管理與管理學(xué)

1、管理與管理學(xué)【內(nèi)容提要】管理是設(shè)計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標的過程。管理具有自然屬性和社會屬性，是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一。管理者是擁有組織的制度權(quán)力，并以這些權(quán)力為基礎(chǔ)他人活動的人。管理者角色理論將管理者角色分為人際關(guān)系角色、信息傳遞角色和決策制定角色三大類。管理技能包括三種基本類型：技術(shù)的、人際的和概念的技能。不同的管理者在組織的不同層次上從事不同范圍的組織活動，他們所需和所使用的管理技能各不相同，在各種管理職能上花費的時間也不一樣。實證研究表明成功的管理者并不一定是有效的管理者。管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)擁有自己獨立的研究對象，

2、構(gòu)建和發(fā)展了以管理的性質(zhì)、方法、職能和過程為其框架的理論體系，對管理實踐產(chǎn)生了巨大的、各級的指導(dǎo)作用。學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)必須遵循唯物主義辯證法、系統(tǒng)方法、數(shù)理分析方法和理論聯(lián)系實際的方法。管理原理是對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進行科學(xué)分析、總結(jié)和提煉而成的基本真理，它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括?，F(xiàn)代管理的基本原理主要有：系統(tǒng)管理原理、人本管理原理、管理責(zé)任原理、績效原理和可持續(xù)發(fā)展原理等。研究并掌握管理的基本原理有助于強化組織的功能，提高管理工作的效率與效益。第一節(jié) 管理與管理者一、管理（一）什么是管理從字面解釋，管是主其事，理即治其事，管理就是管轄治理。管理學(xué)中管

3、理定義可謂多種多樣?？茖W(xué)管理之父泰羅給管理下的定義是：管理就是“確切地知道你要別人干什么，并使他們用最好的方法去干。”赫伯特·西蒙教授對于管理定義的名言則是：“管理即制定決策。”亨利·法約爾和小詹姆斯· H. 唐納利都將管理定義為一種協(xié)調(diào)性的活動。 法約爾認為，管理是所有的人類組織（不論是家庭、企業(yè)或政府）都有的一種活動，這種活動由五項要素組成，即：計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。唐納利則認為：“管理就是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動，以便收到個人單獨活動所收不到的效果而進行的各項活動?！彼沟俜?#183; P. 羅賓斯對于管理的定義是：管理是指同別人一起，或通過

4、別人使活動完成得更加有效的過程。詹姆斯·斯通納將管理定義為：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制組織成員的工作和使用所有的可用資源來達到既定的組織目標的過程。哈羅德·孔茨等指出：管理就是設(shè)計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標的過程。國內(nèi)學(xué)者對于管理的定義主要有：“管理是指一定組織中的管理都，通過實施計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程”（楊文士，張雁，1994）；“管理是對組織的資源進行有效整合以達成組織既定目標與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造性活動。計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等行為活動是有效整合資源所必需的活動， 管理

5、的核心在于對現(xiàn)實資源的有效整合” （芮明杰，1999）；“管理是指組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實現(xiàn)單獨的個人無法實現(xiàn)的目標”（周三多，陳傳明， 2000）。綜上所述，眾多的管理定義主要是對于管理的過程或職能的側(cè)重各有區(qū)別的表述。本文對于管理的定義傾向于孔茨的表述，即：管理是設(shè)計并保持一種良好環(huán)境，使人在組織里高效地完成既定目標的過程。（二）管理的內(nèi)涵與特征為了深入理解管理和管理學(xué)，我們必須全面把握管理的內(nèi)涵與特征。1. 管理是一種活動，是一種社會現(xiàn)象。管理是有目的的組織活動或行為，其目的

6、就是如何高效率地實現(xiàn)組織的目標；管理是一種社會現(xiàn)象或文化現(xiàn)象，只要有人類社會存在，有組織存在，就有管理活動，而且這種管理活動必然體現(xiàn)不同時期、國家和民族的文化背景和特色。2. 管理的“載體”是“組織”。組織是指兩個或兩個以上的人為實現(xiàn)某一特定的目標或一系列目標，而按照一定結(jié)構(gòu)一起工作的機構(gòu)或?qū)嶓w。作為實體的組織，其內(nèi)部一般包括五個基本要素，即：人人構(gòu)成了組織管理的主體和客體，人力資源是組織最重要的資源；物質(zhì)和技術(shù)物力資源（有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)）和技術(shù)是人們從事社會實踐活動的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)，它們是管理的客體、手段和條件；組織機構(gòu)體現(xiàn)組織的分工與結(jié)構(gòu)關(guān)系，成為管理實施的體制和方式；信息既是管理的媒介和

7、依據(jù)，又是管理的客體，信息是信息社會中組織不可或缺的要素；目的與宗旨表明一個組織為什么要存在。與此同時，組織作為社會系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，還擁有九個外部要素， 即：行業(yè)；供應(yīng)商；人才市場；產(chǎn)品市場；資本市場；技術(shù)市場；政府；形勢與政策；社會文化。組織的活動及其管理行為不能不受到這些環(huán)境因素的影響。3. 管理具有明確的任務(wù)、職能和層次。管理的任務(wù)就是設(shè)計和維持一種體系，使在這一體系中共同工作的人們能夠用盡可能少的支出，去實現(xiàn)他們既定的目標。關(guān)于管理的職能，存在多種劃分。早期的管理理論一般認為，管理有計劃、執(zhí)行、控制三大基本如能；法約爾將管理分為五大職能，即：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制；美國的古利克提

8、出管理的七項職能為：計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告和預(yù)算；孔茨則認為管理職能包括計劃、組織、人員配備、指揮和領(lǐng)導(dǎo)、控制；本文對于管理的職能，傾向于羅賓斯和斯通納的觀點，即將其定位于計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。計劃組織領(lǐng)導(dǎo)確定目標，決定需要做指導(dǎo)和激勵制定戰(zhàn)略，什么，怎么所有參與者開發(fā)分計劃做，由誰做及解決沖突以協(xié)調(diào)活動控制對活動進行監(jiān)控以確保導(dǎo)致組織目的其按計劃完成圖1- 1 管理職能組織的管理層次通常劃分為上層、中層和基層一個基本層次，相應(yīng)地，處于各層次中的管理人員被分別稱為上層主管人員、中層主管人員和基層主管人員。當然，主管人員在組織中所處的層次不同，他們在執(zhí)行管理職能時應(yīng)各有側(cè)重。4.

9、管理是職能和過程的統(tǒng)一管理是一個動態(tài)的實施過程，四種職能不是各自獨立的活動，從計劃到組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，相互作用，雙向循環(huán)。5. 管理的核心是處理各種人際關(guān)系管理不是一種個人活動，必須在一定的組織中實施，而在組織系統(tǒng)中，人是最重要的要素。人不僅是一種活的要素，具有潛力和創(chuàng)造性，而且是具有感情的要素，其工作的積極性和效率在很大程度上受到感情因素的影響?？梢哉f，人際關(guān)系的和諧是一個好的組織環(huán)境的標志，是組織高效率的保證。從這一意義上，協(xié)調(diào)是管理工作的核心。6. 管理過程應(yīng)該有科學(xué)的績效衡量。管理是一種致力于在組織中為影響組織的有關(guān)各方創(chuàng)造奇跡的基本活動。在管理學(xué)中，常用組織績效測定一個組織的效率及效

10、果，即組織實現(xiàn)適當?shù)慕M織目標的程度。其中，效率是指用最少的資源達到組織目標的能力，稱為“正確地做事”；效果則是決定適當目標的能力，它包含了對正確目標的選擇，即“做正確的事”。德魯克認為，效果實際上是組織成功的關(guān)鍵，在我們將注意力放在有效率地做事之前，必須確認自己所做的事是正確的。一個組織能夠在多大程度上實現(xiàn)其目標，并履行其社會責(zé)任，在很大程度上取決于它的管理過程及其效率。過程是指系統(tǒng)化的辦事方式，管理過程強調(diào)的是所有管理者不論其才能大小，職位高低，都是在為期望達到的目標而從事某些相互關(guān)聯(lián)的活動。這一活動過程的效果如何，管理者的工作做的如何，應(yīng)該有明確的績效測度，管理績效即用來測定管理過程的效率

11、和效果，或管理者決策和目標實現(xiàn)的程度。二、管理者( 一) 什么是管理者通常，一個組織的活動可以劃分為作業(yè)活動和管理活動，相應(yīng)地，我們將組織的成員分成兩種類型：操作者和管理者。操作者(Operatives)是直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的組織成員。如汽車裝配線上的裝配工人、麥當勞店中烹制漢堡包的廚師、機動車管理辦公室中為你辦理駕駛執(zhí)照更換業(yè)務(wù)的辦事員等。管理者 (Managers)則是指揮別人活動的人。他們也可能擔任某些作業(yè)職責(zé)，比如學(xué)院MBA中心主任同時承擔一線教學(xué)任務(wù)或某些具體的業(yè)務(wù)職責(zé)，但他們作為管理者，一定要有下級，一定是處于操作者之上的組織層次中。請注意，組織內(nèi)的

12、非正式組織中，一些能夠影響和指揮他人的成員并不是組織的管理者。管理者是擁有組織的制度權(quán)力，并以這些權(quán)力為基礎(chǔ)指揮他人活動的人。所以，作為管理者，應(yīng)該具有以下幾個特征：(1) 管理者擁有制度化的權(quán)力，特別是獎懲他人的權(quán)力。當然，不同如能部門、不同層次的管理者所擁有的制度化權(quán)力大小和性質(zhì)不同。一個組織的主管擁有全面的指揮權(quán)，對所管轄的成員擁有最大的獎懲權(quán)；而一個部門的管理者，其指揮他人的權(quán)利就可能需要通過計劃的實施過程來體現(xiàn)。(2) 管理者必須執(zhí)行一定的管理職能。 管理者的職能就是管理的職能， 管理者與管理一樣，是任何一個組織都不可缺少的要素。(3) 管理者的人格通常是雙重的。每一個管理者都是活生

13、生的人，有著其自身的利益；而他們同時雙是一定職位的代表，是組織權(quán)力的化身，是組織利益的保證。這兩種人格、兩種利益有時是一致的，但更多的情況下可能存在矛盾，合格的、有效的管理者必須正確處理這對矛盾。( 二) 管理者的角色管理者是相對于一個組織的其他成員而言的一種角色。 20 世紀 60 年代末，亨利·明茨伯格對 5 位總經(jīng)理的工作進行了一項仔細的研究，得出了著名的管理者角色理論。明茨伯格認為，一個人的性格能夠影響他如何扮演角色，但不會影響他所扮演的內(nèi)容。所以，演員、經(jīng)理和其他人擔任的角色雖然是事先規(guī)定好的，但個人可能以不同的方式來解釋這些角色?？墒?，這里的管理者角色是一個特定的管理行為

14、范疇，是屬于一定職責(zé)或地位的一套有條理的行為。明茨伯格的管理者角色理論明茨伯格的實證研究結(jié)論為：管理者扮演著10 種不同的、但卻是高度相關(guān)的角色。表 1-1 明茨伯格的管理者角色理論角色描述特征活動人際關(guān)系方面1.掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性迎接來訪者，簽署法律文件的或社會性的例行義務(wù)2.領(lǐng)導(dǎo)者負責(zé)激勵和動員下屬， 負責(zé)人員配備、實際上從事所有的有下級參與的活動培訓(xùn)交往的職責(zé)3.聯(lián)絡(luò)者維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息有外部人員參加的活動信息傳遞方面尋求和獲取各種特定的信息( 其中許4. 監(jiān)聽者多是即時的 ) ，以便透徹

15、地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和信息的神經(jīng)中樞5. 傳播者將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員有些是關(guān)于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的在影響的人物的各種價值觀點6. 發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家閱讀期刊和報告，保持私人接觸舉行信息交流會，用打電話的方式傳達信息舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息決策制定方面7.企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新進方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案項目的策劃8.混亂駕馭者當組織面臨重大的、意外的動亂時，制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的時期負責(zé)采取補救行動9.資源

16、分配者負責(zé)分配組織的各種資源事實上調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各項活是批準所有重要的組織決策動和安排下級的工作10. 談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會進行合同談判明茨伯格提出的管理者的十種角色可進一步組合為三大類：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。人際關(guān)系角色 (Interpersonal roles) ：指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務(wù)。管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時，就在扮演人際關(guān)系角色。如經(jīng)理參加社區(qū)活動、宴請重要客戶時，學(xué)校校長在畢業(yè)典禮上頒發(fā)畢業(yè)文憑時，扮演的就是一種首腦或代表人角色；而所有的管理者還要充當聯(lián)絡(luò)員，與提供信息的來源接觸。如銷售經(jīng)理從

17、人事經(jīng)理那里獲得信息屬于內(nèi)部聯(lián)絡(luò)關(guān)系，而他通過市場營銷協(xié)會與其他公司的銷售經(jīng)理接觸時，他擁有了外部聯(lián)絡(luò)關(guān)系。(2) 信息角色 (Information roles) ：指所有管理者在某種程度上都從外部組織或機構(gòu)接受和收集信息。同時，他們又是所在單位的信息傳遞中心和其他工作小組的信息傳遞渠道。如當他們關(guān)注外部關(guān)系，了解公眾趣味的變化或競爭對手可能正打算干什么時，管理者正在扮演監(jiān)聽者角色；當管者作為信息通道向其他部門或組織成員傳遞信息時，他們扮演著傳播者的角色；當他們代表組織向外界表態(tài)，如向董事和股東說明組織的財務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向，向消費者保證組織切實履行社會義務(wù)時，管理者在扮演發(fā)言人的角色。(3)

18、 決策角色 (Decision criteria) ：作為企業(yè)家，管理者密切關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化和事態(tài)的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)機會，利用機會，發(fā)起和監(jiān)督那些將改進組織績效的新項目；作為干擾對付者，管理者采取糾正行動應(yīng)付那些未預(yù)料到的問題，如處理沖突，對員工之間的爭端進行調(diào)解，平息客戶的怒氣，應(yīng)付不合作的供應(yīng)商等；作為資源分配者，管理者決定組織資源用于哪些項目；最后，當管理者為了自己組織的利益與其他個人或團體議價和商定成交條件時，他們是扮演談判者的角色。第二節(jié) 管理的基本原理原理是指某種客觀事物的實質(zhì)及其運動的基本規(guī)律。管理原理是對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進行科學(xué)分析、總結(jié)和提煉而成的基本真理，它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象

19、的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。研究并掌握管理的基本原理有助于強化組織的功能，提高管理工作的效率與效益。一、系統(tǒng)管理原理( 一) 什么叫系統(tǒng)任何社會組織都是由人、物、信息組成的系統(tǒng)，任何管理都是對系統(tǒng)的管理。系統(tǒng)是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。在自然界和人類社會中，一切事物都是以系統(tǒng)的形式存在的，任何事物都可以看作一個系統(tǒng)。不同系統(tǒng)，存在著不同的結(jié)構(gòu)，顯示出不同的功能，但它們也表現(xiàn)出一些共同的特征：1. 集合性。它是指一個系統(tǒng)是由若干既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的子系統(tǒng)構(gòu)成的整體，系統(tǒng)的整體功能不但取決于單個子系統(tǒng)的功能，更取決于子系統(tǒng)功

20、能的有機結(jié)合。這是系統(tǒng)最基本的特征。2. 相關(guān)性。它是指系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互依存、相互制約的關(guān)系。系統(tǒng)的存在和發(fā)展是子系統(tǒng)存在和發(fā)展的前提，各子系統(tǒng)的發(fā)展，必然受到系統(tǒng)的制約；而任一子系統(tǒng)的變化，必然會影響到整個系統(tǒng)的變化。3. 層次性。系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的，各層次之間必須有暢通的信息與反饋機制，使各項工作能夠及時有效地得到控制。系統(tǒng)與子系統(tǒng)是相對的，每個系統(tǒng)都有子系統(tǒng)，同時它又是一個更大系統(tǒng)的組成部分。4. 與外部環(huán)境的相互適應(yīng)性。系統(tǒng)必須不斷地與外部環(huán)境進行信息與能量的交換，以適應(yīng)外界環(huán)境的變化；而外部環(huán)境也不斷地影響著系統(tǒng)的發(fā)展和變化。所以，系統(tǒng)與環(huán)境的影響是交互的，其適應(yīng)性是雙向的。(

21、 二) 管理系統(tǒng)的基本特征用系統(tǒng)論的觀點來看，管理的目標在于：把管理系統(tǒng)中諸因素的功能統(tǒng)一起來，從總體上予以放大，使整體的功能大于各部分功能之和。也就是說，管理是一門把生產(chǎn)或工作的各種因素和各個部分協(xié)調(diào)起來，使之達到組織既定目標的學(xué)問。管理系統(tǒng)的基本特征主要有：管理系統(tǒng)的目的性。管理的任務(wù)是通過一系列組織、分配、協(xié)調(diào)等整合活動，把管理系統(tǒng)內(nèi)各種分散無序的因素，轉(zhuǎn)化為有序的、具有一定目標和功能的管理資源?？梢姡芾硐到y(tǒng)是一個目標系統(tǒng)，它的目的性非常明確。但一個管理系統(tǒng)只能有一個根本目的，多目的會造成互相干擾，達不到最優(yōu)化。管理系統(tǒng)的整體性。 任何管理系統(tǒng)都是由若干相互聯(lián)系和相互作用的要素所構(gòu)成的

22、，具有一定結(jié)構(gòu)和功能的有機體。 在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中， 局部利益和整體利益并不總是一致的，當矛盾出現(xiàn)時，局部利益應(yīng)服從于整體利益。因此，在組織的管理中必須具有整體觀點，站在整體利益的高度看問題。管理系統(tǒng)的層次性。在組織的管理系統(tǒng)中，各個層次都有特定的功能和作用。各層次的劃分和定位必須職責(zé)分明，相互配合，而不能各自為政，更不能越權(quán)或互相拆臺。管理系統(tǒng)的動態(tài)性。由于受系統(tǒng)內(nèi)部和外部各種因素的影響和制約，管理系統(tǒng)總是不可避免地呈現(xiàn)出振蕩式的發(fā)展變化。組織的管理者必須了解這一特性，并預(yù)先采取一定措施，使系統(tǒng)振蕩的幅度盡量縮小，以利于組織的快速發(fā)展。管理系統(tǒng)的開放性與非平衡性。管理系統(tǒng)應(yīng)該是一個具有活力的耗

23、散結(jié)構(gòu)：對外，它具有開放性，即不斷與外界環(huán)境交換物質(zhì)、能量和信息；對內(nèi)，它應(yīng)保持一種非平衡狀態(tài)，保持一定的勢能差。因為，一個無勢能差異的平衡系統(tǒng)必然是一個低功能的系統(tǒng)。企業(yè)改革中，打破分配的平均主義，實際上就是增大系統(tǒng)內(nèi)的勢能差，形成非平衡態(tài)，從而使企業(yè)充滿內(nèi)動力和活力。( 三) 系統(tǒng)管理原理的實現(xiàn)原則依據(jù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的特征與要求，用系統(tǒng)原理指導(dǎo)組織的管理工作，必須堅持以下原理和原則：1. 整分合原則這是指從系統(tǒng)觀點出發(fā)，從整體上認識和把握事物，根據(jù)子系統(tǒng)或要素之間關(guān)聯(lián)程度進行科學(xué)分解，再組織綜合。亦即從整體著眼，部分著手，統(tǒng)籌考慮，各方協(xié)調(diào)，以達到整體的最優(yōu)化。根據(jù)這一原則，首選，以系統(tǒng)的

24、整體優(yōu)化作為管理高效的前提，要求局部服從組織的整體利益；其次，以科學(xué)、嚴謹?shù)姆止づc協(xié)調(diào)作為組織管理高效的關(guān)鍵，合理分解和設(shè)置系統(tǒng)要素與層次，明確分工，有效協(xié)調(diào)，充分調(diào)動人的積極性；再次，以有序、有效的綜合作為組織管理高效的具體途徑。綜合性強調(diào)把系統(tǒng)的各部分、 各方面、各要素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性，實現(xiàn)組織目標整體最優(yōu)。2. 動態(tài)性原則這是指系統(tǒng)作為一個運動著的有機體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)是絕對的。為了適應(yīng)外部社會經(jīng)濟系統(tǒng)的需要，管理系統(tǒng)必須不斷地完善和改變自己的功能，而組織內(nèi)部各子系統(tǒng)的功能及其相互關(guān)系也將隨之變化。在這一意義上，企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝過程、管理機構(gòu)、規(guī)章制度

25、等都具很強的時效性，而靈敏的信息系統(tǒng)和反饋機制是管理動態(tài)性原則實現(xiàn)的關(guān)鍵。掌握系統(tǒng)動態(tài)原理、研究系統(tǒng)的動態(tài)規(guī)律，可以使我們預(yù)見系統(tǒng)的發(fā)展趨勢，樹立起前瞻的觀念，以掌握主動，減少偏差，使組織朝著期望的目標順利發(fā)展。3. 開放性原則任何系統(tǒng)都與外界環(huán)境相互作用，從環(huán)境中吸取物質(zhì)、能量和信息，同時向外界輸出產(chǎn)品和服務(wù)。系統(tǒng)受到外界的影響和推動而產(chǎn)生發(fā)展的加速度，并且，這種加速度與管理系統(tǒng)的開放程度成正比。所以，在管理工作中，任何試圖把本系統(tǒng)封閉起來與外界隔絕的做法，都只會導(dǎo)致失敗。明智的管理者應(yīng)當堅持開放性原則，充分估計到外部環(huán)境對組織的種種影響，努力從開放中吸取更多的物質(zhì)、能量和信息，加快自身的發(fā)

26、展。4. 環(huán)境適應(yīng)性原則系統(tǒng)與環(huán)境的作用和影響是相互的、能動的，環(huán)境可以施加作用和影響于系統(tǒng)，系統(tǒng)也可施加作用和影響于環(huán)境。一個組織的自下而上和發(fā)展在很大程度上取決于它對環(huán)境的適應(yīng)性和能動性。當然，這種能動地適應(yīng)和改造環(huán)境的可能性，受到一定時期人類掌握的科學(xué)技術(shù)知識和經(jīng)濟力量的限制。管理者不僅要使自己的組織適應(yīng)環(huán)境，而且，應(yīng)能動地改造環(huán)境，為組織的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。系統(tǒng)管理原理是從系統(tǒng)論角度認識和處理管理問題的理論和方法，它不僅為認識管理的本質(zhì)和方法提供了新的視角， 而且所提供的觀點和方法廣泛到人本管理原理、責(zé)任原理、效益原理和可持續(xù)發(fā)展原理之中。所以，從某種程度上說，在管理原理體系中

27、，系統(tǒng)管理原理起著統(tǒng)率的作用。二、人本管理原理( 一) 管理中的人性假設(shè)在管理中，對人性的不同假設(shè)，形成了不同的管理出發(fā)點、管理方式和手段，形成了不同的組織資源配置模式。而管理中的人性假設(shè)是隨著管理實踐和管理理論的發(fā)展而變化和發(fā)展的，其大致經(jīng)歷了如下幾個階段：1. 受雇人在資本主義初期，企業(yè)老板和管理者將工人看成是一些好吃懶做、游手好閑、推一推動一動、沒有一點責(zé)任心的惡習(xí)人。如果這些人受雇于企事業(yè)而不嚴加管束，他們就會不聽使喚，就會偷懶，甚至鬧事、破壞。所以，資本家和管理者應(yīng)通過增加勞動強度、延長勞動時間，并實施嚴歷的懲罰手段來管理工人。這時的工人只不過是一個受雇傭的人，一個會說話的工具。后來

28、，道格拉斯·麥克雷戈等人將這樣一種對受雇人的看法及管理方式總結(jié)為“ X 理論”。2. 經(jīng)濟人隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，以泰羅的科學(xué)管理為代表的管理學(xué)說意識到工人生產(chǎn)積極性對生產(chǎn)效率的重要影響，提出了“經(jīng)濟人”的假設(shè)，深化了對被管理者的認識，并由此帶動了一場重大的管理革新。泰羅認為，企業(yè)農(nóng)技目的是獲取最大利潤，而工人的目的是獲取最大的工資收入。所以，只要能夠判定工人的工作效率比以往提高多少，給予他們一定量的工資激勵，就會引導(dǎo)工人服從指揮， 努力工作。結(jié)果是，工人得到了實惠，業(yè)主增加了收入，也方便了管理。3. 社會人20 世紀 30 年代的“霍桑實驗”糾正了企業(yè)家們對員工們“不過是一個經(jīng)濟

29、動物”的偏見，證實了工資、作業(yè)條件、生產(chǎn)效率之間沒有直接的相關(guān)關(guān)系，提出企業(yè)的員工不單純是經(jīng)濟人，而是“社會人”。依據(jù)“社會人”的假設(shè)，職工不是各自孤立存在的，而是作為某些集團或組織的一員的“社會人”，是社會的存在。他們的行動背后以社會需要為動機，不僅要求有較好的收入，較高的生活水平，而且需要得到友誼、安定和歸屬感，還需要得到尊重。所以，如果組織能夠使員工滿足這種需求，他們的情緒就會高漲，而情緒越高積極性也越高，生產(chǎn)效率也就越高?！吧鐣恕奔僭O(shè)的提出推動了一系列針對社會人的新的管理方式和方法，引發(fā)了管理新的革命：首先，管理人員需要有人際關(guān)系處理技能， 以及時觀察組織上下左右人際關(guān)系的變化，照顧

30、到員工的情緒，處理好各種關(guān)系，調(diào)動他們的積極性；第二，讓職工參與決策，以增加他們對企業(yè)的認同感和歸屬感，提高士氣；第三，上下溝通，以交流感情，求得員工對組織經(jīng)營與管理重大決策的理解和支持；第四，提案制度和面談制度也由此產(chǎn)生。4. 管理人西蒙教授提出，管理就是決策。決策合理與否很大程度上決定作業(yè)的成果，而決策不是組織高層管理人員的專利。組織中的所有員工包括作業(yè)人員都在進行決策，只不過員工的階層不同，各自決策的領(lǐng)域不同而已。他們都是管理的出發(fā)者，是“管理人”。管理人假設(shè)的基礎(chǔ)是人人都需要有成就感。因而其管理思路和管理方式要求在組織中適當?shù)胤謾?quán)，讓每個人在他所接受的權(quán)力范圍內(nèi)獨立自主地決策，創(chuàng)造性地

31、開展工作，發(fā)揮每個人的最大潛能。這一理論和方法在企業(yè)中的動用，是對人的管理、人的價值的一種更為全面的認識。首先，它確立了員工都是決策者的新思維；其次，明確了適當?shù)姆謾?quán)將更有利于組織資源的有效整合； 再次，指出人的成就感是自我發(fā)展的動力， 企業(yè)不應(yīng)該僅僅是使用人的場所，還應(yīng)該是發(fā)展、培養(yǎng)和造就人的學(xué)校。5. 自我實現(xiàn)的人依據(jù)馬斯洛的 “需要層次理論” ，人的行為動機是有層次的， 依次包括：生理的需要；安全的需要；感情和歸屬的需要；自尊和受人尊重的需要；自我實現(xiàn)的需要。在當代人們生活質(zhì)量普遍提高、 基本需要得到滿足的情況下， 追求自我價值實現(xiàn)的人越來越多。 那么，現(xiàn)代組織在對員工的管理方面就必須設(shè)

32、計全新的組織體系，創(chuàng)設(shè)新的機制，給予良好的環(huán)境，支持他們在企業(yè)工作中獲得成就，發(fā)揮他們的潛能，實現(xiàn)自己的價值。自我實現(xiàn)人的假設(shè)要求充分尊重員工個人的意愿和興趣，給他們一個發(fā)展的領(lǐng)域和空間，并予以合適的授權(quán)和明確的責(zé)任。這樣，組織才會擁有真正一流的投入和生產(chǎn)效率。( 二) 人本管理的含義和原則1. 什么是人本管理人本管理即以人為本的管理，人本管理原理就是以人為中性的管理思想。其主要觀點是：職工是組織的主體；職工參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完善的發(fā)展是現(xiàn)代管理的可讀性；服務(wù)于人是管理的根本目的。2. 人本管理的原則(1) 組織首要的管理是對人的管理。人力資源是組織最重要的資源。首先，職工是組

33、織的主體，無論作為管理的主體還是管理的客體，人都是實施人本管理的組織者、參與者和實踐者。離開了人在管理中的感悟、體驗、學(xué)習(xí)和實踐，人本管理乃至組織的一切工作都無從談起。其次，管理活動是人的活動，以管理主體和管理客體為代表的管理關(guān)系是人的關(guān)系。所以，組織首要的管理是處理這種相互依存的管理關(guān)系，對人的行為進行管理。(2) 重視人的需要，以激勵為主。人本管理強調(diào)了解和滿足人的需要，也重視組織成員的個性需要，努力使他們受到尊敬、獲得自我實現(xiàn)的滿足。組織的諸多措施，如對實現(xiàn)預(yù)期績效的員工給予提升、提薪、額外福利等外在性的獎酬，為改進和完善人的心智模式而進行的培訓(xùn)和教育，為改善人際關(guān)系和工作績效而塑良好的

34、工作環(huán)境、生活環(huán)境和文化氛圍，以及推行生活 -質(zhì)量管理法、 工作輪換與豐富化， 等等，都是以調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，促進其自由全面發(fā)展而實施的。(3) 為員工創(chuàng)造更好的培訓(xùn)、教育條件和手段，優(yōu)化和完善組織中人的心智模式。人本管理實踐的目的之一是要通過競爭性的活動，鍛煉和完善人的意志和品格，增強人的智力和體力，使人獲得超越于生存需要的、更為全面的發(fā)展。組織為其員工創(chuàng)造更好的培訓(xùn)、教育條件，可以加強他們的心理訓(xùn)練，提高其內(nèi)存素養(yǎng)和與他人的交流、溝通的能力，優(yōu)化和完善他們的心智模式，并使之互補以彌補組織的認知結(jié)構(gòu)和心智模式的缺陷，在從促進自由全面的個人發(fā)展的同時降低組織的發(fā)展和經(jīng)營成本。(

35、4) 人與組織共同發(fā)展。組織管理既是對人的管理，也是為人的管理。企業(yè)的經(jīng)營的目的，絕不單純是商品的生產(chǎn)，而是包括職工在內(nèi)的人和社會全面發(fā)展而服務(wù)。( 三) 人本管理的方式與實踐1. 人本管理的方式人本管理的基本方式是指對人本管理理論模式的運作實施方式。包括以下主要內(nèi)容：(1) 組織內(nèi)體制架構(gòu)的保障。 指通過組織內(nèi)體制總體結(jié)構(gòu)的層次性、 運行機制的科學(xué)性和運行環(huán)節(jié)的銜接性的設(shè)計和構(gòu)造，使人本管理滲透到管理的各個層次和環(huán)節(jié)中，使人本管理從理念確立到政策形成和實際運作得到體制保證。(2) 培訓(xùn)與自我管理。 指將接受管理與自我管理結(jié)合起來， 使人本管理成為全休員工共同決策、共同實施的管理活動。(3)

36、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)與差異管理。 指以人為本、 注重人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式必須是尊重組織成員的個性差異、實施有效的差異管理利導(dǎo)。(4) 文化與環(huán)境塑造。指組織既要注重外在的組織成員工作、生活的“硬性”環(huán)境的完善與修正，又要注重價值趨向、團隊精神、道德信念等內(nèi)在的“軟性”的企業(yè)文化氛圍的塑造與提升。(5) 激勵與全面發(fā)展。指動用激勵對有益的、積極的行為進行強化，使其持續(xù)存在和重復(fù)出現(xiàn)，引導(dǎo)員工完善認知結(jié)構(gòu)和心智模式，修正自己的行為方式，實現(xiàn)全面發(fā)展。2. 人本管理的實踐形式(1) 人力資源的評估。組織將人力資源作為資產(chǎn)，而獲得這些資產(chǎn)是一種重要的投資；企業(yè)應(yīng)及時對人力資源投資進行評估。(2) 工作輪換、工作擴大

37、化和工作豐富化。 這是指擴展人的知識和技能， 挖掘人的潛能，激勵員工承擔在職責(zé)，給員工承擔更大職責(zé)，給員工提供更大的進步和發(fā)展的機會。(3) 目標管理。主要是鍛煉和提高員工的參與意識和自我管理水平， 調(diào)動他們的工作積極性和創(chuàng)造性。(4) 溝通、交往作用和敏感性訓(xùn)練。員工的相互溝通和交互作用，有助于增進他們的相互信任和協(xié)作，培育他們的集體意識、參與意識、團隊精神和責(zé)任感；敏感性訓(xùn)練能促進組織成員對自己的行為和他人的行為之間的交互影響有更好的了解。(5) 思想教育。以某種價值體系和道德規(guī)范來影響人的思想意識及其活動， 提高員工的自主管理能力。(6) 心理平衡。保持和維護人的心理平衡、促進人們的心理

38、健康，是組織實施人本管理的一個不可忽視的重要環(huán)節(jié)和方面。(7) 行為引導(dǎo)。通過對人的需要、 人的價值體系和目標體系三方面的因素加以影響和引導(dǎo)，促進人的思想、心理和行為的轉(zhuǎn)換及導(dǎo)向自主管理的過程。(8) 社會推動。社會以社會習(xí)俗、公眾輿論、道德規(guī)范、社會文化水平等無形力量，對人的思想、心理和行為施加影響，并通過人們的工作與生活的自覺變化體現(xiàn)出來。三、責(zé)任原理( 一) 什么是責(zé)任原理責(zé)任原理又可稱為權(quán)責(zé)對等原理或權(quán)責(zé)統(tǒng)一原理。權(quán)力即“下達命令的權(quán)利和強迫別人服從的力量”，它可區(qū)分為管理人員的職務(wù)權(quán)力和個人權(quán)力。前者是由職位產(chǎn)生的，后者是指由擔任職務(wù)者的個性、經(jīng)驗、道德品質(zhì)以及能使下屬努力工作的其他

39、個人特性產(chǎn)生的權(quán)力。責(zé)任原理強調(diào)權(quán)力與責(zé)任的統(tǒng)一，有責(zé)任必須有權(quán)力，有權(quán)力就必然產(chǎn)生責(zé)任。管理是一個追求效率和效益的過程，在這一過程中，要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定部門和個人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔的相應(yīng)責(zé)任。( 二) 責(zé)任原理的實現(xiàn)1. 明確每個人的職責(zé)挖掘人的潛能的最好辦法是明確每個人的職責(zé)。職責(zé)是指在合理分工的基礎(chǔ)上，確定每個人的職位，明確規(guī)定各職位應(yīng)擔負的任務(wù)。為此，首先，必須明確劃分職責(zé)界線。分清直接責(zé)任與間接責(zé)任，實時責(zé)任與事后責(zé)任；明確誰該負直接責(zé)任與實時責(zé)任，誰該負間接責(zé)任與事后責(zé)任。其次，職責(zé)內(nèi)容要具體。要對部門與個人的分工與職責(zé)作出明文規(guī)定，以便于執(zhí)

40、行、檢查與考核。再次，職責(zé)中還要明確橫向聯(lián)系的內(nèi)容。必須規(guī)定在執(zhí)行某個崗位職責(zé)時，對于其他部門和個人進行協(xié)同配合的要求，以提高組織整體的功效。2. 合理設(shè)計職位和委授權(quán)限一定的人對其所承擔的工作能否做到完全負責(zé)，主要取決于權(quán)限、利益和能力三個因素。明確了職責(zé)，就要授予其相應(yīng)的權(quán)力； 不僅如此，完全負責(zé)意味著責(zé)任者要承擔風(fēng)險，他必然會將他要承擔的風(fēng)險與收益相權(quán)衡；管理能力則由一個人的科學(xué)知識、組織才能和實踐經(jīng)驗構(gòu)成，成功的管理既是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。所以，在組織中，職責(zé)、權(quán)限和利益三者應(yīng)是對等的，但有時能力可略小于職責(zé)，這會使工作富有挑戰(zhàn)性，能促使管理者自覺地學(xué)習(xí)新知識，慎重地使用權(quán)限，努力

41、把自己的工作做得更好。3. 獎懲要分明、公正和及時對每個人的工作表現(xiàn)及其績效給予公正而及時的獎懲，有助于提高人的積極性，挖掘人的潛力，從而不斷提高管理成效。當然，嚴格獎懲，必須建立和健全組織的獎懲制度，并以準確的考核為前提。四、管理的績效原理( 一) 管理成本與管理績效任何組織的管理都是為了獲得好的績效，績效的高低直接影響組織的生存和發(fā)展。而講求管理績效必須先分析管理成本。1. 管理成本(1) 管理成本的構(gòu)成古典經(jīng)濟學(xué)家馬歇爾于 1890 年在經(jīng)濟學(xué)原理中首次提出生產(chǎn)的四個要素：土地、資本、勞動和企業(yè)家才能。此后，人們普遍將企業(yè)家才能作為一項對組織投入的重要的管理資源。與其他資源性質(zhì)不同的是，

42、管理資源的作用是通過對組織其他資源的整合，使給定的資源取得最大的利用效率。管理成本就是實踐組織資源有效整合所需的成本。依據(jù)管理學(xué)和新制度經(jīng)濟學(xué)等相關(guān)研究，組織的管理成本主要由以下四個方面構(gòu)成：內(nèi)部組織成本：內(nèi)部組織活動作為市場機制的替代，與市場交易訂立契約需要成本一樣，需要付出組織構(gòu)建成本和組織運行成本。外部交易成本：這是企業(yè)使用外部市場所必須花費的代價， 是市場機制的運行成本，由組織所需的真實資源的耗費引起，包括搜尋成本、談判成本和履約成本等。委托代理成本：組織內(nèi)存在多重委托代理關(guān)系，因而會產(chǎn)生相應(yīng)的費用，包括監(jiān)督、激勵成本，保證成本和“剩余損失”等等。管理者時間的機會成本：管理本身也是組織

43、的一項稀缺資源，管理者時間的機會成本度量組織使用管理資源的代價，反映了組織繼續(xù)使用管理資源的價值。(2) 影響管理成本的因素組織的管理成本大小受多種因素的影響，它們不僅決定了組織的內(nèi)外形式，還決定了組織的運作機制和管理成本。這些因素主要有：組織規(guī)模：組織的規(guī)模大小直接影響搜尋、談判和履約成本；同時，組織規(guī)模也會影響內(nèi)部組織成本，例如，組織規(guī)模的擴大將增加組織的復(fù)雜性，從而增加組織內(nèi)部消耗和監(jiān)控費用。產(chǎn)權(quán)制度：現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)尤其是組織的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)問題對管理成本有重要影響。比如，私人公司的委托代理機制相對比較簡單，其監(jiān)督、激勵成本和保證成本就不會很高。相反，股份公司中存在多重委托代理關(guān)系，代理成本可

44、能較高，甚至?xí)霈F(xiàn)“內(nèi)部人控制”失控現(xiàn)象。組織環(huán)境：組織環(huán)境的變化有時會引起組織目標的變化，從而影響組織結(jié)構(gòu)、激勵制度和市場策略等管理成本因素。組織文化：當組織文化有助于新的管理目標實現(xiàn)時，會降低內(nèi)部組織成本、代理成本乃至外部交易成本。組織結(jié)構(gòu)：不同的組織結(jié)構(gòu)蘊含不同的管理成本，而組織結(jié)構(gòu)的剛性則決定了組織結(jié)構(gòu)與組強環(huán)境的不協(xié)調(diào)性。例如：在 U 型公司，等級嚴格、結(jié)構(gòu)簡單，并實行集中控制，實現(xiàn)了分工和規(guī)模效益，在利于公司交易地位的提高，因而能減少公司的外部交易成本；但這種結(jié)構(gòu)容易加大管理幅度，造成管理失控。 M公司則在內(nèi)部組織成本上比同規(guī)模的U 公司節(jié)約得多，但其外部交易費用可能增加。組織結(jié)構(gòu)

45、的剛性將減少內(nèi)部組織成本和代理成本，但也會增加外部交易成本。管理者才能：管理者才能是管理者整合組織資源的能力，它對組織的管理成本有全面的影響。因為好的管理者能夠適應(yīng)環(huán)境的變化，設(shè)計良好的運作機制，準確把握組織的目標，并有較高的工作效率，從而能夠降低組織的管理成本。2. 管理績效什么是效率、效益與管理績效。效率是指單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，它反映勞動時間的利用狀況；效益則是指有效產(chǎn)出與其投入之間的一種比例關(guān)系。效率與效益既相互聯(lián)系，又相互區(qū)別。例如，企業(yè)花費巨額投資增添技術(shù)設(shè)備來提高生產(chǎn)率，如果實際結(jié)果使單位產(chǎn)品生產(chǎn)的物化勞動消耗的增量超過了勞動的節(jié)約，從而導(dǎo)致生產(chǎn)成本增加，就會出現(xiàn)效率提高

46、而效益下降的現(xiàn)象。管理效率是指由于實施管理后增加的收益與管理成本之間的比較。從績效的角度，管理的功能主要表現(xiàn)為激勵功能、配置功能、保險功能和約束功能，管理效率就是由激勵效率、配置效率、保險效率和約束效率構(gòu)成的某種函數(shù)關(guān)系。對于管理績效的度量方式有多種?？梢杂霉芾硎找娌扇∧稠椆芾?( 體制 ) 帶來的收益與管理成本相比較，也可以通過比較管理體制變動的邊際收益與邊際成本來衡量管理的邊際效率。產(chǎn)權(quán)、管理成本與管理效率。不同的產(chǎn)權(quán)制度表現(xiàn)出管理的效率差異。產(chǎn)權(quán)制度是否明晰在很大程度上影響著企業(yè)所制定的各項政策和管理制度，影響管理的功能和配置功能等，從而影響組織的管理收益與管理效率。這也是國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改

47、革的理論依據(jù)之一。由于組織的管理要素具有特殊性， 管理效率與成本的關(guān)系不同于一般的投入產(chǎn)出關(guān)系。如前所述，管理由激勵功能、配置功能、保險功能和約束功能構(gòu)成，履行這些功能需要付出管理成本。當各分類功能從整體中分解出來，處于獨立狀態(tài)時所觀察到的成本被稱為專有成本；各專有成本之間的重合，即同一成本具有一種以上管理功能成本的屬性時，被稱為共有成本，如圖 1-2 所示。激勵D配置A BC約束保險上圖中， A、B、C 分別是四種功能、三種功能、兩種功能的共有成本，D 為專有成本，它們對于降低管理總成本的貢獻是依次遞減的。這一原理的意義在于提示組織應(yīng)加強部門之間的合作，使一項成本支出能夠為多個部門、多項管理

48、功能服務(wù)，以降低管理總成本，提高管理效率。3.X 效率的產(chǎn)生與控制X 效率是因企業(yè)內(nèi)部活動造成的一種低效率，它由萊賓斯坦在 1966 年的研究中首次提出。X 效率與市場配置低效率不同， 后者是指因壟斷廠商對市場資源配置的影響導(dǎo)致價格與產(chǎn)量扭曲，從而引起福利損失。而 X 效率則是由于組織內(nèi)部的問題引起的，因而管理有效率意味著 X 效率的改進。X 效率理論有一系列的假設(shè)， 但壓力是其產(chǎn)生的關(guān)鍵。 所以，對 X 效率的控制與改進，可主要通過三個途徑：一是通過管理的激勵和約束功能等合理引導(dǎo)員工的個人心理與行為；二是設(shè)計和運行積極有效的群體動力機制，加強組織成員之間的溝通與交流，減少群體間沖突；三是發(fā)揮

49、企業(yè)家才能的作用。企業(yè)家才能既能直接改進組織內(nèi)的X 效率，還可以作為一個競爭者發(fā)揮間接影響。從這一點意義上，改善企業(yè)的市場結(jié)構(gòu)和經(jīng)營環(huán)境，增加市場的競爭程度， 能激發(fā)管理者和員工的危機感、責(zé)任感，克服惰性，提高組織的管理效率。( 二) 管理績效的評價1. 管理績效評價的指標管理績效評價是運用一定的指標體系對組織的整體運營效果作出概括性評價。評價指標是用來衡量組織績效的標準，必須體現(xiàn)對組織管理的綜合要求，符合客觀性、可比性、時效性、易操作性和綜合性等指標選擇要求。評價管理績效的指標可根據(jù)需要分為不同類型，主要有：反映目標與手段的指標：前者代表經(jīng)營活動的結(jié)果或目標，如利潤率等；后者是組織達到目標所

50、必不可少的條件或手段，如職工的滿意度等。反映時間的指標：如體現(xiàn)過去績效的歷年財務(wù)指標，反映現(xiàn)在狀況的當年股票市場價格，預(yù)期未來績效的規(guī)模增長速度等。硬指標與軟指標：前者可以根據(jù)實物和事件的特點來定量確定，如投資收益率、資產(chǎn)負債率、權(quán)益收益率、利潤率、銷售增長率和市場份額等財務(wù)指標以及廢品率、產(chǎn)品退換率、生產(chǎn)進度等；后者內(nèi)容廣泛，不拘形式，如員工滿意度、工作積極性、群體凝聚力、士氣、溝通的有效性、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客對產(chǎn)品的認知度等等。隨著知識經(jīng)濟、信息時代的演進和戰(zhàn)略導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，衡量管理績效的軟指標顯得越來越重要。反映價值判斷的指標： 從價值判斷的角度， 有些指標呈線性變化趨勢， 如利潤率等，多多益

51、善；有些則呈非線性趨勢，如負債比率等。通常，管理績效評價的指標也可簡單地分為實物指標、成本指標、資本指標、收益指標和無形指標等。當然，在具體運用時，應(yīng)隨時調(diào)整。鑒于不同組織的經(jīng)營特點，管理績效評價的指標選取存在很大的差異，而且各種指標對于同一組織也并非同等重要。為此，首先要確定各指標的重要性和優(yōu)先級別，再對指標打分，最后計算加總作為管理績效的綜合評價。這一原理被稱為西肖爾金字塔模型，見圖 1-3 。最終目標?( 三) 管理績效的實現(xiàn)與改進權(quán) 重1. 管理績效原理的實現(xiàn)原則(1.0)相關(guān)系數(shù)首先，組織必須確立管理的效益觀，中間目標A B C即管理活動要以提高效益為核心。第二，(0.4)(0.3)

52、(0.3)以經(jīng)濟效益作為管理效益的直接形態(tài)。 追權(quán) 重相關(guān)系數(shù)0.40.30.3求經(jīng)濟效益的不斷提高， 應(yīng)該成為管理活基層目標動的中心和一切管理工作的出發(fā)點。 第三，權(quán)重樹立正確的主體管理思想。 在現(xiàn)代管理中，相關(guān)系數(shù)采用先進、科學(xué)的方法和手段， 建立合理的管理機構(gòu)和規(guī)章制度無疑是必要的， 但組織中高級主管所采取的戰(zhàn)略是重要的，它們是管理效益的重要保證。第四，堅持局部效益與全局效益相協(xié)調(diào)。局部效益與全局效益既統(tǒng)一又矛盾，局部效益是全局效益的基礎(chǔ)，但當局部效益與整體效益發(fā)生沖突時，必須把全局效益放在首位，做到局部服從整體。最后，以追求長期穩(wěn)定的高效益作為管理的根本目標。2. 管理績效不良的原因與

53、改進( 一) 管理績效不良的原因?qū)е陆M織績效不良的原因很多，主要包括：外部環(huán)境劇烈變化。如全球經(jīng)濟一體化帶來巨大利潤的同時，也帶來了巨大的風(fēng)險；計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，縮短了地球上的時間和空間，卻為各種投機帶來了方便。內(nèi)部制度的問題。如產(chǎn)權(quán)制度及與之相聯(lián)系的激勵約束機制不健全，內(nèi)部組織功能障礙，管理者或操作者的風(fēng)險與收益不對稱等。組織理念落后。如忽視組織文化，狹隘的競爭觀念等。( 二) 管理績效的改進改進組織的管理績效，首先是要加強和完善基礎(chǔ)管理和常規(guī)管理。第二，樹立創(chuàng)新精神，進行不斷的管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種全新的更有效的資源整合方式，或體現(xiàn)于整合資源以達到企業(yè)目標的全過程管理，或體現(xiàn)于具體資源整合和目標制定等細節(jié)管理中。組織的管理創(chuàng)新主要包括經(jīng)營思想創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、管理方法創(chuàng)新