從經(jīng)濟角度談熵與耗散結(jié)構(gòu)理論的意義

1、工商管理碩士（MBA）小論文管理學(xué)院課程名稱： 組織行為學(xué) 學(xué)生班級： MBA秋季班 學(xué)生姓名： 張愛芳 學(xué)生學(xué)號： 140206300444 學(xué)生成績： 教師簽名： 從經(jīng)濟角度談熵與耗散結(jié)構(gòu)理論的意義公司治理”(Corporate G over n ance)是隨著股份有限公司出現(xiàn)，作為所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離而引發(fā)的代理問題的產(chǎn)物。自出現(xiàn)后，其治理模式及其治理結(jié)構(gòu)和治理機制總是在不斷地演變著 。每當(dāng)新的治理模式(公司治理結(jié)構(gòu)或公司治理機制)出現(xiàn)后，就會極大地促進(jìn)公司治理效率的提高。然而，隨著時間的推移，這些新的治理模式的治理效率卻會逐漸下降甚至失效，表現(xiàn)出所謂的“治理失靈” ， 于是又引進(jìn)新的治

2、理模式 重新激發(fā)起公司治理的治理效率，就這樣“治理 A失靈 B再治理 c”不斷地演變著。這種演變有兩個突出的特點 ：一是不可逆性 ；二是呈越來越復(fù)雜、 越來越規(guī)范有序的方向性。公司治理為何會掉進(jìn)這樣一個“惡性循環(huán)”的怪圈里呢? 這背后的深層動因是什么呢? 本文欲借助熱力學(xué)中的熵、耗散結(jié)構(gòu)理論來揭開這一謎底。公司的內(nèi)部治理就是公司的出資者為保障投資收益，就控制權(quán)如何在由出資者、董事會和 高級 管理層組成的內(nèi)部結(jié)構(gòu) 之間的分配所達(dá)到的安排。股東、董事、 管理層三者之間的相互關(guān)系構(gòu)成了公司內(nèi)部治理的基本內(nèi)容。它是一個相對封閉的系統(tǒng) ，是公司治理的核心。公司外部治理是屬于非正式的制度安排，是通過一系列

3、市場機制作用達(dá)到對公司利益相關(guān)者的利益協(xié)調(diào)。一、治理熵：公司內(nèi)部治理的治理效率遞減之因人力資源管理是各生產(chǎn)力要素中最重要的一個。事業(yè)單位的知識密集特征需要充足的人力資源作支撐。只有不斷改進(jìn)事業(yè)單位的用人機制，整合相關(guān)人力資源，實施“以人為本”的管理模式，才能保持勃勃生機與創(chuàng)新活力，為社會提供高效優(yōu)質(zhì)的公共服務(wù)。要做好人力資源管理，首先要弄清人力資源管理各個職能之間的相互關(guān)系，找到一個激發(fā)點，帶動各個職能的推進(jìn)，形成良性的管理循環(huán)。績效管理就是這樣的一個激發(fā)點，它來源于發(fā)展戰(zhàn)略，將發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，落實到各個部門、各個崗位上，然后通過對各個崗位、各個部門的績效進(jìn)行管理，監(jiān)控記錄績效數(shù)據(jù)并對績

4、效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出短板進(jìn)行改進(jìn)提升，促使單位戰(zhàn)略的達(dá)成?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工之間就目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善單位績效的效果?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)： 圖：績效管理的PDCA循環(huán)從績效目標(biāo)的制定到完成這個過程，需要不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題?？冃Ч芾淼拈_展可以合理引導(dǎo)人力資源配置，優(yōu)化事業(yè)單位組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，明確工作職責(zé)，有效利用績效工資形成公平科學(xué)的激勵機制，通過個人的

5、績效目標(biāo)的完成實現(xiàn)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，促進(jìn)和加快單位的發(fā)展。克勞修斯 (Clausius， 1850)提出的熱力學(xué)第二定律說 ，一個封閉系統(tǒng)內(nèi)的能量只能不可逆地沿著衰減這個方向轉(zhuǎn)化 ， 即一 個封閉系統(tǒng)內(nèi)的熵一定要隨時間增大；當(dāng)熵達(dá)到極大值時，系統(tǒng)則達(dá)到最無序的平衡態(tài)。也就是說，熵增過程=無序化過程。設(shè)si表示熵函數(shù)， 借用熵函數(shù)則熱力學(xué)第二定律可表示為： dSi(t)0。顯然IS (t)dt0。故熱力學(xué)第二定律也稱熵增定律。熵增定律揭示了一切真實系統(tǒng)內(nèi)都存在的最具本質(zhì)的有序向無序轉(zhuǎn)化的特征。因此，它被引入各個研究系統(tǒng) ， 從系統(tǒng)論到進(jìn)化論，從自然科學(xué)到社會科學(xué)，進(jìn)而衍生出一般系統(tǒng)的熵增加原

6、理或稱廣義熵增加定律。該理論的核心就是不可逆性，這種不可逆性，是指無論何種初始條件的系統(tǒng)，都將順著熵越來越大，狀態(tài)越來越混亂， 越來越無序的方向走向終極高熵態(tài)。其根源在于系統(tǒng)內(nèi)部存在能差或系統(tǒng)內(nèi)要 素間的協(xié)調(diào)出現(xiàn)了問題。在社會經(jīng)濟領(lǐng)域中，通常以熵來度量無序度。如任佩瑜等 (200 1)提出“管理熵”的概念來量度管理效率的遞減。同理，我們可以將熵及熵增原理引入公司治理的研究中，提出治理熵和治理熵增定律。所謂治理熵是指公司內(nèi)部治理系統(tǒng)內(nèi)的無效能耗。所謂治理熵增定律是指公司內(nèi)部治理這個存在上下權(quán)力等級的相對封閉的系統(tǒng)內(nèi)，無論何種治理模式，隨著時間的推移，它的治理熵越來越大，治理的效率不斷下降直至最后

7、失效 ， 也可以稱之為治理效率遞減定律。這個定律之所以會存在，是因為隨著時間的推移和環(huán)境的變化 ， 內(nèi)部治理的許多制度、組織結(jié)構(gòu)、信息渠道、激勵機制、董事素質(zhì)等初始有效的治理要素會變得不適應(yīng)環(huán)境、膨脹老化、發(fā)生扭曲、出現(xiàn)排斥和抵觸、惰性增加等， 從而使治理要素間運作的摩擦系數(shù)增大，治理無效能耗增加 ，有效能量減少， 治理效率下降，治理機制反映遲鈍，監(jiān)控和制約管理層的能力變得嚴(yán)重不足 ， 以至出現(xiàn)“ 管理層控制” 、道德風(fēng)險和逆向選擇加劇，最后導(dǎo)致治理失控。這一點可以從董事會這個治理機構(gòu)變遷上得到印證。初始股東大會作為內(nèi)部治理的重要制度安排確曾真實可行， 但隨著公司的成長和規(guī)模的擴張，股東大會的

8、權(quán)力不斷被削弱，越來越變成紙上的東西，許多公司的股東大會已經(jīng)淪落為貨真價實的橡皮圖章，公司的控制權(quán)一般掌握在公司少數(shù)高級管理人員的手上。為控制經(jīng)營者的權(quán)力，在股東大會的基礎(chǔ)上又成立了董事會，企業(yè)的重大決策由董事會做 出，權(quán)力由經(jīng)理層轉(zhuǎn)移到董事會，公司治理以董事會為核心。這樣董事會就扮演著受托監(jiān)護(hù)人的角色，就如同股東代表，董事會的主要職責(zé)是利用它的誠信和能力去審視公司的戰(zhàn)略計劃和重大決策，并且根據(jù)股東和社會利益去指導(dǎo)、監(jiān)督和監(jiān)控公司的管理層，以高度的誠信、勤勉和細(xì)心進(jìn)行工作，并以公司的最佳利益為行動指南，但這種治理模式仍然讓股東們失望。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授梅里斯·邁斯(M ylesL M

9、ace)指出：“不知何故，董事們忘記了如果他們曾經(jīng)知道他們身處董事會必須根據(jù)股東們的利益行動?！?管理層借助對董事提名的影響和利用董事分屬不同利益集團之間的矛盾以及其他收買董事的方式等，依然逐漸取得了董事會上的絕對發(fā)言權(quán)，董事會便形同虛設(shè)，再次復(fù)蹈為橡皮圖章。現(xiàn)在， 董事會制度仍在演變也必然要演變以適應(yīng)公司治理的要求。各國爭相引入獨立董事制就是這種變革的反映。進(jìn)一步引入治理熵函數(shù)ss，則治理熵增定律可表達(dá)為 ：dSCS(t)0 (1)由式(1)可推得如下結(jié)論：Is(t)dt是時間t的增函數(shù)。再令Y；表示內(nèi)部治理效率，則與治理熵增定律對應(yīng)的治理效率遞增定律可表達(dá)為 ：Yi ：Ri eJ，(rI&

10、#183;r2,A ) (2)式(2)中，R i是 一個常系數(shù)；f(r1， r2 ， rn)是關(guān)于制度、組織結(jié)構(gòu)、和其他這些治理要素間相互作用的摩擦系數(shù)r 、r2、 rn 的無效能耗遞增函數(shù)；而、r 2、 又是關(guān)于時間t的遞增函數(shù)，所以有 f(r1，r 2， ， r n)= f(t)。進(jìn)一步可推得： I (r 2， ， r )dt = I 廠 ( )dt = I s ( )dt所以，治理效率遞減定律的熵函數(shù)表達(dá)式 為 ：；Yi ：R e。 J ) (3)則式 (3)的對應(yīng)圖形為圖3。上述式(1)、 式(3)是用不同的數(shù)學(xué)表達(dá)式描述了 同一過程 ， 即治理熵增 過程 ， 揭示 了 內(nèi)部治理 的制

11、度 、 方 法等在執(zhí)行過程 中效率遞減 的趨 勢 ， 從 而為我們找 到了公司治 理失靈 的根本 原 因 ， 這 為 解決 治理失 靈問題提供 了一 種思 路 ： 延緩 治理熵增加速度 。二、事業(yè)單位績效管理存在的問題事業(yè)單位人力資源管理體系相對保守陳舊。為了適應(yīng)市場經(jīng)濟體制的發(fā)展，績效改革逐漸在事業(yè)單位中推行開來。這對于以往完全依賴財政的事業(yè)單位人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)。隨著事業(yè)單位人事制度改革的推進(jìn)，績效管理更多的應(yīng)用在了事業(yè)單位的人資管理上。通過績效目標(biāo)的制定，工作績效評估，績效工資的發(fā)放等方法對員工進(jìn)行管理，提高了事業(yè)單位的社會效益、經(jīng)濟效益和人民群眾滿意度，另一方面，也建立了科學(xué)規(guī)

12、范的競爭機制，打破了以往吃大鍋飯的僵化管理。但是，績效管理在事業(yè)單位的人資管理中，仍存在很多問題。1、觀念陳舊，阻礙績效管理的開展。事業(yè)單位沒有組織人員認(rèn)真學(xué)習(xí)相關(guān)績效管理的意義，大部分事業(yè)單位人員并不理解什么是績效，認(rèn)為績效管理就是簡單的獎優(yōu)罰劣，陳舊的觀念根深蒂固，對新觀念存在抵觸情緒，不能積極的參與到績效管理的每一個環(huán)節(jié)。有的人認(rèn)為自己是單位人，端的是鐵飯碗；有的職工認(rèn)為績效工資就是變相的發(fā)福利；有的認(rèn)為自己資格老就應(yīng)該多得些；還有的職工擔(dān)心考核方案不合理，競爭不公平。嚴(yán)重阻礙績效管理的開展。2、績效目標(biāo)制定簡單，缺少溝通?？冃繕?biāo)的制定是績效管理的基礎(chǔ)，是對單位績效總目標(biāo)的分解，是對本

13、職工作的深入理解和精心計劃，也是績效評估的依據(jù)。事業(yè)單位績效目標(biāo)往往是上級下達(dá)，簡單的工作安排，沒有將目標(biāo)量化，細(xì)化，如要做什么，達(dá)到什么結(jié)果，如何做等等。另一方面，目標(biāo)的制定缺少工作人員對工作情況的反饋，往往目標(biāo)簡單，難以達(dá)到績效管理的要求。3、績效監(jiān)督缺失，績效工資難見績效。為了規(guī)范事業(yè)單位獎金、津貼發(fā)放問題，國家對事業(yè)單位進(jìn)行了一系列改革，按照現(xiàn)行工資制度政策規(guī)定，事業(yè)單位的工資收入由崗位工資、薪級工資和績效工資三部分構(gòu)成?？冃ЧべY主要體現(xiàn)工作人員的實績和貢獻(xiàn)。改革的關(guān)注點落在績效工資上，以前獎金是人人平分，干多干好都一樣，現(xiàn)在績效工資的分配要以績效考評為依據(jù)進(jìn)行，多勞多得，獎優(yōu)罰劣，有

14、利于調(diào)動職工的工作積極性和主動性。但績效監(jiān)督并不是貫穿工作全程的。績效考評往往只是走形式主義，只看結(jié)果不看過程，忽視了績效監(jiān)督。雖然月月都有考核指標(biāo)，但是基本沒有不合格的，績效工資優(yōu)劣不分，難見績效。三、績效管理是一個循環(huán)的過程，需要統(tǒng)籌全局。分析事業(yè)單位績效管理中的一些問題，歸根結(jié)底是績效管理的整個過程沒有掌控好，績效管理是一個循環(huán)的過程，需要統(tǒng)籌全局。整個績效管理包括計劃、實施、檢查、改進(jìn)，關(guān)鍵在于每一項都需要目標(biāo)制定者和職工的溝通以及實施過程中的有效監(jiān)督。這是一個共同參與的過程，而非單一的完成結(jié)果。1、績效管理系統(tǒng)性不強現(xiàn)代績效管理理論認(rèn)為,績效管理是一個完整的系統(tǒng),由績效計劃、績效實施

15、與管理、績效考核管理、績效反饋四個部分組成,這四個部分是環(huán)環(huán)相扣,缺一不可。而在實際工作中，常常是有績效計劃和績效反饋卻沒有工作過程中的績效實施與管理和有效的績效考核。這樣一來，績效管理就只有結(jié)果沒有過程?？己私Y(jié)果就以工作計劃是否完成來作為唯一評定標(biāo)準(zhǔn)，往往結(jié)果只有單一的合格或者不合格。而工作完成的質(zhì)量優(yōu)劣，效率高低，方法是否合理等等都無從考察。2、績效目標(biāo)體系分解不健全績效管理的一個重要環(huán)節(jié)就是績效指標(biāo)的層層分解。根據(jù)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo),明確各部門的工作職責(zé)和考核目標(biāo),在將職責(zé)和目標(biāo)合理分解到每個職工身上,環(huán)環(huán)相扣,層層落實。這樣,只要所有職工的績效目標(biāo)實現(xiàn)了,部門目標(biāo)就可以實現(xiàn),單位

16、目標(biāo)也就實現(xiàn)了。 在實際操作過程中，單位往往把職責(zé)和目標(biāo)分解到部門，而不是到每個職工身上。對個人的工作職責(zé)和目標(biāo)分解不到位，就容易造成工作上的重復(fù)交叉或職責(zé)疏漏，并且將影響到工作效率的提高以及個人績效指標(biāo)的考評準(zhǔn)確性。3、指標(biāo)設(shè)計流程過于簡單量化不足績效管理指標(biāo)的制定過程往往是上級下達(dá)的績效管理指標(biāo),指標(biāo)的設(shè)計往往由部門根據(jù)單位的相應(yīng)工作目標(biāo)進(jìn)行內(nèi)容拓展，按照一定的績效計劃確定職責(zé)。涉及的指標(biāo)過于簡單，如，時間控制和結(jié)果控制而沒有對工作內(nèi)容進(jìn)行具體的量化分析的指標(biāo)。因此，容易造成按時完成或達(dá)到一定的結(jié)果就等于考核合格。單一的考核指標(biāo)，不能得出有效的績效區(qū)分,致使某些指標(biāo)失去了績效管理的意義。

17、4、缺乏對績效管理必要的培訓(xùn)在工作實際中,對職工特別是對具體參與績效考評的管理人員缺乏必要的績效管理知識培訓(xùn)和輔導(dǎo)?？冃Э荚u不僅取決于評價系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性,還取決于評價者的評價能力,評價者的任何主觀失誤或?qū)υu價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識誤差都會在很大程度上影響評價的準(zhǔn)確性,進(jìn)而影響人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效性。 四、績效管理中出現(xiàn)問題的對策隨著人力資源管理理論和實踐的發(fā)展,績效管理中常見的一些問題都逐步得到了解決。針對事業(yè)單位的特殊性,主要可以采取以下措施完善績效管理體系:1、建立和完善績效管理體系深化對績效管理體系內(nèi)涵的認(rèn)識,通過績效計劃、績效實施、績效考核管理、績效反饋與面談和績效改進(jìn)與

18、績效結(jié)果的應(yīng)用這五個緊密聯(lián)系的環(huán)節(jié),把關(guān)鍵績效指標(biāo)層層分解至部門、中層和一般管理人員各崗位,使部門及職工工作目標(biāo)與改制事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來,使不同層次不同崗位員工有不同的績效管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),從而保證績效考核管理的可行性、科學(xué)性、公正性,進(jìn)而有力地支撐績效管理活動的成功開展,實現(xiàn)從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。2、完善分配程序在本地區(qū)統(tǒng)一實施意見的指導(dǎo)下，各單位要結(jié)合實際完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每位干部職工的切身利益，必須廣泛征求工作人員意見，盡量做到公平合理。在制定方案時，要將工作目標(biāo)、考核辦法及各崗位職責(zé)等進(jìn)行細(xì)化和量化，并經(jīng)過反復(fù)討論、修訂，確保方案的科學(xué)性和可操作性；要突出“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，制定完善的考核細(xì)則；要層層簽訂責(zé)任書，將責(zé)任落實到人。此外，方案的制定必須考慮退休人員的利益，退休人員應(yīng)參照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。二是嚴(yán)格考核。方案順利實施的關(guān)鍵是加強內(nèi)部考核，抓好責(zé)任追究，公平兌現(xiàn)獎懲；要成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行嚴(yán)格考核；要及時公開考核制度、考核辦法、考核結(jié)果、運作程序等。要認(rèn)真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及時討論