企業(yè)建立能力素質(zhì)模型的意義_作用

1、企業(yè)建立勝任素質(zhì)模型工作的價(jià)值、作用和意義關(guān)于對(duì)建立勝任素質(zhì)模型的思考之一企業(yè)為什么要開展勝任素質(zhì)模型工作？-企業(yè)建立勝任素質(zhì)模型工作的價(jià)值、作用和意義 -在面臨金融危機(jī)的今天,全球化、信息化以及市場(chǎng)需求的多樣性與多 變性,使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈.目前,越來(lái)越多的研究和實(shí)踐說(shuō)明, 企業(yè)要想獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須高度重視人力資源的開發(fā)、利用與治理. 企業(yè)的高層治理者作為企業(yè)人力資源的重要組成局部,由于其在企業(yè)經(jīng)營(yíng) 治理決策活動(dòng)中的特殊地位,其作用顯得尤為重要.因此,采用什么標(biāo)準(zhǔn) 來(lái)科學(xué)地選拔、培養(yǎng)和使用企業(yè)高層治理者,受到了越來(lái)越多企業(yè)高層領(lǐng) 導(dǎo)老板的極大關(guān)注和高度重視.在傳統(tǒng)的人力資源治理中

2、,一般是通 過(guò)職位分析來(lái)確定中高層治理者所需要具備的任職要求 包括知識(shí)、技能、 水平和其他特點(diǎn),這種任職資格是滿足崗位的根本要求, 而不是取得高績(jī) 效的素質(zhì)水平要求,因此采取任職資格的方式選撥人才已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企 業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和開展中的要求了,將會(huì)被在勝任素質(zhì)模型之根底上進(jìn)行中 高層治理者的甄別、選拔、評(píng)價(jià)、培養(yǎng)和任用所取代,這將是人力資源管 理新理論、新工具和新方法所帶來(lái)的必然開展趨勢(shì).我國(guó)正處在社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期,面對(duì)來(lái)自全球金融海嘯的巨大沖擊,甄 別、選拔、任用和培養(yǎng)懂市場(chǎng)、善經(jīng)營(yíng)和會(huì)治理的高層治理人員已成為企 業(yè)成功實(shí)施戰(zhàn)略性的結(jié)構(gòu)調(diào)整和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵所在.因此,采用科學(xué)的 方法來(lái)確定高層

3、治理人員的甄別、選拔、評(píng)價(jià)和任用的標(biāo)準(zhǔn)也就成為當(dāng)務(wù)之急、迫切需要解決的難題.揭示中國(guó)企業(yè)中高層治理者的勝任素質(zhì)模型, 為企業(yè)中高層治理人員的甄別、選拔、培訓(xùn)和評(píng)價(jià)及任用提供理論和方法 的依據(jù).麥克米蘭有研究說(shuō)明,對(duì)各行業(yè)成功的治理者而言,有兩類勝任 特征是他們共同需要的：一類是表現(xiàn)為個(gè)體內(nèi)部的優(yōu)異特質(zhì),如成就動(dòng)機(jī)、 個(gè)性、價(jià)值觀、角色定位、概括性思維、態(tài)度、行為這類特征,表現(xiàn)出不 同尋常的進(jìn)取心,或者是想把事情做得更好的成就欲,或者是提前思考和 方案的主動(dòng)性,或以新的見解看待問題的概念性思維；另一類是表現(xiàn)為個(gè) 體對(duì)工作群體進(jìn)行組織的特征,如影響他人、形成組織承諾意識(shí)或群體領(lǐng) 導(dǎo).比方,如何使工

4、作組織得更好,或者更積極地正面影響他人,或者是 正確理解組織的政策組織意識(shí),或者是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)更有效.治理者假設(shè)要獲 得成功,至少應(yīng)在上述特征中有一個(gè)或者幾個(gè)特征很突出.現(xiàn)在國(guó)際流行 做法是采用行為事件訪談法這項(xiàng)工具技術(shù)的正確有效使用,通過(guò)對(duì)企業(yè)中 高層治理人員的訪談,建立起企業(yè)中高層治理人員的勝任特征模型,其中 包括影響力、組織承諾、信息尋求、成就欲、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、人際洞察力、主 動(dòng)性、客戶效勞意識(shí)、自信心和組織變革與開展等多項(xiàng)勝任力指標(biāo),它清 晰的界定了產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效所必需的行為特征.那么企業(yè)如何在招聘甄選精英人才時(shí)真正選撥到具有真才實(shí)學(xué)、高 績(jī)效的中高級(jí)治理人才或精通技術(shù)、業(yè)務(wù)水平強(qiáng)的技術(shù)核心骨干

5、不看走 眼、不被外表現(xiàn)象所迷惑,預(yù)防在篩選人才走入誤區(qū)以及對(duì)工作績(jī)效的評(píng) 估所困惑,就必須導(dǎo)入勝任素質(zhì)模型.這個(gè)焦點(diǎn)難題是長(zhǎng)期困擾高層領(lǐng)導(dǎo)老板和人力資源部門甚至核心業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的重要原因,這一難題 未能得到突破或解決會(huì)讓企業(yè)交不少學(xué)費(fèi),錯(cuò)失良機(jī),貽誤企業(yè)開展的速度和進(jìn)程,這是國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)普遍存在的問題,如世界一流的、著名的企業(yè)家杰克？韋爾奇也不例外,例如：杰克？韋爾奇畢業(yè)于美國(guó)非知名大學(xué)在自傳中對(duì)自己經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)作總結(jié)時(shí)所說(shuō)：“我最常犯的錯(cuò)誤就是在招聘時(shí)僅憑應(yīng)聘者口才好、能說(shuō)會(huì)道,或者形象好、亞洲地區(qū)英語(yǔ)說(shuō)得不錯(cuò),或者說(shuō)是名牌大學(xué)的畢業(yè)生及雙學(xué)位者,甚至于把簡(jiǎn)歷看成是一件 殺傷力很強(qiáng)的武器去作

6、為甄選人才的主要標(biāo)準(zhǔn)之一,結(jié)果是看走眼.并強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“沒有再比我在雇用人員上即將犯的錯(cuò)誤更大的了,在對(duì)選擇 GE 硅材料負(fù)責(zé)人時(shí),沒有讓曾經(jīng)共事多年的朋友湯姆？菲茨杰拉德一直在硅 材料業(yè)務(wù)從事治理工作多年,內(nèi)定人選去接,是因我對(duì)他的水平和弱點(diǎn) 比其他任何人都更清楚,所以我決定通過(guò)外部競(jìng)聘去尋找接班人,在競(jìng)聘 報(bào)告時(shí)自己深深地被候選人的精彩演講所折服,并留下深刻的印象！結(jié)果 聘請(qǐng)這位精彩演講人做了這塊業(yè)務(wù)公司的副董事長(zhǎng),6個(gè)月內(nèi)就發(fā)現(xiàn)請(qǐng)回來(lái)的人并不適合這份工作,給予辭退了.并坦誠(chéng)自己又犯了15年前通過(guò)外表和口才來(lái)判斷一個(gè)人水平的錯(cuò)誤.從中可見世界一流企業(yè)家也會(huì)多 次犯這樣的錯(cuò)誤,那么其它企業(yè)家老板

7、同樣如此,幾乎沒有那一個(gè)企 業(yè)家老板在用人問題上沒有失誤.正如馮總在電池事業(yè)部年度經(jīng)營(yíng)會(huì) 議上諄諄告誡我們：“誰(shuí)能在經(jīng)營(yíng)過(guò)程或外部環(huán)境的變化中能先知先覺, 意識(shí)到危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)那就不存在風(fēng)險(xiǎn)；可怕的是不知不覺或意識(shí)不到危機(jī)和 風(fēng)險(xiǎn),馮總的意思也就是說(shuō)到企業(yè)的高層治理者必須具備這種水平才行, 否那么面對(duì)危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)驚惶失措,不知如何應(yīng)對(duì)？如果我們的中高層管 理者沒有到達(dá)水平素質(zhì)模型所要求的具備高績(jī)效的水平素質(zhì),就難以在危 機(jī)中把控風(fēng)險(xiǎn),在危機(jī)中識(shí)別機(jī)遇、找到開展的良機(jī).正因電池事業(yè)部領(lǐng) 導(dǎo)的高度重視,去年開始啟動(dòng)此項(xiàng)工作,但是由于種種原因,該項(xiàng)工作被 耽誤和拖延了,今年應(yīng)該是迫切需要解決這個(gè)難題,

8、并提到重要工作議事 日程上來(lái),希望能在電池事業(yè)部試點(diǎn)推行這項(xiàng)重大的工作,雖然該項(xiàng)工作 有難度,面臨巨大挑戰(zhàn),但是本人認(rèn)為有挑戰(zhàn)才能表達(dá)從事這項(xiàng)工作人員 的價(jià)值,才能為電池事業(yè)部的開展做出奉獻(xiàn).在電池事業(yè)部推行勝任素質(zhì)模型這項(xiàng)系統(tǒng)工程時(shí),必須堅(jiān)持“三實(shí) 原那么,實(shí)務(wù)一一我們必須要經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的、系統(tǒng)化的、深入的運(yùn)用科學(xué) 體系方法去建模；實(shí)干一一我們應(yīng)該腳踏實(shí)地、敬業(yè)投入、激情工作、用 心干事,才能把這項(xiàng)系統(tǒng)工程做細(xì)做好做扎實(shí)做出成效；實(shí)效一一我們不 但要有激情工作,還要有頑強(qiáng)的毅力和持之以恒的耐心及良好的職業(yè)素質(zhì) 與專業(yè)化的水平為企業(yè)提供全面系統(tǒng)的解決方案,提升組織核心水平和建 立戰(zhàn)略導(dǎo)向所需的

9、人才梯隊(duì)之勝任素質(zhì)模型,以便公司日后能真正篩選、 甄別到高績(jī)效的中高層治理人才和核心技術(shù)骨干,保證把適宜的人用到合 適的崗位,實(shí)現(xiàn)人才與崗位的最正確匹配,到達(dá)最正確成效.通過(guò)勝任素質(zhì)模 型建模,企業(yè)可以評(píng)價(jià)現(xiàn)有人才梯隊(duì)現(xiàn)有素質(zhì)水平,明確治理人員和核心 骨干人才的“水平標(biāo)桿,為了保證現(xiàn)有人員的“實(shí)際水平與“水平標(biāo) 桿 一致,我們需要評(píng)價(jià)現(xiàn)有人員的“實(shí)際水平與“水平標(biāo)桿 勝任 素質(zhì)模型之間的差距,并通過(guò)招聘甄選與職業(yè)開展等多種渠道來(lái)解決人 員“水平提升的問題.有的公司不愿意建立勝任素質(zhì)模型,是由于他們知道這需要投入巨大 的人力、物力和財(cái)力,建模過(guò)程要求廣泛的資源支持；有的企業(yè)請(qǐng)咨詢公 司花大價(jià)錢為

10、他們建立勝任素質(zhì)模型,但是發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人力資源部門僅停留在發(fā)工資、記考勤等日常工作上,建立好的模型根本沒方法用到實(shí)踐中 去.還有的公司不同的HR在應(yīng)用模型去評(píng)價(jià)員工的時(shí)候,每個(gè)人都有不 同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),評(píng)價(jià)結(jié)果存在偏差等等問題.總之,一談到在企業(yè)中引入 勝任素質(zhì)模型就有無(wú)數(shù)的問題困擾著大家,那么,勝任素質(zhì)模型這個(gè)東西 究竟能不能在中國(guó)的企業(yè)生根發(fā)芽,發(fā)揚(yáng)光大,落到實(shí)地,解決高空作業(yè) 呢?這是擺在許多國(guó)內(nèi)企業(yè)面前的一個(gè)迫在眉睫的實(shí)際難題！必須引起大家的深思！隨著勝任素質(zhì)模型在企業(yè)中的應(yīng)用越來(lái)越廣泛,很多西方企業(yè)開始嘗 試建立基于勝任素質(zhì)模型的人力資源治理系統(tǒng),通過(guò)將勝任素質(zhì)模型應(yīng)用 到人才開展的整個(gè)

11、周期,使人才的開展與戰(zhàn)略要求高度保持一致,將個(gè)體 的勝任素質(zhì)累計(jì)為組織的開展動(dòng)力,并取得了較大的成功！國(guó)外先進(jìn)的管 理理念告訴我們,建立勝任素質(zhì)模型是解決這些問題的關(guān)鍵所在.從上世紀(jì)90年代起至今,勝任素質(zhì)模型不僅僅改變了美國(guó)外交官的 選拔,還徹底革新了歐美企業(yè)人才選拔的模式與標(biāo)準(zhǔn).與其他治理理念與 工具一樣,作為一項(xiàng)在西方國(guó)家行之有效的舶來(lái)工具,日益受到各國(guó)企業(yè) 界和治理界的高度重視與廣泛關(guān)注！自上世紀(jì)90年代末期,勝任素質(zhì)理論傳入中國(guó)以來(lái),在中國(guó)也持續(xù) 受到企業(yè)的追捧.國(guó)內(nèi)最早引入的企業(yè)有華為和聯(lián)想等知名廠家,效果也 不錯(cuò)！然而隨著引入勝任素質(zhì)模型的企業(yè)越多, 來(lái)自企業(yè)的質(zhì)疑聲也越高. 勝

12、任素質(zhì)模型不僅僅從名稱上甚至在模型結(jié)構(gòu)、內(nèi)容上,在不同的企業(yè)中 可謂是五花八門.其中確有局部模型的質(zhì)量不高.除此之外,還有一些問 題,如：對(duì)建立勝任素質(zhì)模型時(shí)花費(fèi)不菲,耗時(shí)耗力,完成之后領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、落實(shí)不到位；中層理解不透、執(zhí)行不力卻只能束之高閣,大家不遵 守游戲規(guī)那么,不按制度辦事,導(dǎo)致不知如何使用才能見成效；在使用過(guò)程 中總是顯得水土不服,不適合中國(guó)文化.對(duì)勝任素質(zhì)模型的研究與應(yīng)用一 直尚停留在初期的探索階段,技術(shù)上的不成熟以及理論熟悉上的不完整, 讓很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)老板對(duì)勝任模型望而卻步,不敢嘗試.常見問題可以 大致歸納為如下四種：勝任素質(zhì)模型的“落地問題.勝任素質(zhì)模型的建立需要投入巨大的

13、 人力、物力和資金,建模的過(guò)程要求強(qiáng)大的資金支持,它能否落到實(shí)處產(chǎn) 生效果是企業(yè)老板最擔(dān)憂的問題.如何彌補(bǔ)企業(yè)治理根底薄弱的問題.作為一種特定的治理模式,勝任 素質(zhì)模型的建立需要特定的假設(shè)系統(tǒng)、框架體系和技術(shù)方法.但是由于目 前國(guó)內(nèi)企業(yè)治理的根底比擬薄弱,在一定程度上制約了模型的有效運(yùn)用.在構(gòu)建招聘甄選流程過(guò)程中所面臨的兩大技術(shù)性難題.其一是如何界 定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、開展戰(zhàn)略以及企業(yè)文化對(duì)人員要求的問題；其二是 如何清楚界定優(yōu)秀高績(jī)效員工、合格員工、不合格員工.模型應(yīng)用：在國(guó)外,勝任素質(zhì)的特征評(píng)價(jià)技術(shù)早已廣泛運(yùn)用于治理實(shí) 踐.基于勝任素質(zhì)特征模型的選拔、任用、培訓(xùn)、績(jī)效治理、薪酬鼓勵(lì)、 職業(yè)

14、開展規(guī)劃能夠正確識(shí)別高績(jī)效人才,降低或預(yù)防用人不慎給企業(yè)帶來(lái) 的風(fēng)險(xiǎn)及危害,提升用人效率,降低人才的跳梢率,留住和穩(wěn)定高績(jī)效員 工.在我國(guó),迫切需要實(shí)用的工具與技術(shù)來(lái)甄別、選拔和任用人才以發(fā)揮 他們的作用,這里勝任特征模型評(píng)價(jià)有著重要的應(yīng)用價(jià)值.建好勝任素質(zhì)模型解決了建立選人、用人、育人的標(biāo)準(zhǔn)問題,是企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)邁出的萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步.如何將勝任素質(zhì)模型與已有的治理 體系與經(jīng)營(yíng)理念企業(yè)文化結(jié)合起來(lái),用適當(dāng)?shù)臏y(cè)評(píng)工具實(shí)現(xiàn)模型作為 人才選拔、培養(yǎng)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的核心價(jià)值,才是勝任素質(zhì)模型構(gòu)建真正的重 點(diǎn)與難點(diǎn).只有在符合企業(yè)要求的職業(yè)素養(yǎng)的根底上發(fā)揮出來(lái),才是正確 的、積極的、向上的,正所謂“有德無(wú)

15、才是廢品,有才無(wú)德是毒品勝任素質(zhì)模型運(yùn)用在企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理中的價(jià)值、意義、地位和作用是企 業(yè)導(dǎo)入的理由,企業(yè)正面臨金融危機(jī)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的雙重時(shí)代,人對(duì)知識(shí)的 掌握和駕馭及由此帶來(lái)的企業(yè)創(chuàng)新突出了人在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的地位和作用, 人力資源日漸成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最重要的資源,因此,對(duì)人的內(nèi)在、隱 性的素質(zhì),包括行為方式、個(gè)性趨向、內(nèi)驅(qū)力、角色定位等因素與工作績(jī) 效之間的聯(lián)系的研究日益深入.勝任素質(zhì)模型的應(yīng)用幾乎貫穿了整個(gè)人力 資源治理活動(dòng)與流程,其在企業(yè)人力資源治理中的突顯意義和重大作用可 以歸納為以下幾點(diǎn)：一、在工作分析系統(tǒng)的價(jià)值.傳統(tǒng)的工作分析較為注重工作的組成要 素,是一種崗位導(dǎo)向的分析方法.但隨著信

16、息技術(shù)的開展和組織變革的不 斷進(jìn)行,傳統(tǒng)的工作分析己經(jīng)不能在動(dòng)態(tài)的人力資源治理環(huán)境中發(fā)揮根底 的作用.以勝任素質(zhì)為根底的職位分析的提出和應(yīng)用,將使職位分析更加 適應(yīng)工作環(huán)境的變化.基于勝任素質(zhì)的職位分析是以勝任素質(zhì)為根本框 架,通過(guò)對(duì)優(yōu)秀員工的關(guān)鍵特征和組織環(huán)境與組織變量的兩方面分析來(lái)確 定崗位勝任要求和組織的核心水平,具有更強(qiáng)的工作績(jī)效預(yù)測(cè)性,使“人 員一職位一組織匹配成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條關(guān)鍵途徑.隨著戰(zhàn)略 性人力資源治理的開展,基于勝任力的職位分析將更趨向于未來(lái)導(dǎo)向和戰(zhàn) 略導(dǎo)向,即根據(jù)組織未來(lái)開展的要求重構(gòu)崗位責(zé)任和工作任務(wù),確認(rèn)職務(wù) 要求.二、在招聘甄別系統(tǒng)中的作用.傳統(tǒng)的招聘,往

17、往只注重是崗位要求任職資格要求很狹窄的一個(gè)方面,如知識(shí)學(xué)歷、技術(shù)水平、工作經(jīng)驗(yàn) 等顯形素質(zhì),沒有考慮到高績(jī)效所需要的其他隱性素質(zhì)要求,導(dǎo)致企業(yè)雇 傭了那些不能勝任崗位的人,尤其是在研發(fā)領(lǐng)域老板大都不是非常精通技 術(shù)做技術(shù)出身的老板除外,因而時(shí)常出現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)不對(duì)路、不及時(shí)等 問題就向老板叫屈,說(shuō)工作量大,人手少,根本忙不過(guò)來(lái),需要增加人手 才行,其實(shí)一個(gè)有實(shí)力和潛力的技術(shù)人才可能做較短的周期內(nèi)就能發(fā)現(xiàn)問 題所在,并能在第一時(shí)間就解決,而一個(gè)實(shí)力缺乏、無(wú)潛力的技術(shù)人員可 能一周甚至一個(gè)月也找不到問題所在,根本談不上去解決問題,這些類似 問題在許多企業(yè)普遍存在,如何徹底根治這些問題就成為擺在企業(yè)面前

18、急 需解決的難題.正因如此許多企業(yè)老板因不是技術(shù)行家所以就會(huì)同意增加 人手的要求,難而又由于技術(shù)負(fù)責(zé)人對(duì)招聘甄選人才也只是從知識(shí)、技術(shù) 和經(jīng)驗(yàn)等顯性要素角度考慮,沒有豐富的招聘經(jīng)驗(yàn),沒有從潛力方面去挖 掘高績(jī)效的技術(shù)人才,所以在招聘技術(shù)人員時(shí)就有可能會(huì)混入不少“南國(guó) 先生,濫竽充數(shù),出現(xiàn)一個(gè)人不能做出高績(jī)效的工作,就會(huì)提出再增加 一個(gè)人或幾個(gè)人來(lái)做同類或同樣的工作,不僅增加了企業(yè)的人力本錢,還 出現(xiàn)人浮于事的不良現(xiàn)象,增大了企業(yè)因挑選人員時(shí)失誤所帶來(lái)的培訓(xùn)支 出、裁人支出.然而,基于勝任素質(zhì)模型的人員招聘,挑選的不僅僅是能 做這些工作的人,更是具備勝任素質(zhì)和能夠取得優(yōu)秀績(jī)效的人.因此,人 一職

19、匹配不僅表達(dá)在知識(shí)、技能的匹配上,還表達(dá)在內(nèi)隱素質(zhì)的匹配.基于勝任素質(zhì)的人員甄選、識(shí)別和選拔是具備勝任素質(zhì)和能夠取得優(yōu) 異績(jī)效的人,而不僅僅是能做這些工作的人.這樣做的理由是,處于勝任 力特征結(jié)構(gòu)表層的知識(shí)和技能,相對(duì)易于改良和開展；而處于勝任力特征 結(jié)構(gòu)深層的,隱性的動(dòng)機(jī)、行為方式、人格特質(zhì)等,那么難于評(píng)估和改良, 但對(duì)于勝任素質(zhì)卻有著重要的奉獻(xiàn). 其根本假設(shè)是：只有具備與企業(yè)哲學(xué)、 企業(yè)使命、企業(yè)價(jià)值觀一致的人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)的人,才可能與企業(yè)建立以 勞動(dòng)契約和心理契約雙重紐帶為根底的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,才可能被充分 鼓勵(lì)且具有持久的奮斗協(xié)作精神,才可能將企業(yè)的核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略導(dǎo)向 和共同愿景落

20、實(shí)到自己日常的行為過(guò)程中造就卓越的組織和高效的業(yè)績(jī).三、在培訓(xùn)系統(tǒng)中的作用.培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的目的是為企業(yè)尋找并提供 崗位高績(jī)效所需要的某些專長(zhǎng),然而培訓(xùn)內(nèi)容并不是始終都能瞄準(zhǔn)最相關(guān) 的素質(zhì)或影響最大的方面.通常,培訓(xùn)所做出的決定是受公司瞬時(shí)業(yè)務(wù)需 要或者問題的驅(qū)使,有時(shí)候也因受新的某些培訓(xùn)公司的老師或流行刊物等 抄概念、抄新名詞的影響,因此常常達(dá)不到預(yù)期的培訓(xùn)效果.如果使用以 勝任力為根底的模型進(jìn)行培訓(xùn),將有助于預(yù)防目光短淺或盲目地追趕時(shí) 尚,保證整個(gè)培訓(xùn)系統(tǒng)集中做正確的事或?qū)ζ髽I(yè)有價(jià)值的工作,而不是做 短期的事,使得培訓(xùn)的內(nèi)容與方式真正有效性、收益性,對(duì)工作真正有所 幫助,讓企業(yè)和員工雙方都受

21、益,建立起企業(yè)與員工的雙贏模式.培訓(xùn)內(nèi)容來(lái)源于組織當(dāng)前或以后開展的潛在需要,依據(jù)職位分析中所 構(gòu)建的勝任素質(zhì)模型,重點(diǎn)內(nèi)容是高績(jī)效者比普通績(jī)效者表現(xiàn)突出的特 征.顯然,對(duì)于組織中不同層次的員工其勝任力培訓(xùn)的內(nèi)容就應(yīng)該有不同 的側(cè)重.一項(xiàng)研究顯示：正、副職總經(jīng)理的勝任素質(zhì)模型所包含的成分不 盡相同.對(duì)正職來(lái)說(shuō),勝任素質(zhì)模型包含價(jià)值取向、誠(chéng)信正直、責(zé)任意識(shí)、 權(quán)力取向、協(xié)調(diào)監(jiān)控水平、戰(zhàn)略決策水平、鼓勵(lì)指揮水平和開拓創(chuàng)新水平 等8個(gè)要素；而副職的勝任素質(zhì)模型那么包含價(jià)值取向、責(zé)任意識(shí)、權(quán)力取 向、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控水平、戰(zhàn)略決策水平和鼓勵(lì)指揮水平等 6個(gè)要素.正職與副 職相比,更加突出了誠(chéng)信正直和開拓創(chuàng)新水平

22、這兩個(gè)要素.這意味著,在 副總經(jīng)理升任總經(jīng)理的培訓(xùn)中,需要培養(yǎng)他們誠(chéng)信正直的品性與表現(xiàn),增 強(qiáng)開拓創(chuàng)新水平.可見,基于勝任素質(zhì)模型的員工培訓(xùn)在理念與技術(shù)上不同于崗位知識(shí) 與技能培訓(xùn),在知識(shí)的培訓(xùn)上也不能僅僅局限于陳述性知識(shí),還要增強(qiáng)結(jié) 構(gòu)性、程序性知識(shí)的培訓(xùn),進(jìn)一步提升培訓(xùn)的效能,從而全面增強(qiáng)員工的 勝任力,提升企業(yè)的核心水平.四、在績(jī)效治理系統(tǒng)中的價(jià)值.績(jī)效考核是企業(yè)人力資源治理的輔助 工具,之所以有一些公司的績(jī)效考核系統(tǒng)過(guò)于強(qiáng)調(diào)考核和獎(jiǎng)罰對(duì)脫而不是 重在員工素質(zhì)水平的開發(fā)和提升上,側(cè)重行為結(jié)果而不是個(gè)人特性,導(dǎo)致 公司的績(jī)效考核系統(tǒng)達(dá)不到預(yù)期目的.雖然以勝任素質(zhì)模型為根底的績(jī)效 系統(tǒng)不一定

23、就是解決問題的靈丹妙藥,但是以勝任力為根底的模型與績(jī)效 考核系統(tǒng)相結(jié)合能夠解決許多的問題：勝任素質(zhì)模型與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié) 合,可以列出衡量職位成功和有效性的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),使員工明確公司對(duì)他們 的期望；勝任素質(zhì)模型可以描述出與成功至關(guān)重要的那些技能、知識(shí)以及 特征,并且當(dāng)這些素質(zhì)得到了有效的發(fā)揮時(shí),很容易指出這些行為的例子, 保證績(jī)效反應(yīng)訪談時(shí)界定清楚,明確具體,具有可衡量性.而且是集中于 行為上.將勝任素質(zhì)模型應(yīng)用于企業(yè)績(jī)效治理,需要建立公正的、具有開展導(dǎo) 向和戰(zhàn)略性的績(jī)效治理體系.這樣一個(gè)績(jī)效治理體系應(yīng)包括三方面的內(nèi) 容,首先,績(jī)效目標(biāo)是建立在認(rèn)同和信任的根底上,并通過(guò)治理溝通形成 績(jī)效承諾；其