企業(yè)戰(zhàn)略日本優(yōu)秀企業(yè)的六大特征

1、 文檔資源 近年來(lái)，在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，日本依然有很多“優(yōu)秀企業(yè)”保持著令人 矚目的良好業(yè)績(jī)。這些“優(yōu)秀企業(yè)”到底擁有哪些特征？它們與那些經(jīng)營(yíng)狀 況不好的企業(yè)有何區(qū)別？為了使改革融入企業(yè)核心，它們采取了哪些做法？日本有關(guān)專(zhuān)家新原浩朗從篩選優(yōu)秀企業(yè)入手， 收集了日本全國(guó)范圍內(nèi)企 業(yè)以企業(yè)收益性（凈資本經(jīng)常收益率）、安全性（自有資本比率）、成長(zhǎng)性（經(jīng) 常利潤(rùn)額的變化）為主的過(guò)去 15年的數(shù)據(jù)，然后加以分析。初步分析結(jié)束 之后，又對(duì)分析結(jié)果中名列前茅的企業(yè)進(jìn)行了更詳細(xì)的分析，并對(duì)三四十家 企業(yè)的最高層經(jīng)營(yíng)者及其他相關(guān)人員進(jìn)行了采訪(fǎng)調(diào)查。根據(jù)上述調(diào)研，新原 浩朗發(fā)表了日本的優(yōu)秀企業(yè)研究等一系列研究論

2、文。在其發(fā)表于文藝 春秋2003年第9期的近作中，新原浩朗對(duì)該研究作了結(jié)論性分析， 將優(yōu)秀 企業(yè)定義為“執(zhí)著、認(rèn)真、適度、熟慮、熱情的企業(yè)” ，盡管從某種意義上 講，這是個(gè)沒(méi)有任何懸念、非常正統(tǒng)的結(jié)論，但作為一種經(jīng)營(yíng)理念，卻透著 近年來(lái)罕見(jiàn)的風(fēng)格與新鮮感。這里我們就對(duì)新原浩朗的研究作一簡(jiǎn)單介紹， 來(lái)看看經(jīng)濟(jì)不景氣中的日本優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營(yíng)秘訣。從新原浩朗的研究中可看出，優(yōu)秀日本企業(yè)大致具有六個(gè)共性特點(diǎn)。這 六點(diǎn)當(dāng)中并不含有“引進(jìn)美國(guó)式的經(jīng)營(yíng)方式”。因?yàn)椴捎昧嗣绹?guó)式經(jīng)營(yíng) 方式、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的企業(yè)并不一定具備優(yōu)勢(shì)一一這其中即有經(jīng)營(yíng)狀況良好的， 也有不盡人意的，而一些沒(méi)有引進(jìn)任何經(jīng)營(yíng)方式的企業(yè)卻依然保持著良

3、好的 業(yè)績(jī)。因此，新原通過(guò)對(duì)三四十家優(yōu)秀企業(yè)的研究所提煉出來(lái)的“寓意”遠(yuǎn) 遠(yuǎn)比那些所謂美國(guó)式或日本式的“艱澀”的經(jīng)營(yíng)理論富于教育意義。特征一：業(yè)務(wù)范圍的集中優(yōu)秀企業(yè)的第一個(gè)特點(diǎn)，“企業(yè)最高層經(jīng)營(yíng)者明確了解企業(yè)應(yīng)從事業(yè)務(wù) 的范圍”。尤為重要的是，他們清楚本公司不應(yīng)介入的業(yè)務(wù)，對(duì)于不了解的業(yè)務(wù)決不插手。在新原的采訪(fǎng)調(diào)查中，當(dāng)問(wèn)到優(yōu)秀企業(yè)最高層經(jīng)營(yíng)者“您所在企業(yè)的理 念是什么”時(shí)，他們的答復(fù)都干脆利落。在他們的腦中，企業(yè)是集中在同一 理念之下的。該理念同時(shí)也起到了凝縮公司應(yīng)從事的業(yè)務(wù)范圍的作用一一這 是非常關(guān)鍵的。它與只為起到裝飾“公司介紹”序言作用的華麗辭藻有著本 質(zhì)的差別。假如有人向最高層經(jīng)營(yíng)者

4、介紹新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，詢(xún)問(wèn)“公司是否要參 與？如果這些業(yè)務(wù)不屬于公司理念范疇，就會(huì)當(dāng)即遭到拒絕：“那不是我們公司該做的?！币虼?，從某種意義上講，優(yōu)秀企業(yè)最高層經(jīng)營(yíng)者所馳騁的 戰(zhàn)場(chǎng)是很狹小的。在企業(yè)業(yè)務(wù)集中方面做到極致的例子之一是馬淵馬達(dá)公司。該公司的理念是“將所有的努力都傾注在同一類(lèi)商品上，即 DC有鐵芯、有刷、200 瓦特以下的小型民用磁鐵馬達(dá)其產(chǎn)品應(yīng)用范圍從玩具到家用電器、音響 器材、汽車(chē)，極其廣泛，但決不增加商品種類(lèi)，不搞多元化。世界首屈一指 的電動(dòng)剃須刀廠家一一德國(guó)博朗公司曾許以?xún)?yōu)厚條件讓馬淵公司開(kāi)發(fā)無(wú)鐵 芯的馬達(dá)，卻被斷然回絕。馬淵公司提出，“你們應(yīng)該看看我們的有鐵芯馬達(dá)的實(shí)力再做判斷”，

5、并將新開(kāi)發(fā)的有鐵芯馬達(dá)以博朗當(dāng)時(shí)所使用產(chǎn)品的 1/10的價(jià)格提供給該公司。現(xiàn)在博朗所用馬達(dá)全部是馬淵公司的產(chǎn)品。特征二：有推理性的最高層經(jīng)營(yíng)者日本優(yōu)秀企業(yè)所共有的第二個(gè)特點(diǎn)是，“企業(yè)的最高層經(jīng)營(yíng)者具有推理 性”，換言之，“通過(guò)反復(fù)思考得出結(jié)論”。日本的經(jīng)營(yíng)者們?cè)陂L(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)不景 氣的情況下紛紛投身學(xué)習(xí)，個(gè)個(gè)精通國(guó)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)理論。但對(duì)這些理論是囪冏 吞棗，還是咀嚼消化，其效果涇渭分明。優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者決不會(huì)照搬所謂 的“常識(shí)”、“共識(shí)”或其他企業(yè)的成功案例，他們會(huì)質(zhì)疑常識(shí)，自己動(dòng)腦反 復(fù)思考，然后得出結(jié)論。因此，與“經(jīng)營(yíng)是現(xiàn)實(shí)，不是推理”這句話(huà)相反， 他們無(wú)一例外地都能很有邏輯地解釋清楚自己的每一項(xiàng)決

6、策。日本連鎖業(yè)巨無(wú)霸一一7-11連鎖便利店的鈴木敏文會(huì)長(zhǎng)認(rèn)為，“如果去 觀察同業(yè)的做法或者看書(shū)上是怎么做的，就會(huì)不由自主地模仿，從而導(dǎo)致失 敗。人很容易拘泥于個(gè)人的經(jīng)歷或成功的事例，如果看的過(guò)多，會(huì)把那些好 的經(jīng)驗(yàn)七拼八湊地?cái)囋谝黄?。?shí)際上，我們身在現(xiàn)場(chǎng)就應(yīng)該只看到顧客，應(yīng) 該獨(dú)立形成經(jīng)營(yíng)設(shè)想并在實(shí)踐中加以印證一一這才是我們?cè)撟龅氖隆Ｈ绻繂渭兡７滤嘶蛘邚V采眾議之后再做判斷，就決不會(huì)有7-11連鎖便利店的今天”。日本出口產(chǎn)業(yè)制勝的法寶不是規(guī)模，而是生產(chǎn)效率。只要提高生產(chǎn) 效率，小規(guī)模的店鋪也能勝出一一可以說(shuō)，鈴木先生的這種推理開(kāi)拓了日本 通往真正的便利店事業(yè)的道路。特征三：支流的經(jīng)歷優(yōu)秀企業(yè)

7、的第三個(gè)特點(diǎn)是，很多優(yōu)秀企業(yè)最高層經(jīng)營(yíng)者在職業(yè)生涯中有 過(guò)“支流的經(jīng)歷”。那些在非核心崗位或子公司辛勤工作過(guò)的人，往往比一 直踏著公司主流按部就班升遷起來(lái)的人更能促成改革的成功。例如，花王公司的后藤總經(jīng)理原來(lái)從事的并不是占該企業(yè)銷(xiāo)售額八成以 上的家庭用品業(yè)務(wù)，而是化學(xué)用品業(yè)務(wù)，從某種意義講屬于“支流”人物。 他曾兩次被派往外地，在總公司以外工作了11年。與歷屆外向、愛(ài)出風(fēng)頭的總經(jīng)理不同，他比較務(wù)實(shí)。在他就任總經(jīng)理的1998年，公司徹底撤出了軟盤(pán)等信息產(chǎn)業(yè)方面的業(yè)務(wù)，實(shí)屬大手筆。1999年，他將分散在國(guó)內(nèi)的八家銷(xiāo)售公司合并為一家公司，同時(shí)推出了 “健康ECONAT用油”，該商品因?yàn)樾Q(chēng)是不會(huì)令人

8、發(fā)胖的植物油而大受歡迎。 雖說(shuō)每個(gè)人的成功都是建立在前 人努力的基礎(chǔ)上，但御手洗總經(jīng)理將公司總資本經(jīng)常收益率從接任前的 3.5% 提高到了 9.9%,后藤總經(jīng)理則從7.9%提高到了 14.6%,改善程度之大實(shí)在令 人驚訝。對(duì)企業(yè)最高層經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，支流經(jīng)驗(yàn)非常寶貴。在這種經(jīng)驗(yàn)下，經(jīng)營(yíng)者 能夠不受企業(yè)當(dāng)時(shí)核心業(yè)務(wù)和已有業(yè)務(wù)的羈絆，做出果決的判斷。同時(shí)，正 因?yàn)樗麄儷@得了從公司外部進(jìn)行客觀觀察的機(jī)會(huì)，從而能夠冷靜分析公司的真實(shí)情況，找出必須加以改革的不合理之處。日本企業(yè)的人事制度一般是 *行賞，多是將在某個(gè)部門(mén)業(yè)績(jī)出色的人材（即所謂的“精英”）充實(shí)到經(jīng)營(yíng)管理層。但是，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該是專(zhuān)職經(jīng)營(yíng)的，好選手并

9、不一定能拔苗助長(zhǎng) 成好領(lǐng)隊(duì)。因此，新原浩朗認(rèn)為，如果認(rèn)準(zhǔn)是有希望擔(dān)負(fù)起未來(lái)經(jīng)營(yíng)重?fù)?dān)的 人材，就應(yīng)該趁早一一最好是在此人 30多歲時(shí)就派他出任分公司總經(jīng)理， 讓他去積累各種經(jīng)驗(yàn)。這不是偶然地、而是有意識(shí)地為他創(chuàng)造“支流經(jīng)驗(yàn)”。特征四：將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)優(yōu)秀企業(yè)第四個(gè)特點(diǎn)是，企業(yè)最高層經(jīng)營(yíng)者具有“將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)” 的不屈精神。在絕境中尋找新的出路、化危機(jī)為千載難逢的機(jī)會(huì)一一很多日 本優(yōu)秀企業(yè)都擁有這樣的一段歷史。豐田汽車(chē)公司直至今日都保持著一種企業(yè)文化， 即經(jīng)常向員工灌輸危機(jī) 意識(shí)。現(xiàn)任總經(jīng)理張富士夫先生剛?cè)胴S田時(shí)，當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理石田退三先生的 歡迎辭是：“你們?nèi)绻牟辉谘桑S田就會(huì)垮掉。”張富士夫

10、為了能夠及早發(fā) 現(xiàn)日常經(jīng)營(yíng)中尚處于萌芽狀態(tài)的問(wèn)題，使公司員工具有危機(jī)意識(shí)，推行了 “經(jīng) 營(yíng)可視化”一一將問(wèn)題數(shù)字化，并在公司內(nèi)部進(jìn)行公開(kāi)。至于花王公司，它 所擁有的是“不滿(mǎn)足現(xiàn)狀型企業(yè)”的文化。特征五：與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的成長(zhǎng)接下來(lái)是第五個(gè)特點(diǎn)，即擁有“謀求與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的發(fā)展、正視業(yè) 務(wù)風(fēng)險(xiǎn)”的經(jīng)營(yíng)方針。優(yōu)秀企業(yè)總體來(lái)說(shuō)都具有不受資本市場(chǎng)干擾的獨(dú)立性 一一這里指現(xiàn)金流的管理問(wèn)題。具體講，就是能夠在企業(yè)自身創(chuàng)造的現(xiàn)金流 范圍內(nèi)進(jìn)行適度的投資和研究開(kāi)發(fā)工作，即使做出投資判斷，也是建立在企 業(yè)能夠?qū)κ〉耐顿Y進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的前提下。人所共知，任天堂公司手里持有巨額現(xiàn)金。正因?yàn)槿绱?，它?jīng)常遭 到金融機(jī)

11、構(gòu)及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)等的批評(píng)，被斥為不懂資本效率的重要性。 該公司的這種做法，是建立在 2002年5月退休的前總經(jīng)理山內(nèi)溥先生正確 認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上的。他認(rèn)為，“企業(yè)必須留有充足的資金。”游戲軟件 是一種開(kāi)發(fā)和制造風(fēng)險(xiǎn)極高的產(chǎn)業(yè)，它并不按定單進(jìn)行生產(chǎn)，而是根據(jù)對(duì)市 場(chǎng)的預(yù)測(cè)去開(kāi)發(fā)、制作、邊計(jì)算庫(kù)存邊銷(xiāo)售。曾于20世紀(jì)80年代初風(fēng)靡美國(guó)游戲界的Atari公司，就是因?yàn)?982年圣誕節(jié)時(shí)市場(chǎng)需求突然跌落至前 一年的幾十分之一而瀕臨破產(chǎn)，陷入了經(jīng)營(yíng)危機(jī)。以“ Atari Shock ”為前 車(chē)之鑒，任天堂一直確保手中留有充足的流動(dòng)性資產(chǎn)。他們始終認(rèn)為，應(yīng)該 有足夠的流動(dòng)性資產(chǎn)去抵補(bǔ)因業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中

12、在娛樂(lè)業(yè)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。任天堂即使在*時(shí)期也沒(méi)有插手任何金融投資項(xiàng)目。 他們覺(jué)得對(duì) 于自己擅長(zhǎng)的娛樂(lè)領(lǐng)域可以不吝惜金錢(qián)，但投資并非自己的長(zhǎng)項(xiàng)。不僅是任 天堂，那些受創(chuàng)業(yè)者家族影響較大的日本企業(yè)，可以說(shuō)在 *時(shí)期也非常充分地體現(xiàn)出了作為資本家的自制能力特征六：深植具有制度連續(xù)性的企業(yè)文化日本優(yōu)秀企業(yè)所共有的最后一個(gè)特點(diǎn)，是“經(jīng)營(yíng)者把具有連續(xù)性的制約 文化深植于企業(yè)內(nèi)部”。優(yōu)秀企業(yè)是有“制約”的，尤其是有一種對(duì)經(jīng)營(yíng)者 與員工都產(chǎn)生持續(xù)性約束的制約文化。一提到對(duì)企業(yè)的制約，大家首先想到 的多是來(lái)自資本市場(chǎng)的制約，也就是股票市場(chǎng)的評(píng)價(jià)。但是，新原浩朗認(rèn)為， 盡管來(lái)自資本市場(chǎng)的制約是培養(yǎng)有生命力的優(yōu)秀企業(yè)

13、的必要條件，但決不僅限于此。優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)具有使命感、道德觀等金錢(qián)之外的制約。對(duì)此，可能有人會(huì)反駁：公司不就是用來(lái)賺錢(qián)的嗎？當(dāng)然，利益對(duì)于企 業(yè)來(lái)說(shuō)是很重要。利益是企業(yè)持續(xù)貢獻(xiàn)社會(huì)的必要手段；輕視利益，就等于 是輕視企業(yè)貢獻(xiàn)社會(huì)的持續(xù)性。如果只滿(mǎn)足于一次性的社會(huì)貢獻(xiàn)，可以不必 開(kāi)辦企業(yè)，只要捐款之類(lèi)的就足夠了一一但這種方式并不能持續(xù)地向社會(huì)做 貢獻(xiàn)。優(yōu)秀的企業(yè)決不會(huì)認(rèn)為只要收益增長(zhǎng)就萬(wàn)事大吉了。按照優(yōu)秀企業(yè)的 企業(yè)觀，企業(yè)應(yīng)該是“通過(guò)提高利潤(rùn)來(lái)達(dá)到長(zhǎng)期貢獻(xiàn)社會(huì)的目的的組織”。優(yōu)秀企業(yè)體現(xiàn)出的是一種樸素的信念，即企業(yè)治理的關(guān)鍵在于“使命 感”、而非“制度”。這是單純靠引進(jìn)公司外部董事及執(zhí)行董事制等所

14、不能達(dá) 到的。當(dāng)具備了使命感、道德觀等金錢(qián)以外的制約后，員工才會(huì)被調(diào)動(dòng)起來(lái)， 公司才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。在這樣的公司里，即使業(yè)務(wù)稍有衰退、工資稍有削減， 優(yōu)秀人材也不會(huì)做鳥(niǎo)獸散，從而在面臨危機(jī)時(shí)可以擁有出色的復(fù)原能力。只 有員工們?cè)敢怙L(fēng)雨同舟的企業(yè)，才具有卓越的持久性。在這一點(diǎn)上，受創(chuàng)業(yè)者影響大的公司比較容易做到。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者站在資 本家的角度很容易從長(zhǎng)期發(fā)展、持久貢獻(xiàn)社會(huì)等大的方面去看自己的企業(yè)。任天堂決不自詡業(yè)務(wù)發(fā)展速度的方針在很大程度上是仰仗山內(nèi)先生的向心 力；馬淵馬達(dá)公司的馬淵先生亦然。即使是在豐田這種大型企業(yè)里，那種“豐 田家的人在看著呢”的意識(shí)對(duì)于員工服從制約也是間接地起到了相當(dāng)大的作 用。

15、參考資料：1.新原浩朗.優(yōu)秀企業(yè)最佳經(jīng)營(yíng)者的能力.文藝春秋，2003（9）2,鶴光太郎.優(yōu)秀企業(yè)最佳經(jīng)營(yíng)者的能力一一以經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋為中心.獨(dú)立行政法人經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)研究所網(wǎng)，2003.12更多相關(guān)文檔 關(guān)于組織理論的系統(tǒng)研究（2153字）網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型的演進(jìn)（3268 字） 民營(yíng)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品再定位（4363字）獨(dú)立董事制度的發(fā)展策略與途 徑（4485字）企業(yè)家階層形成的制度基礎(chǔ)（3441字）企業(yè)管理中的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略（5032） 建立實(shí)時(shí)企業(yè)的策略分析（3513字）我國(guó)跨國(guó)公司發(fā)展的戰(zhàn)略選擇（4277） 再論家族企業(yè)的地位和發(fā)展（3262字）改良民營(yíng)企業(yè)家族控制制度（3083）本站資料來(lái)于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對(duì)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任，如有信息存在侵權(quán)行請(qǐng)