經(jīng)理 1 人，采招主管或專員 2 人 8、工程部：工程部經(jīng)理 1 人，預算主管或專員 1 人，工程技術人員 1人四、運營管理的含義、內容和管控模式（一）運營管理的含義和內容一、含義。

8、房企項目運營管理，重點聚焦房地產(chǎn)項目開發(fā)的全生命周期，從 項目進度、質量、成本和現(xiàn)金流四條主線實現(xiàn)對整個項目的全面管理，覆蓋 項目發(fā)展（包括項目論證、項目策劃）、規(guī)劃設計、項目建設（包括采購招標、 施工等）和銷售及服務等項目運營管理的重要階段，從而實現(xiàn)對整個項目規(guī)范 化、流程化和精細化的全方位運營管理。二、內容。房地產(chǎn)項目運營管理管什么？簡而言之，就是“管目標”、“控進度”、“防風險”，實現(xiàn)項目運營的“可知”、“可控”、“可預測”。（1）管目標： 承接經(jīng)營計劃管理，實現(xiàn)指標的 PDCA 循環(huán)管理 管理目標重點抓好以下幾方面工作：1、做好經(jīng)營目標下的項目運營維度分解2、年度經(jīng)營目標責任書的編制和

9、管理跟進3、建立和健全“ 4 1”管理指標體系4 大類管理指標： 經(jīng)營類、銷售類、現(xiàn)金類、財務類四大類管理指標細分見下表：四大類管理指標三、目標與指標追蹤經(jīng)營計劃的跟蹤， 建立運營視角的產(chǎn)銷匹配 重點 關注：生產(chǎn)進度（主要跟進開工、開盤、交房等關鍵節(jié)點）、銷售進度、回款進 度、利潤完成進度、存貨指標。（2）控進度： “七控”強化協(xié)同與防范風險，實現(xiàn)開發(fā)項目的過程監(jiān)控 項目關鍵節(jié)點的管控，實現(xiàn)開發(fā)目標的過程監(jiān)控。 專業(yè)能力比較弱、影響品牌和利潤的重要節(jié)點管控。 涉及多部門、跨層級協(xié)同頻繁的關鍵節(jié)點管控。 控制項目關鍵路徑上的重要工作項，把控項目開發(fā)周期。 與收入達成休戚相關的關鍵節(jié)點和專項計劃的

10、管控。 受外部政府影響的證件管理的管控。 類似質量停止檢查點的特殊管控點的管控。（3）防風險： 強化價值鏈前端管控、構建投資收益跟蹤管理體系1、事前組織監(jiān)控價值鏈前端的階段性成果管理。項目運營按時段依次分為：項目論證、土地獲取、項目策劃、方案設計、工程建設、營銷管理、客戶 服務等七大標準環(huán)節(jié)。七大環(huán)節(jié)分為：利潤規(guī)劃區(qū)（投資策劃（即項目論證）、土地獲得和項目策劃）和利潤實現(xiàn)區(qū)（方案設計、工程建設、營銷管理、客戶服 務等）。七大環(huán)節(jié)中，對利潤貢獻和風險表現(xiàn)為從前端向后端影響力依次遞減。項目利潤的可能實現(xiàn)關鍵取決于項目利潤規(guī)劃區(qū)的管控， 對項目前端成果的 管控，將直接影響項目過程的可控性和項目的成敗

11、。 因此， 我們要規(guī)范并強化措 施，對項目前端的“項目劃、方案設計”等關鍵成果進行嚴格的審核評定后，才 能繼續(xù)推進項目。設立項目成功標尺， 標尺的內容包含多維度的項目成本、 項目收入、 項目利 潤、 IRR、一次性交房通過率等指標。2、事中過程監(jiān)控構建投資收益過程跟蹤體系。 要站在項目全局的高度，跨職能線、全盤考慮和平衡項目運營問題。 建立定期回顧機制，構建投資收益跟蹤體系一是以時間為周期（如按半年或季度）定期回顧；二是以事件為觸發(fā)的不定期回顧，通常是以關鍵節(jié)點。 項目投資收益跟蹤管理的回顧要點主要是通過對項目基準成功指標對比、 月度報告回顧模型對比、 各項指標對比評估。 在收益跟蹤回顧內容上

12、， 按月度（或 季度）對成本執(zhí)行、進度執(zhí)行、銷售回款、資金計劃執(zhí)行四大維度進行分析和匯 報。并通過對比偏差，引導每個項目都成為合格的項目。3、項目運營能力。項目運營能力，是以項目開發(fā)能力、項目經(jīng)營能力、項目現(xiàn)金流完成能力三個指標加權平均構成。 項目運運能力指標作為考核和 衡量項目團隊的評價指標構成內容。項目能力指數(shù) A1項目開發(fā)能力指數(shù) A2 項目經(jīng)營能力指數(shù) A3項目 現(xiàn)金流季度完成指數(shù)能力（二）運營管控模式結合公司的實際，公司采用以集權為主、集權與分權相結合的運營管理為主、 戰(zhàn)略管理為輔的綜合模式。 在組織架構上， 采用的是職能型與矩陣型相結合， 體 現(xiàn)縱向管控和橫向關聯(lián)協(xié)同。五、構建運營

13、管控平臺根據(jù)眾多標桿房企的實踐和探索， 一個套卓越項目運營管理高效落地， 需要 構建一個“ 144”管理平臺。一個經(jīng)營目標 ：即充分聚集項目運營的全生命周期，并構建以投資收益的全過程跟蹤管理體系，實現(xiàn)項目運營既定經(jīng)營目標。四大核心要素： 項目運營最核心在于構建規(guī)范高效的計劃管理體系、成本管理體系、銷售管理體系和資金管理體系。四大支撐體系： 構建以高效項目運營管理體系、成果管理體系、績效驅動體系和信息化支撐平臺，最終有效支撐和推動高效運營管理的落地。（一）一個經(jīng)營目標項目運營圍繞經(jīng)營目標，聚集項目 全生命周期項目運營管理本身是基于企業(yè)年度經(jīng)營目標的分解和落地支撐， 側重在外部 市場環(huán)境和內部環(huán)境

14、雙重變化下能夠始終圍繞經(jīng)營目標落地執(zhí)行。 具體項目運營 先要基于縱向的 “企業(yè)經(jīng)營目標投資收益管理業(yè)務單元落地” 展開，在 這條線中， 投資收益管理是重心。 其次，項目運營管理需要橫向聚集項目全生命 周期，即從項目投資論證、拿地、規(guī)劃設計、工程建設、策劃銷售、竣工入伙全 過程管控。（二）四大核心要素計劃、成本、銷售、資金一、計劃管理：聚集經(jīng)營，強化協(xié)同，實現(xiàn)開發(fā)項目的過程監(jiān)控計劃管理的基本目標在于打通企業(yè)內部縱向、 橫向的協(xié)同， 將項目經(jīng)營目標 任務分解，賦予各工作任務明確的時間限制， 責任落實。各責任方圍繞經(jīng)營目標， 加強工作的計劃性和系統(tǒng)性， 加強公司總部與各項目分公司之間、 業(yè)務部門之間

15、、 上游部門和下游部門的協(xié)同，促進項目運營效率的整體提升。（1）貫徹并實現(xiàn)項目的四級管控體系：公司總部關鍵節(jié)點、項目主項計劃、 項目專項計劃、 部門月度計劃。 其中關鍵節(jié)點計劃由公司總部確定和編制， 項目 主項計劃由項目分公司負責人組織編制，項目專項計劃由項目職能負責人編制， 部門月度計劃由各相應職能部門負責編制。1）關鍵節(jié)點：從運營視角保障企業(yè)經(jīng)營目標的達成。關鍵節(jié)點：通常，“開工、開盤、交房”三個節(jié)點是絕大部分房企作為關鍵節(jié)點重要組成，結合實際，我們將公司運營管控的關鍵節(jié)點設定為： 取得國有土地使用證 完成方案設計 完成施工圖設計 項目開工 銷售中心開業(yè)（開放） 開盤 竣工驗收 交房關鍵節(jié)

16、點計劃 是公司決策層管控“項目經(jīng)營目標”的工具。項目運營管理是一個進行規(guī)劃、組織、實施、監(jiān)督、協(xié)調、控制的過程，對于決策層和管理層來說，對項目的過程管理主要集中在對關鍵節(jié)點的計劃目標下達、過程監(jiān)督 與控制、事后考核等手段上。具體操作上采取如下步驟推進：a. 關鍵節(jié)點計劃目標的設定與下達 根據(jù)發(fā)展需求設定公司的經(jīng)營目標， 并結合公司的項目進行資源盤點， 將經(jīng)營目標分解為幾個項目的經(jīng)營目標，這幾個經(jīng)營目標體現(xiàn)銷售指標。 根據(jù)銷售指標明確各項目的開盤節(jié)點和交房時間要求， 并結合工期反推出項目建設各主要節(jié)點的時間要求。 項目團隊對上述節(jié)點進行研討提出建議， 并達成共識后， 由項目團隊對項 目開發(fā)節(jié)點或

17、經(jīng)營目標進行確認 （或做出承諾） ，經(jīng)公司批準后形成項目開發(fā)關 鍵節(jié)點計劃。 關鍵節(jié)點計劃正式下發(fā)，作為項目下級計劃執(zhí)行的綱領性、指針性文件， 執(zhí)行上體現(xiàn)剛性要求。b. 關鍵節(jié)點計劃監(jiān)督、控制和調整對關鍵節(jié)點計劃執(zhí)行情況的監(jiān)督和管控， 采用書面報告和定期運營管理會議的形式進行。鑒于關鍵節(jié)點計劃重要性及嚴肅性， 其執(zhí)行完成情況直接與項目負責人績效 掛鉤，一般情況下不允許變更。 但在實際操作過程中， 可將其分為考核版和執(zhí)行 版，在開發(fā)過程中考核版不允許調整， 執(zhí)行版則根據(jù)項目開發(fā)進度的要求按需調 整以適應項目開發(fā)現(xiàn)狀使其更具牽引性和指導性。2）主項計劃：從管控視角實現(xiàn)縱向、橫向的業(yè)務協(xié)同項目主項計

18、劃，囊括 項目開發(fā)過程中的所有重要工作任務， 強調工作任務的結果時間目標， 是各專業(yè) 線橫向協(xié)同的時間、 質量基準， 所有專業(yè)的工作展開必須以主項計劃的時間節(jié)點 要求倒排，目標是促使各專業(yè)以項目進度目標為統(tǒng)一方向開展工作。a.主項計劃內容設定主項計劃設定為： “經(jīng)營管理目標工作任務”，其工作內容的設定包括但 不限于以下幾項： 包含總部管控的關鍵節(jié)點， 主要目標是將經(jīng)營目標作為主控內容傳遞和分 解到項目開發(fā)管理計劃中去，并在分步推進中實現(xiàn)。 包含項目瓶頸的工作內容， 特別是一些企業(yè)內部不可控的內容， 如某 些政府驗收工作等。 包含項目難點內容，如拆遷工作，工程量清編制工作。 包含多部門協(xié)同工作的

19、內容，特別是跨層級的部門協(xié)同內容，如材 料采購工作，涉及公司總部和項目分公司兩個層級，同時需要采招、工程、 成本、銷售等多個職能部門的協(xié)同。 涉及公司重大費用支出的工作。b.落實主項任務計劃六要素主項計劃確定后， 關鍵是要落實主項任務的六要 素，以提高工作效率和效能。主項任務六要素為： 明確責任主體 清晰工作界面（即工作任務的開始和完成標志） 設定合理工期 厘清工作任務的前后置影響關系 構建工作任務的工作指引 提交成果標志物（完成工作任務的成果輸出）c. 通過會議與報告作為主項計劃協(xié)同的重要手段 編制主項計劃編制主項計劃由項目負責人組織進行編制。 具體由項目負責人根據(jù)公司批準 后的項目關鍵節(jié)點

20、計劃， 組織項目團隊深入研討交流達成共識后形成項目主項計 劃方案，經(jīng)多輪評審后，經(jīng)由公司運營部審核、總經(jīng)理批準后執(zhí)行。 計劃反饋與協(xié)調通過合理規(guī)劃會議的方式對計劃反饋與協(xié)調進行優(yōu)化。 具體做法是， 以項目 經(jīng)理（項目分公司層面）或運營部經(jīng)理（公司層面）為主導，組織召開周例會、 項目公司運營管理月會， 對項目責任進行反饋： 以主項計劃為主要脈絡， 先簡 述當前工作任務完成情況， 重點分析后續(xù)工作任務推進的資源需求和可能存在的 風險。提前做好預案機制，集中精力推進下一步工作任務。各項目分公司形成月度工作報告，工作報告內容包括：上月工作總結： 根據(jù)主項計劃明確上月工作任務有哪些？每個工作任務的計劃目

21、標是否完 成？滯后的需要明確具體原因。對滯后工作明確后續(xù)推進的主責部門。下月工作計劃： 根據(jù)主項計劃明確下月工作任務有哪些？明確責任部門具體明確該工作任 務具體的完成標志是什么（完成到什么程度） ? 部門通過什么方法措施達成目 標？需要哪些部門配合，需要公司提供哪些資源？具體式樣詳見附表三環(huán)地 產(chǎn)月度工作報告3）專項計劃：聚集落地，實現(xiàn)工作執(zhí)行指導 專項計劃是為完成某一方面、某一工作項、某一組工作項的工作內容而設 定的細化工作推進計劃，主要由項目的職能專業(yè)負責推進。專項計劃通常有三 大類：一類是按“項目業(yè)務職能”劃分的專項計劃，如“設計專項計劃、營銷專 項計劃、報建專項計劃、招投標專項計劃、工

22、程施工專項計劃”等。一類是“需要項目各職能、公司縱向、橫向密切協(xié)作才能成功完成的對目 標達成直接影響的工作項”制定的更明細的專項計劃，如“開盤計劃、交房計 劃”。一類是對風險大、難度大、不受控（政府證件）、責任人能力不足的某一工 作任務項制定的更明細的工作計劃， “如首次開盤的售樓部賣場專項計劃”。專 項計劃必須是圍繞項目主項任務的按時、 按質實現(xiàn)來設定， 是主項計劃的有益補 充。專項計劃由項目職能負責人根據(jù)項目主項計劃，并結合項目實際情況編制， 并經(jīng)過項目負責人審批后， 經(jīng)由公司管理制度和流程進行批準、 簽發(fā)。專項計劃 若涉及跨部門工作協(xié)同，需要與協(xié)同人達成共識。4）部門計劃：聚集承諾，承接

23、項目計劃的橋梁部門月度工作計劃， 由部門負責人依據(jù)各項目主項計劃、 專項計劃、 部門上 月未完成的計劃， 以及本月需要完成日常工作事宜， 編制部門月度計劃， 編制完 成后提交公司運營部經(jīng)理審批（要求在每月的 2527 號完成下月的部門工作計 劃）編制部門月度計劃時， 部門負責人明確各項工作的 “完成標準”及所需的“資 源支持”，并根據(jù)工作項的來源和重要程度設置相應權重，公司將“部門月度工 作計劃”列為對各職能負責人的績效考核標準。部門計劃見三環(huán)地產(chǎn)（ ） 部門工作計劃表（2）項目范圍管理：包括項目的基本信息、特征信息、項目產(chǎn)品構成、戶 型構成以及最新的產(chǎn)品庫存等相關信息。（3）項目計劃與進度：

24、 從多角度反映項目最新進展，包括時間進度、工程量進度、成本進度、形象 進度，避免從單視角看待項目進度帶來的管理偏差，實時、全面、直觀地反映項 目總體進度狀況。二、成本管理：從“成本核算”邁向“成本控制”，打造“以合約規(guī)劃為中 心的成本控制體系”（1）實現(xiàn)成本全生命周期管理：從成本測算、目標成本與合約規(guī)劃、動態(tài) 成本回顧到成本總結與成本數(shù)據(jù)庫。（2）實現(xiàn)成本三級管控體系：包括“目標成本、合約規(guī)劃、合同執(zhí)行”的 分級授權與管控，支撐房地產(chǎn)企業(yè)“跨區(qū)域、多項目運作”業(yè)務發(fā)展的需要。（3）貫徹并實現(xiàn)以合同為中心的“全動態(tài)成本管理”基于先進的“目標成 本”“責任成本”“作業(yè)過程控制”的現(xiàn)代成本管理體系：

25、以合理的成本結 構分類作為成本管理的基礎， 以目標成本作為成本控制線， 實現(xiàn)以合同為中心的 “全動態(tài)成本管理”。目前公司成本管理意識仍然薄弱，停留在“財務成本”、 “造價成本”的 概念，更多注意的是事后核算。因此，從組織架構上，在總公司層面，財務部負 責整個公司的成本策劃和成本管控， 整體遵循“成本策劃成本管理成本控制 合同管理成本核算” 的實施路線。 在項目分公司層面， 財務部作為項目成本 管理的責任部門， 建立項目動態(tài)成本監(jiān)控機制， 定期對項目的成本數(shù)據(jù)進行匯總 并及時分析監(jiān)控。成本體系的建立與管控，參照龍湖成本管控模式，由財務總監(jiān)、運營部、人力資源部、財務部、工程部、采招部和各項目部研究

26、確定后落實。1）成本管控的目的，最終是為了實現(xiàn)目標利潤。如何進行成本管控？關鍵 是以下四個方面： 一是控目標成本。 將目標成本分解到項目團隊和責任部門， 嚴格控制超標 并與，績效掛鉤進行嚴格考核。 二是控合同。在目標成本確定時，必須分解合約規(guī)劃，在合同簽訂時， 以合約規(guī)劃為依據(jù)，若合同簽訂導致動態(tài)成本超預警線時，則預警評估；若超 越強控線（底線）時，停止業(yè)務執(zhí)行。 三是控付款。 要求項目分公司財務部每月基于合同條款、 應付進度款審定 后，編制合同付款計劃， 形成月度資金計劃， 并在經(jīng)審批通過后的月度資金計劃 的控制下有序付款， 對沒有編制、審批通過的資金計劃不予支付或通過 “計劃外” 更高級別

27、、更嚴格的程序審批。 四是控動態(tài)成本。在公司內部建立總部項目分公司項目部分級管控體 系，形成月度成本報告與動態(tài)動態(tài)成本回顧會議管理制度， 會議由公司財務部經(jīng) 理組織召集。注：動態(tài)成本合同簽約金額已確認合同變更金額已簽訂合同預估變更 金額待發(fā)生合約規(guī)劃金額2）成本考核關鍵指標設定 一是目標成本變動率（扣除地價），項目竣工結算或階段性檢查：目標成本變動率（動態(tài)成本目標成本）目標成本 100%考核對象：除財務總監(jiān)外的其他高管人員 二是責任成本變動率目標成本責任分解，在相關成本結算或階段必檢查：責任成本變動率（動態(tài)成本責任目標成本）責任目標成本 100% 考核對象：成本、工程、營銷等職能線負責人。 資

28、金計劃達成率月度達成率月度資金計劃內實際支付的 款項月度資金計劃總額 100%考核對象：財務總監(jiān)、成本、工程、營銷等各級資金計劃負責人。 工程簽證比率工程簽證比率整個項目的工程簽證額合同執(zhí)行價 100%注：合同執(zhí)行價指甲乙雙方核對后執(zhí)行的合同價考核對象：工程職能線負責人（工程部經(jīng)理、項目部經(jīng)理）3）銷售管理：監(jiān)控銷售計劃，實現(xiàn)銷售價格管控，做好營銷費用管控（1）銷售計劃管控確定銷售目標，編制好銷售計劃，并將具體銷售目標計 劃分解到季度、 月度，并在過程中通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)銷售去化率和計劃完成率 實時、全面監(jiān)控。（一）銷售管控的核心指標重點抓好以下 3 個核心指標： 銷售規(guī)模銷售額：銷售金額和銷

29、售面積。項目數(shù)量及分布：按區(qū)域統(tǒng)計項目數(shù)量，反映企業(yè)戰(zhàn)略布局情況。 銷售毛利率銷售毛利率（銷售凈收入產(chǎn)品成本）銷售凈收入 100% 銷售回款對銷售計劃管控， 定期對銷售計劃的完成情況進行分析， 調整后期的銷售策 略，并通過將月度（或季度）獎金與銷售計劃完成情況掛鉤。另外銷售計劃的實現(xiàn)， 要將開盤作為重中之重的關鍵節(jié)點工作抓好， 要求各 項目分公司新推盤項目當月銷售率 60%。（2）銷售價格管控通過銷售總貨值 （注：銷售總貨值已售貨值待售貨值剩余貨值） 實現(xiàn) 公司長期利益和項目短期利益平衡， 具體通過項目收益、 客戶需求和市場競爭來 確定合理銷售價格和銷售去化率。銷售價格管控， 由營銷總監(jiān)根據(jù)項

30、目銷售目標確定底價， 營銷部門根據(jù)底價 為基準從以下幾個方面進行管控： 項目可自行制定房價，但原則上不能低于底價。 項目不允許推售沒有底價主房間。 項目促銷優(yōu)惠也不能低于底價， 若低于底價則必須走 “特殊折扣” 審批流 程，經(jīng)總經(jīng)理批準。 項目因退房業(yè)務返回的房源，由營銷總監(jiān)作出評估是否需要重新審定底 價，如需重新審定底價的，經(jīng)由總經(jīng)理批準后執(zhí)行。（3）營銷費用管控營銷費用管控由項目營銷經(jīng)理根據(jù)年度目標和營銷費用計提要求， 按費用結 構（如媒體廣告費、廣告設計策劃費、廣告推廣活動費）編制年度項目營銷費用 預算，經(jīng)項目總負責人和公司營銷總監(jiān)審核， 公司總經(jīng)理批準后確定。 月度預算 編制以年度預算

31、方案為依據(jù)，根據(jù)項目銷售進度和營銷投放的需求進行月度分 解。費用執(zhí)行管控： 其核心是對營銷合同和付款的控制， 這要求費用管控相關部 門必須嚴格執(zhí)行審批流程。4）資金管理：實現(xiàn)資金的計劃內、外的規(guī)范流程審批，嚴控資金進出（1）付款管理：針對項目的支出（即成本）進行嚴格的管理，實現(xiàn)目標成 本下的動態(tài)成本管控。（2）回款管理：針對銷售回款的銀行按揭和客戶自繳款實現(xiàn)基于信息化系 統(tǒng)的自動提醒、工作前置等，提高回款的速度和質量。（3）月度資金計劃管理：通過月度資金計劃管理控制付款申請和付款審批 兩大環(huán)節(jié)， 前者看是否在月度付款計劃之列， 后者看付款數(shù)量是否超出對應月度 資金預算，做好規(guī)范管控。（三）四大

32、支撐體系會議體系、成果體系、績效驅動、 IT 支撐一、會議體系拒絕粗放、低效會議，構建規(guī)范、標準、高效的會議體系構建以會議為核心的運營決策體系，根據(jù)工作性質不同建立不同的會議機 制，最終整體提升企業(yè)會議效率。（1）合理規(guī)劃項目運營會議，提升關鍵會議整體決策效率。項目運營管理 會議分類：1：項目運營里程碑會議：如預案決策會議、項目關鍵決策會議、項目啟動 會、階段成果審查會等。2：項目日常運營會議：項目周例會、項目月度運營會議、項目半年度年（2）通過會議決策管理工具化提升會議效率。通過會議卡工具實現(xiàn)會議決策管理工具化， 對會議的輸入輸出、 會議結果進 行可行性分析和規(guī)范， 最終實現(xiàn)會議體系來源于業(yè)務， 又高效返回和指導業(yè)務實 踐。會議卡式樣見附表三環(huán)地產(chǎn)會議管理卡。（3）公司項目