戰(zhàn)略規(guī)劃手冊

1、*（企業(yè)）集團(tuán)有限公司戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 工 作手 冊集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部二OO九年H一月編制說明為順應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作的要求，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部結(jié)合公司組織的“企 業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行”培訓(xùn)課程的內(nèi)容，全面、系統(tǒng)地為集團(tuán)各公司、事業(yè)部制定 公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營層戰(zhàn)略提供理論依據(jù)，更好地服務(wù)于經(jīng)營工作，特制定本 工作手冊。戰(zhàn)略的形成是一個(gè)科學(xué)的規(guī)劃過程，隨著外部市場環(huán)境的變化、產(chǎn)業(yè)政 策的調(diào)整、競爭格局的改變，公司需要不斷完善和創(chuàng)新經(jīng)營模式。因此，公 司需加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營環(huán)境的研究分析，選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域，更好地把握外部環(huán)境所提供機(jī)會(huì)，有效配置企業(yè)資源，持續(xù)獲得卓越績效。本手冊旨在幫助各經(jīng)營單位在制定戰(zhàn)略時(shí)提供理論分析工具，

2、從信息收集與分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施及評(píng)估幾個(gè)階段提供規(guī)范化的工 作流程，包括公司內(nèi)、外部環(huán)境分析，競爭優(yōu)、劣勢分析，市場容量分析， 競爭對(duì)手分析，價(jià)值鏈分析等提供理論依據(jù)。戰(zhàn)略規(guī)劃工作是一個(gè)長期、循序漸進(jìn)的過程，“長風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)，直掛云帆濟(jì)蒼?！?，相信憑著*人全心全意為人民藝術(shù)服務(wù)的信念，堅(jiān)韌不拔的意 志，認(rèn)真執(zhí)著的專業(yè)精神，我們定能取得持久的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造更加卓越的 績效，一起邁向更美好的明天！一、戰(zhàn)略規(guī)劃流程圖按照戰(zhàn)略管理的通用原則，構(gòu)建集團(tuán)及各經(jīng)營單位的戰(zhàn)略規(guī)劃模型，對(duì) 信息分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)估等過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理, 確保公司獲得持久競爭優(yōu)勢和卓越績效。

3、使命、愿景內(nèi)部信息 收集確定長期戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略控制編制發(fā)展規(guī)劃、職能戰(zhàn)略1戰(zhàn)略制訂包含從收集信息到戰(zhàn)略方案決策幾個(gè)步驟:IAPSD戰(zhàn)略制訂步驟信息收集戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略方案論證戰(zhàn)略方案與整理分析方案與選擇決策般戰(zhàn)略管理分三第一步：(I, information ),搜集和輸入相關(guān)信息 個(gè)層面收集信息：一是收集國家、地方對(duì)(文化)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，獲 取未來的國家政策、市場以及客戶的信息；二是收集行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條各利益相 關(guān)方的信息，包括競爭對(duì)手與合作伙伴的信息；三是收集公司內(nèi)部資源、競 爭優(yōu)、劣勢等信息。可利用網(wǎng)絡(luò)搜尋、查閱報(bào)刊雜志、訪談等方式獲取戰(zhàn)略 制訂所需的資料、數(shù)據(jù)。第二步：(A

4、, analysis ),戰(zhàn)略分析。在獲取充分的戰(zhàn)略制定需求信息 后，借助于分析工具，對(duì)以下幾個(gè)重點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略分析：國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢、客 戶和市場的需求、期望及機(jī)會(huì)，環(huán)境及競爭能力，影響公司服務(wù)及產(chǎn)品的重 大技術(shù)變化，重點(diǎn)戰(zhàn)略 資源的優(yōu)先配置、風(fēng)險(xiǎn)控制、品牌與價(jià)值鏈等因素。第三步：(P, plan),制定戰(zhàn)略方案。在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)、 外部信息的分析，結(jié)合商業(yè)模式的定位要求、市場發(fā)展變化趨勢及公司自身 優(yōu)、劣勢，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃備選方案。第四步：(S, selection ),方案論證、比較與選擇。戰(zhàn)略管理委員會(huì)召 開“戰(zhàn)略管理研討會(huì)”，借助信息輔助決策系統(tǒng)，聽取外部專家意見，對(duì)備 選方案進(jìn)行

5、分析評(píng)估，依據(jù)集團(tuán)未來發(fā)展方向、核心競爭優(yōu)勢塑造、品牌等 選擇、確定戰(zhàn)略方案。第五步：(D, decision ),戰(zhàn)略方案提交審議批準(zhǔn)。各公司研究通過戰(zhàn) 略選擇方案后，提交公司決策委員會(huì)審議、修訂。三、信息收集與分析階段常用的工具(一)、外部信息收集與分析：第一步：PES歷析PES份析的目的：從外部環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢中去尋找發(fā)展機(jī)會(huì)，感知變化可能帶給企業(yè)的威脅，提前做好準(zhǔn)備進(jìn)行調(diào)整。4律政治環(huán)境Political政治制度、體制； 政府的穩(wěn)定性； 特殊經(jīng)濟(jì)政策； 國際政治； 外貿(mào)立法；對(duì)外國企業(yè)的制度; 就業(yè)立法；;企業(yè)社會(huì)文化、自然環(huán)境societal生活方式就業(yè)預(yù)期；保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)；結(jié)婚

6、率；人口增長率；人口遷移；文化及亞文化*經(jīng)濟(jì)環(huán)境EconomicGDP的變化； 利率； 貨幣供給； 通貨膨脹率； 工資/物價(jià)控制； 可任意支配收入; 行業(yè)需求； 市場需求；技術(shù)環(huán)境 Technological國家研發(fā)支出； 行業(yè)研發(fā)支出； 科技研究重點(diǎn)； 專利保護(hù)； 新產(chǎn)品；新技術(shù)的商品化;第二步：通過PEST分析，確定公司在哪些市場領(lǐng)域發(fā)展，并通過綜合調(diào)研、評(píng)估，得出市場容量的理論數(shù)據(jù)：市場容量預(yù)測模型市場潛量預(yù)測的數(shù)學(xué)模型：Q=nqp其中，Q為市場容量；n為特定產(chǎn)品或市場中 購買者的數(shù)量；q為每個(gè)購買者某單位 時(shí)間內(nèi)的購買量；p為產(chǎn)品的平均單價(jià)。購買力預(yù)測模型某一地區(qū)購買力預(yù)測分析的數(shù)學(xué)模

7、型：Bi=+其中，Bi為i地區(qū)購買力占全國購買力的百分比；yi為i地區(qū)可支配收入占全國的百分比；ri為地區(qū)零售占全國的百分比；pi為i地區(qū)人口占全國的百分比。第三步：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析，常用工具：波特五力模型在對(duì)市場容量進(jìn)行評(píng)估、預(yù)測未來的市場空間后，進(jìn)一步分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，幫助制定者更清晰地判斷在行業(yè)中的定位、所處的位置，有效地提出 競爭戰(zhàn)略。潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威潛在進(jìn)入者 1II入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、 政府政策、預(yù)期的反擊m供應(yīng)商決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、 供方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重

8、要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本、投入對(duì) 成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅競爭的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長、固定（存儲(chǔ)）成長/附加價(jià)值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘決定買方力量因素：買方的集中程度相對(duì)于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成購買者本相對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià) 格/購買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量 /性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵(lì)替代品決定替代威脅的因素：替代品相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代品的使用傾向第四步：關(guān)鍵外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE矩陣）通過

9、以上分析，找出影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵外部因素，列出權(quán)重和評(píng)分, 找出關(guān)鍵的因素，并將其影響的分值進(jìn)行量化。關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)1為平均水平；3=反應(yīng)超過平均水平；4=反應(yīng)很好。運(yùn)用說明：無論是賦予各因素權(quán)重還是評(píng)分，都是主觀的，因此，盡管 得出的數(shù)字是客觀的，仍要注意主觀判斷與客觀事實(shí)的差距，在使用過程中, 采用團(tuán)隊(duì)決策，可以做到盡量客觀和全面。（二）內(nèi)部信息收集及分析分析工具一：行業(yè)價(jià)值鏈分析按照價(jià)值鏈分析原理比較公司和競爭對(duì)手的成本， 為面臨的選擇提供了 研究框架，在哪里可以降低成本，在價(jià)值鏈上哪些環(huán)節(jié)可以進(jìn)行有效地競爭， 培育企業(yè)最能產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)，與產(chǎn)業(yè)鏈上的利益相關(guān)方結(jié)成戰(zhàn)略同盟

10、或合 作伙伴關(guān)系，以獲得最大的協(xié)同效應(yīng)。分析工具二：關(guān)鍵內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣：從企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢兩個(gè)方面找出影響未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各因素影響程度大小確定權(quán)重，按企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反映程度對(duì)各關(guān)鍵因素評(píng)分，最后算出總的加權(quán)分?jǐn)?shù)，表格如下：關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重 評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢1 .2 .n.劣勢1.2.n.合計(jì)評(píng)分涵義：1=重要劣勢；2=次要劣勢；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢。四、戰(zhàn)略制定階段常用的工具分析工具一：SWO分析對(duì)公司的優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行客觀分析，區(qū)分目前現(xiàn)狀與前景，從全局角度 考慮公司與競爭對(duì)手的優(yōu)劣勢，幫助公司將資源和行動(dòng)聚集在自身的強(qiáng)項(xiàng)和 有最多機(jī)會(huì)的地方。優(yōu)勢(S)弱勢(WBC那

11、長/份額矩陣S-O戰(zhàn)略w-oO各分析工具二:波士頓矩陣機(jī)會(huì)(O發(fā)耳|優(yōu)勢利用機(jī)會(huì)明星天II田就金網(wǎng)瞄弱熱大相對(duì)市場份額小高市場增長率低30%市場 增長率-10%10相對(duì)市場份額波士頓矩陣的象限特征:充分了解了四種不同象限的業(yè)務(wù)特點(diǎn)后， 還須進(jìn)一步明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位 在公司中的不同定位，從而進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分 別適用于不同的象限業(yè)務(wù)。1、發(fā)展以提高經(jīng)營單位的相對(duì)市場占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益，如果金牛類業(yè)務(wù)想盡快成為 明星”，就需增加資金投入。2、保持投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額、對(duì)于較大的“金 ?！笨梢源藶槟繕?biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。3、收縮這

12、種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大 限度的現(xiàn)金收入。對(duì)處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務(wù)和 瘦狗類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略。4、放棄目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益 較高的業(yè)務(wù)。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)，須對(duì)其業(yè)務(wù) 加以調(diào)整，以使其投資組合趨于合理。五、戰(zhàn)略決策階段常用的工具分析工具：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSP順陣）該分析工具能夠客觀地指出哪種戰(zhàn)略是最佳選擇。QSPMRJ用IFE、EFE矩陣分析、BCg析、SWO等分析的結(jié)果來進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和選擇。建立QSPM）六步驟：(1)在QSPMfc欄列出公司關(guān)鍵外部機(jī)

13、會(huì)與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)這些信息直接從EFE和IFE矩陣中得到。QSPW應(yīng)至少包括10個(gè)外部和10個(gè)內(nèi)部關(guān)鍵因素。(2)給每個(gè)外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素賦予權(quán)重。這些權(quán)重應(yīng)與EFE和IFE矩陣中的相同，權(quán)重在第二欄中。(3)考察匹配階段各矩陣并確認(rèn)企業(yè)可考慮實(shí)施的備選戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略置于QSP限行，將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。(4 )確定吸引力分?jǐn)?shù)(AS): Attractiveness Scores用數(shù)值表示各組中各個(gè)戰(zhàn)略的相對(duì)吸引力。AS確定法：依次考察各外部或內(nèi)部關(guān)鍵因素，提出“這一因素是否影響戰(zhàn)略的選擇"回答“是"對(duì)這一因素對(duì)各戰(zhàn)略進(jìn)行比較?；卮稹胺?quot;不給該組戰(zhàn)略

14、以吸引力分?jǐn)?shù)。(1 = 沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當(dāng)吸引力；4=艮有吸引力。)(5)計(jì)算吸引力總分(TAS): Total Attractiveness ScoresTAS等于權(quán)重乘以吸引力分?jǐn)?shù)。吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。(6)計(jì)算吸引力總分和(STAS)。吸引力總分加總而得。表明了在各組供選擇的戰(zhàn)略中，哪種戰(zhàn)略最具吸 引力。備選戰(zhàn)略組中各戰(zhàn)略吸引力總分和之差表明了各戰(zhàn)略相對(duì)于其他戰(zhàn)略 的可取性。通過建立QSPM ,可避免關(guān)鍵因素不適當(dāng)?shù)乇缓鲆暬蚱兀?QSPM使 人們注意到影響戰(zhàn)略決策各種重要關(guān)系，雖然在建立 QSPM過程中需進(jìn)行 主觀性決策，但這些較次的決策可能使最終

15、戰(zhàn)略決策質(zhì)量更佳。同樣，QSPM分析也有其局限性：首先，它要求直覺性判斷和經(jīng)驗(yàn)性假設(shè)，權(quán)重和最優(yōu)程度分?jǐn)?shù)的確定都 要依靠主觀判斷，盡管這些判斷所依據(jù)的是客觀信息，但不同的戰(zhàn)略分析專 家也可能應(yīng)用相同的方法得出不同的結(jié)論。QSPM的另一個(gè)局限性是其結(jié)果的科學(xué)性取決于它所基于的信息和匹 配分析的質(zhì)量。第六部分戰(zhàn)略實(shí)施階段常用的工具戰(zhàn)略實(shí)施主要與下面六個(gè)因素有關(guān)，即：價(jià)值觀；企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)；企 業(yè)文化；資源結(jié)構(gòu)與分配；信息溝通；控制及激勵(lì)制度。通過這六項(xiàng)因素使 戰(zhàn)略真正進(jìn)入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，成為制度化的工作內(nèi)容。*戰(zhàn)略實(shí)施示意圖：戰(zhàn)略層面使命、愿景管理改進(jìn)，調(diào)整規(guī)戈J規(guī)劃層面印刷股份公司發(fā)展規(guī)劃重執(zhí)行層面 經(jīng)營目標(biāo)事市場，技術(shù)-目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃，產(chǎn)品，人才一目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo)+ 行動(dòng)計(jì)劃* 經(jīng)營目標(biāo)市場，技術(shù)，人才一行動(dòng)計(jì)劃C人力資源戰(zhàn)略 幣舊品評(píng)戰(zhàn)略資本運(yùn)作戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略七、戰(zhàn)略評(píng)估階段常用的工具分析工具：平衡積分卡（BSC平衡計(jì)分卡將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和可以衡量指標(biāo)，其中目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于公