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文檔簡介

1、五力分析模型產(chǎn)業(yè)銷售所謂產(chǎn)業(yè),指的是一群產(chǎn)品替代性極高的公司所成的集合; 在這一群公司中,為了產(chǎn)品銷售與利益彼此爭奪, 因而形成了競 爭,但產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭不僅限于既有參與者,還需要考慮到環(huán)境的因素,這些因素包括了產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、成長性、資金的需求、原料 供應問題、客戶、技術的變化、替代品的出現(xiàn)與潛在進入者等, 這些因素之組成我們稱之為產(chǎn)業(yè)結構, 產(chǎn)業(yè)內(nèi)任何一家公司在參 與競爭的同時,必先了解產(chǎn)業(yè)結構,以了解產(chǎn)業(yè)之中是否存在超 額利潤及個別廠商的定位。波特根據(jù)其多年產(chǎn)業(yè)的觀察, 將產(chǎn)業(yè)結構分成五種作用力, 分別 為潛在進入者的威脅、替代品的威脅、客戶議價力量、 供貨商議價力量、同業(yè)間的競爭,對產(chǎn)業(yè)內(nèi)所

2、有公司而言,客戶,供貨商,替代品和潛在加入者,都是競爭者。因此,若要 了解產(chǎn)業(yè)結構,即可分析這五種作用力,我們稱之為五力分析(如圖)。不同產(chǎn)業(yè),決定其競爭及獲利程度的五力來源各有不同,這五股競爭作用力加總起來, 就可以決定產(chǎn)業(yè)競爭的激烈程度及 獲利多寡。最強的一或數(shù)股作用力將主宰全局,變得非常重要, 而不同的作用力,對不同的產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢,份量也不同,分析 者再進行產(chǎn)業(yè)結構分析時, 要掌握到主要的作用力進行解析, 弁不需要每次進行產(chǎn)業(yè)結構分析時都要將五種作用力分別說明一次。以下我們將五種作用力的內(nèi)涵分別加以說明:潛在進入者的威脅:當產(chǎn)業(yè)有超額利潤,就會引來新成員的加入,新的進入者會帶來新產(chǎn)能,

3、分食市場大餅,價錢不是愈殺愈低,就是既有公司的成本節(jié)節(jié)攀高,獲利下降,因此,產(chǎn)業(yè)內(nèi)的公司在彼此競爭的同時,也應防御潛在競爭者的進入。 潛在進入者威 脅的強弱應視進入障礙與原有競爭者反應程度 而定。進入障礙通常有以下幾種:規(guī)模經(jīng)濟(economies of seale:系指某一產(chǎn)品在某段期間內(nèi)絕對 數(shù)量增加時,單位成本下降的現(xiàn)象。潛在進入者初期進入市場無 法擁有較高的市場占有率, 因此產(chǎn)生較高的生產(chǎn)成本, 無法在生產(chǎn)成本上與已具規(guī)模經(jīng)濟的現(xiàn)有廠商競爭。產(chǎn)品差異化( productdifferentiation):指的是根基穩(wěn)固的既有公司由過去的促銷、服務、 產(chǎn)品特色、或因最早踏入產(chǎn)業(yè),而建立品牌

4、認同度、贏得顧客忠誠。潛在進入者沒有品牌知名度,且由于初期進入市場,不了解顧客需求,無法創(chuàng)造產(chǎn)品特色及滿足消費者的服務方式。資本需求(capital requirement:若企業(yè)開辦費用高昂,也會構成進入障礙,例如開辦一家銀行需要資金一百億,籌建十二時晶圓代工廠需要一千億臺幣,都構成潛在進入者之進入障礙。特別是在風險高、又無法回收的先期廣告或研發(fā)費用上, 更是一般進入者所不 愿意輕易嘗試的。移轉成本(switching cost):就是從一家供貨商 更換到另一家供貨商所產(chǎn)生的成本。包括重新訓練員工的成本、增加輔助設備的成本、測試或修改新資源使之適用的成本與時間、重新設計產(chǎn)品成本等??蛻粢驗橛?/p>

5、以上的成本發(fā)生,除非有更好的理由,否則不會輕易更換供貨商,因此就構成潛在進入者的進入障礙。取得配銷通路(access to distribution chann®ls產(chǎn)品的批發(fā)或零售通路愈有限、原有競爭者與這些通路的關系愈密切,進入產(chǎn)業(yè)就愈難。潛在進入者很難在短期內(nèi)取得好與足夠的配銷通路,因此無法與現(xiàn)有公司競爭,現(xiàn)有公司也常運用通路阻絕新競爭者的進入。與規(guī)模無關的成本劣勢 ( cost disadvantages independent of sc a le 獨家產(chǎn)品技術、原料取得條件有利、地點有利、政府補貼、學習曲線或經(jīng)驗曲線等都會造成既有廠商的優(yōu)勢,新進入者若沒有獨 特的優(yōu)勢條件

6、,很難與現(xiàn)有廠商競爭。政府政策( government policy):包括了有條件的發(fā)放執(zhí)照、對原料取得設限、設定空氣 及水污染標準、產(chǎn)品安全性及效用法規(guī)等。 現(xiàn)有廠商早已對政府 政策了如指掌,透過政府政策的鉗制,新進入者很難有所發(fā)揮。在影響潛在進入者威脅的因素除了進入障礙外,還有原有競爭者反應程度,如果該產(chǎn)業(yè)向來都會對新加入者大力報復,則會阻葩新競爭者的進入,例如以生產(chǎn) CPU聞名的英特爾公司,不斷的 對生產(chǎn)制造 CPU的其它廠商進行訴訟,延遲其產(chǎn)品進入市場時 間,因此即使 CPU擁有超額利潤,廠商多不愿嘗試。既存公司 擁有豐沛的資源可以進行反擊,也會使?jié)撛谶M入者卻步,例如, 擁有多余現(xiàn)金

7、、尚未動用的借款額度、足以應付一切未來所需的 生產(chǎn)產(chǎn)能、能夠有效動員配銷通路或客戶等。另外,老公司對該 產(chǎn)業(yè)抱有犧牲奉獻的強烈決心、 產(chǎn)業(yè)成長緩慢等因素,也都是阻 絕新進入者的重要原因。同業(yè)之間的競爭:當產(chǎn)業(yè)之中競爭者為數(shù)眾多或勢均力敵或同構 型高,或者產(chǎn)業(yè)成長緩慢,或者固定或倉儲成本很高,或者缺乏 品牌與功能的差異,或者產(chǎn)能大幅增加,或者退出障礙高,就會 產(chǎn)生激烈競逐。競爭者運用價格競爭、促銷戰(zhàn)、產(chǎn)品介紹等手法, 以提升客戶服務或產(chǎn)品保證等。在現(xiàn)有廠商競爭之中,常被考慮的因素為退出障礙, 退出障礙所 包含的因素有特定資產(chǎn)的問題, 指的是為某一特定事業(yè)所設計的 專業(yè)資產(chǎn),其清算或轉換價值不高;

8、另外如固定退出成本、相互 間的策略關系及心理障礙等,都是退出障礙的因素。替代品的威脅:由于產(chǎn)品功能的改良、消費者習性的改變或者技 術的突破,都會引發(fā)替代品的出現(xiàn),如汽車替代馬車或腳踏車, 連鎖超商替代傳統(tǒng)雜貨店,液晶顯示器替代傳統(tǒng)映像管屏幕等。這種替代效應每天都在發(fā)生, 任何人也無法阻止,替代品的存在 限制了某個產(chǎn)業(yè)的可能獲利,甚而取代整個產(chǎn)業(yè)使原有產(chǎn)業(yè)消 失,因此現(xiàn)有廠商必須要謹慎以對。在面對替代品的威脅時, 最重要的工作是辨認替代品的存在,就是要找出能發(fā)揮和原產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品相同功能的其它產(chǎn)品。最值得注意的替代品是能夠順應時勢,改善產(chǎn)品價格與表現(xiàn)差異的 產(chǎn)品,例如,彩色沖印完全改變以往沖洗黑白照片

9、的方式;另外,由其它行業(yè)所研發(fā)的產(chǎn)品也可能對原有行業(yè)產(chǎn)生替代效應,例 如,對保全業(yè)而言,電子警報系統(tǒng)就是一個強而有力的替代品。客戶議價力量:客戶議價力量指的是客戶向既有廠商購買產(chǎn)品時,爭取獲得較好價格的力量。既有廠商總是想要尋找好的客戶賣出較高價格的產(chǎn)品,相對的,客戶則是設法壓低價格、爭取更高的質(zhì)量或更多服務,因此容易和既有廠商產(chǎn)生對立。買方如能符合以下標準,其議價力量相當強大:相對于賣方銷售額而言,買者群體很集中、采購量很大客戶在此產(chǎn)業(yè)內(nèi)采購的產(chǎn)品占成本或采購量相當大的比例客戶向此產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品,是標準化或不具差異性的產(chǎn)品客戶擺出要向后整合的姿態(tài)威脅客戶信息充足所謂向后整合,即是指客戶將后端

10、的生產(chǎn)銷售部分全部結合,因此既有廠商就無法跳過現(xiàn)有客戶而將產(chǎn)品銷售出去,這樣客戶議價力量將大幅度的增強, 例如統(tǒng)一集團從統(tǒng)一公司的生產(chǎn)食品、飲料到統(tǒng)一超商的物流與銷售已完成整合,因此對于原物料廠商而言,對統(tǒng)一集團的議價力量相對很低。供貨商議價力量:供貨商議價力量則剛好相反, 指的是既有廠商向供貨商購買原料時,供貨商爭取獲得較好價格的力量。 造成供貨商力量強大的條件,大致上有以下條件:該原物料由幾家公司支配,與銷售對象(即產(chǎn)業(yè)內(nèi)之既有廠商)相比,力量更形集中該原物料沒有較具競爭的替代品供貨商之間產(chǎn)品差異性大該產(chǎn)業(yè)弁非重要客戶供貨商的產(chǎn)品是買方的重要投入總采購量對供貨商不具重要程度供貨商群擺出一付

11、要向前整合的姿態(tài)要挾向前整合則是指供貨商要結合上游端的所有生產(chǎn)作業(yè),因此既有廠商無法跳過供貨商取得原物料,供貨商相對議價力量就會提高。當了解產(chǎn)業(yè)結構中的五種競爭力量來源后,我們還要了解應采取何種策略以面對這些作用力,波特提出了三項基本的策略,分別為成本領導策略、差異化策略及聚焦策略,以用來超越產(chǎn)業(yè) 內(nèi)其它公司,我們用下圖加以說明:成本領醇策略1差昇化策略1低成本差昇化聚焦圖、一般性策略以下我們分別說明這三種策略:成本領導策略:所謂成本領導策略,即是公司要在成本上居于領導地位, 而其做 法就是要使設施達到最有效率的規(guī)模,也要憑借經(jīng)驗來努力的降低成本,嚴格控制成本及經(jīng)常費用。另外,透過技術的領先、

12、流 程的改造及獨占的原料來源也可以使得生產(chǎn)的成本大幅降低。整項策略的重點雖在于使成本相對低于競爭對手,但質(zhì)量、服務以及其它領域也不可偏廢, 如果能站穩(wěn)低成本地位, 即使四周強敵 環(huán)繞,公司也可在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獲得水平以上的報酬。差異化策略:此策略是使公司所提供的產(chǎn)品或服務與別人形成差異, 創(chuàng)造出全 產(chǎn)業(yè)都視為獨一無二的產(chǎn)品。 造成差異化的做法有很多, 諸如設 計獨特的產(chǎn)品功能、建立品牌形象、運用科技創(chuàng)造更高性能、靠 客戶服務或靠經(jīng)銷網(wǎng)絡等, 差異化策略如果成功,公司將極可能 賺得高于產(chǎn)業(yè)平均的利潤。聚焦策略:最后一項一般性策略是專注于特定客戶群、產(chǎn)品線、地域市場, 我們稱之為聚焦策略。這項策略的根基是

13、專注于特定目標,與 那些競爭范圍較廣的對手相比, 以更高的效率或效能來達成自己 小范圍的策略目標。集中焦點的結果,公司因而更能滿足特定 目標的需求,得以建立差異性或降低服務成本,甚至兩者兼得。然而,實行一般性策略也是有風險的,如果使用成本領先,公司 可能要隨時更換舊有設備以提升生產(chǎn)力,弁對新技術保持戒心, 否則其風險可能因為技術變革造成全面性的生產(chǎn)成本降低,使得過去的投資與學習無法造成低成本優(yōu)勢;又跟隨者透過模仿或投資,其所付出的學習成本偏低,更容易以成本優(yōu)勢對抗;太重視 成本,無法看出消費者對產(chǎn)品需求產(chǎn)生改變;另外,可能因環(huán)境 變化,原先所倚賴的成本優(yōu)勢消失, 而無法與其它以差異化或聚 焦策

14、略的公司對抗。使用差異化策略亦有風險,例如,在景氣不好時,客戶為了節(jié)省 大筆成本,而犧牲特色、服務、或形象等要求;客戶因對產(chǎn)品更 加了解,因而不再需要差異化;同業(yè)間相互模仿,縮小了看得見 的差距等。使用聚焦策略的風險則來自于集中某個范圍營運所費成本太大,使得小范圍客戶認為價格過高,抵銷了焦點集中所創(chuàng)造的差異效 果;或由于其它廠商功能的改良或服務流程改善,使得原先訴求的差異縮小了; c,對手發(fā)現(xiàn)更小的目標市場, 結果比焦點集中公 司更能集中焦點。根據(jù)一般性策略,當企業(yè)面對五種作用力威脅時,必須發(fā)展應對的策略,我們將可能應對的策略整理如下表:產(chǎn)業(yè)競爭的作用力因應策略潛在進入者提高進入障礙創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)

15、濟利益,提高進入資金需求掌握關鍵資源/創(chuàng)造獨特技術建立品牌,提高顧客轉換成本與忠誠度盡量滿足各市場區(qū)隔的需求有效運用經(jīng)驗曲線,建立成本優(yōu)勢要求政府設定保護條款提局預期報復的可能性曾經(jīng)對進入者采取報復行動擁有豐沛的資源可以進行反擊既有公司對該產(chǎn)業(yè)抱有犧牲奉獻的強烈決心同業(yè)間之競爭卡位原埋:占個好位置選擇政府/證照保護行業(yè)占有稀有資源尋找局部獨占優(yōu)勢降低同業(yè)競爭強度形成同業(yè)默契購弁競爭性強的同業(yè)促使同業(yè)營運范疇多元化協(xié)助同業(yè)退出,降低退出障礙替代品之威脅降低成本改善產(chǎn)品提高產(chǎn)品形象對客戶做好服務,提高移轉成本直接對下游的客戶推銷客戶的議價力量選擇議價能力較低的客戶群降低顧客價格敏感度提高顧客轉換成

16、本增加產(chǎn)品特性使產(chǎn)品學習時間長產(chǎn)品規(guī)格不明確供貨商的議價力量分散來源,尋找替代品使用標準產(chǎn)品,降低轉換成本擴大運用獨占力向后整合運用品優(yōu)勢,發(fā)展相關產(chǎn)品,降低對單一供貨商之依賴當我們使用五力模型進行產(chǎn)業(yè)結構分析時, 弁不一定要將每一項 因素都進行討論,而是要掌握主要的作用力來源, 弁討論其中重 要的幾項因素即可,例如:討論 TFT-LCD面板時,目前就沒有替代品與上游供貨商的問題, 而這個產(chǎn)業(yè)由于資金需求與技術層 次頗高,短期內(nèi)較不擔心潛在進入者, 最大的問題來自于同的競 爭與客戶的議價力量。另外在使用五力分析時,主要是了解產(chǎn)業(yè) 結構,弁沒有針對單一企業(yè)進行強弱勢分析,因此若要擬定企業(yè)策略,在

17、做完五力分析后最好還能搭配其它策略分析的方法,才 能更細致而完整的訂定企業(yè)策略。第四節(jié)SWOT分析SWOT分析方法運用的范圍非常廣泛, 主要是其使用非常簡 單,且適合各式各樣的問題,大至國家的政策、整體產(chǎn)業(yè)的分析、 企業(yè)組織的競爭策略分析, 小至產(chǎn)品分析、個人規(guī)劃未來方向的 工具,皆可運用 SWOT來分析。運用SWOT可清楚的分析出目 前所處狀態(tài)之優(yōu)劣勢為何,弁據(jù)以研擬出策略,使企業(yè)、組織或 個人了解下一步該如何行動。SWOT分析法早在60年代初期就已經(jīng)提出,主要是用來分 析企業(yè)組織未來的競爭策略的一種分析工具。SWOT分析法弁非解決方案,只是一個策略分析的工具,將分析結果做為策略模擬的參考之

18、用。雖然SWOT只有簡單的四個構面,但是卻能快速的 說明問題的內(nèi)外部狀況,是廣為大眾所喜愛使用的工具。SWOT分析法主要是將所面對的問題分成四個構面,其四個英文字母分別代表不同的意義,分別為Strength(優(yōu)勢)、 Weakness劣勢)、Opportunity機會)、Threat域脅)。其中優(yōu)勢與劣 勢是說明內(nèi)部的情況,而機會與威脅則是說明外部的變化對于問 題本身的影響(如表),例如探討我國信息軟件業(yè)之發(fā)展,則要 分析我國信息軟件業(yè)本身之優(yōu)勢與劣勢,弁分析其所面臨的環(huán)境中存在哪些機會與威脅;又例如探討某家公司的手機產(chǎn)品之優(yōu)劣勢,則要將此產(chǎn)品的優(yōu)點與缺點列出, 弁要分析外在環(huán)境中哪些情況的變化是對此產(chǎn)品的發(fā)展與銷售是有利的,哪些則是會阻礙產(chǎn)品的銷售。內(nèi)部環(huán)境Strength 優(yōu)勢)Weakness劣勢)外部環(huán)境Opportun'y(機會)Threat喊脅)表一、SWOT四情面在進行SWOT分析時,必須要針對各個構面的內(nèi)容與重點盡量的思考弁加以陳述,使得后續(xù)在推導策略時, 不致有遺漏的現(xiàn) 象,我們將這四個構面幾項重點列于表二,以供讀者參考。優(yōu)勢主要專業(yè)領域具有專業(yè)技能強有力財務背景市場領導者與廣大消費群有能力獲取經(jīng)濟規(guī)模與學習曲線效果之利益專屬技術/專利較優(yōu)之智慧資本成本優(yōu)勢使用信息技術能力服務/地理位置/策略聯(lián)盟弱勢無明顯策略走向

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