系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析掌中寶

1、七、案例分析要點（ 1）可行性研究 不是重點，建議不做過多的學(xué)習(xí)！1主要內(nèi)容1、技術(shù)可行性分析；2、經(jīng)濟可行性分析；3、運行環(huán)境可行性分析；4、其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等2可能產(chǎn)生的原因1、沒有進行系統(tǒng)的可行性分析； 2、調(diào)研不充分， 不了解該技術(shù)是否成熟； 3、 沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許3 . 可能遇到的風(fēng)險1、技術(shù)風(fēng)險；2、政策風(fēng)險；3、市場風(fēng)險（2）整體管理重點，一定要弄懂！ 整體管理工程負(fù)責(zé)項目的全生命周期管理、 全局性管理和綜合性管理。 全生命周 期管理意味著項目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項目的啟動階段直到項目收尾階段的 整個項目生命周期。 全局性管理意味著項目整體

2、管理過程負(fù)責(zé)管理項目的整體包 括項目管理工作、 技術(shù)工作和商務(wù)工作燈。 綜合性管理意味著項目整體管理過程 負(fù)責(zé)管理項目的需求、 范圍、進度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購、 根據(jù)每個項目的實際情況， 項目整體管理的重點隨項目的不同而有所變化。 項目 整體管理知識域包括保證項目各要素相互協(xié)調(diào)以完成項目所需要的各個工程。 主要包含：1 . 項目啟動1）制定項目章程輸入：合同 工作說明書（SOW）組織過程資產(chǎn)輸出：項目章程2）選擇項目經(jīng)理2 . 制定初步范圍說明書 輸出初步的項目范圍說明書3項目計劃管理1）項目計劃制定 輸出：項目管理計劃2）項目計劃執(zhí)行3）指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4整體變更控制5

3、 項目收尾包括合同收尾和管理收尾。 合同收尾就是按照合同約定， 項目組和業(yè)主一項項的 合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求， 是否可以把項目結(jié)束掉。 也就是我們通 常所講的項目驗收； 管理收尾是對于內(nèi)部來說的， 把做好的項目文檔等歸檔， 對 外宣稱項目已結(jié)束， 轉(zhuǎn)入維護期， 把相關(guān)的產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護組， 同時進行經(jīng) 驗教訓(xùn)總結(jié)。歷年考了： 項目不能收尾的原因，促使驗收要采取的措施，公司應(yīng)采取的管理手段？ 項目整體管理計劃的內(nèi)容，項目整體管理中存在的問題及補救措施？ 如何做好整體管理應(yīng)該從下面著手， 大家考試的時候可以根據(jù)案例中主人公的做 法和題目要求選擇幾點進行回答：1、建立企業(yè)級的項目管理體

4、系和工作規(guī)范，管理上不亂2、明確可交付物3、培訓(xùn)學(xué)習(xí)項目管理知識，提高管理能力4、做好經(jīng)驗的總結(jié)，和各項計劃5、做好整體管理，項目過程6、加強變更管理與控制，建立變更流程與體系7、要有項目啟動可行性分析8、要制定項目章程其中，整體管理還有可能會和配置管理一起考1、可能出現(xiàn)的問題1、缺乏項目整體管理和權(quán)衡；2、缺乏變更管理控制規(guī)程；3、缺乏項目 干系人溝通；4、缺乏配置管理；5、缺乏整體版本管理；6、缺乏各種單元 測試和集成測試；2、主要內(nèi)容1、制定配置管理計劃； 2、配置項識別； 3、建立配置管理系統(tǒng)； 4、基線化； 5、建立配置庫；6、變更控制；7、配置狀態(tài)統(tǒng)計；8、配置審計3、應(yīng)對措施1、

5、針對目前系統(tǒng)建立基線；2、梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計；3、梳理配置項及其歷史版本； 4、對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及 歷史版本的符合情況； 5、根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計劃并實施； 6、 加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)；7、加強整體版本管理(3) 范圍管理重點，一定要弄懂！范圍管理確定在項目內(nèi)包括什么工作和不包括什么工作， 由此界定的項目范圍在 項目的全生命周期內(nèi)可能因種種原因而變化， 項目范圍管理也要管理項目范圍的 這種變化。項目范圍的管理 ，是通過5個項目管理過程來實現(xiàn)的：1) 編制范圍管理計劃：制定一個項目范圍管理計劃， 以規(guī)定如何定義、 檢驗、 控

6、制范圍，以及如何創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu)。2) 范圍定義：這個過程給出關(guān)于項目和產(chǎn)品的詳細(xì)描述， 這些描述寫在詳細(xì) 的項目范圍說明書里，作為將來項目決策的基礎(chǔ)。(3) 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：將項目的可交付成果和項目工作細(xì)分為更小的、更易于管理的單元。 在項目范圍管理過程中， 最常用工具就是工作分解結(jié)構(gòu) (work breakdown stniture ,WBS) . 工作分解結(jié)構(gòu)是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用 于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成項目的整個工作范圍。WB助項目進度管理、成本管理和范圍變更提供了基礎(chǔ)。(4) 范圍確認(rèn)：該過程決定是否正式接受已完成的項目可交付成果。(5) 范圍控制

7、：監(jiān)控項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍變更。1、如何定義范圍？ 項目范圍的管理就是根據(jù)客戶目標(biāo)形式系統(tǒng)功能，并經(jīng)過用戶確認(rèn)的過程。 范圍管理是保證對項目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進行相應(yīng)的定義和控 制。涉及定義和控制哪些是項目范疇內(nèi)的，哪些不是。功能需求不是由客戶 或用戶提供的，是項目組成員在理解目前的人工作也后分析出來的結(jié)果。2、范圍管理的基本內(nèi)容：確定項目需求、定義規(guī)劃項目范圍、范圍管理和 實施、范圍的變更控制管理以及范圍核實等。3、范圍說明書和項目章程、合同的區(qū)別： 章程是項目的組織管理文件，章程規(guī)定了項目的立項、組織、權(quán)限等，范圍 說明書詳細(xì)說明了為什么要進行這個項目，明確了項目的目標(biāo)

8、和主要的可交 付成果，是項目班子和任務(wù)委托者之間簽訂協(xié)議的基礎(chǔ)，也是未來項目實施 的基礎(chǔ)，并且隨著項目的不斷實施進展， 需要對范圍說明書進行修改和細(xì)化， 以反映項目本身和外部環(huán)境的變化。 在案例考試中可能會出現(xiàn)這樣的情況：1 、沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義； 2、沒有有效的范圍 管理，造成二次變更； 3、沒有對風(fēng)險進行有效管理； 4、沒有對質(zhì)量進行有 效控制； 5、對范圍控制不足； 6、沒有和客戶進行需求確認(rèn) 針對可能出現(xiàn)的問題，那么，我們應(yīng)該怎么應(yīng)對呢？(范圍管理應(yīng)對措施) - 但是這只是一個比較綜合性的措施， 具體要根據(jù)案例中得具體情況進行具體的分 析！1 、對項目范圍進行清

9、晰定義，并根據(jù)定義對工作進行分解，制定WBS； 2、對項目進行合理估算， 對工作量有量化的把握； 3、對項目范圍進行有效控制； 4、 重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn)； 5、進行溝通管理，協(xié)調(diào)多個項 目干系人之間的矛盾。( 4)進度管理 重點，一定要弄懂 項目進度管理包括 6 個管理過程：(1) 活動定義：確認(rèn)一些特定的工作，通過完成這些活動就完成了工程項目 的各項目細(xì)目。(2) 活動排序：明確各活動之間的順序等相互依賴關(guān)系，并形成文件。(3) 活動資源估算：估算每一活動所需要的材料、人員、設(shè)備以及其他物品 的種類與數(shù)量。(4) 活動歷時估算：估算完成各項計劃活動所需工時單位數(shù)。(5)

10、 制定進度表：分析活動順序、歷時、資源需求和進度約束來編制項目的 進度計劃。(6) 進度控制：監(jiān)控項目狀態(tài)、維護項目進度及必要時管理進度變更。 進度管理需要掌握的知識點：1、工作量及工期的計算；2、制定網(wǎng)絡(luò)圖；3、甘特圖、里程碑圖、網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別；4、PERT;5、如何優(yōu)化工期；6、跟蹤項目進度的方法 ； 要求WBS盡量細(xì)化，明確各項活動間的關(guān)系，畫出正確的網(wǎng)絡(luò)圖(雙代號 或單代號網(wǎng)絡(luò)圖) ，制定出合理的項目計劃； 要對項目計劃的執(zhí)行進行及時監(jiān) 控，并要有一個執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來及時糾偏； 設(shè)定項目的里程碑， 對每個里程碑進行 評審，以確定是否進入下一階段； 要有一個好的變更控制系統(tǒng)來控制變更控制 流程，

11、做好變更管理；要使用項目管理的工具軟件，提高項目管理的工作效率。 進度管理可能出現(xiàn)的問題以及可以采用的辦法， 其中還要注意可能會和成本一起 考！1、團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早起參與進項目2、經(jīng)驗不足，進度計劃制定不準(zhǔn)，采取有效的歷時估算方法和網(wǎng)絡(luò)計劃技 術(shù)，制定進度計劃3、考慮項目期間特定時期會對進度產(chǎn)生影響4、增加人手，聘請更有經(jīng)驗的人員，或找兼職人員5、加班6、并行7、重新估算后面的工期8、加強溝通，減少變更9、加強控制，避免返工10、外包11、加強溝通，先完成關(guān)鍵需求2、增加資源有時可能壓縮工期有限13、關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果14、關(guān)注里程碑15、加強進

12、度與成本、風(fēng)險、質(zhì)量等知識點的協(xié)調(diào)上面說了一下解決措施，但是一定要根據(jù)題目中得真實場景案例進行答題！ 其中，下面的一些知識點，我建議大家也要掌握：1、活動定義：為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動， 對這些活動的識別以及歸檔的過程叫做活動定義。工具：分解、模板、流動式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分 輸入：工作分解結(jié)構(gòu)、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、項目管理計劃 輸出：項目活動清單是項目活動的主要輸出， 他列出了一個項目所需開展和完成 的全部項目活動。項目活動清單是根據(jù) WBSS過進一步細(xì)化得到。2、活動排序：確定活動之間的依賴關(guān)系，形成文檔工具：PDM（前導(dǎo)圖，單代號網(wǎng)絡(luò)圖）、AD

13、M（箭線圖，雙代號網(wǎng)絡(luò)圖） 輸入：項目活動清單、活動屬性、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn) 輸出：項目網(wǎng)絡(luò)圖、更新的活動清單、更新的活動屬性3、活動資源估算工具：專家判斷、自上而下的估算、估算軟件 輸入：組織過程資產(chǎn)、活動清單、資源可用性 輸出：活動資源需求、活動清單（更新）4>活動歷時估算工具：專家判斷、類比估算：以過去類似項目活動的實際時間為基礎(chǔ)，通過類比 來推測估算當(dāng)前項目所需的時間、 參數(shù)估算、三點估算： （樂觀+4個正常 +悲觀） 寧65、制定項目進度計劃項目進度計劃要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最后完成，項目進度計劃不變是相對的， 而變化是絕對的。工具：CPM（關(guān)鍵路線法）-能夠決定項目

14、最早完成時間的一系列活動，他是網(wǎng) 絡(luò)圖中最長路徑，具有最好的浮動時間或時間差； PER（T 計劃評審技術(shù)）：活動 時間期望值=（樂觀+4個正常+悲觀）十6、活動時間的標(biāo)準(zhǔn)差=（悲觀-樂觀）十 6：持續(xù)時間的壓縮（縮短關(guān)鍵路徑上的活動歷時， 可以采用趕工（費用交換） ， 快速跟進（并行處理）等方式。資源對進度的影響（1）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù) 量越多，活動歷時越短。但是，當(dāng)針對某一活動的資源投入數(shù)量達到一定規(guī)模時， 再增加資源的投入不會進一步縮短項目活動歷時，也就是資源投入遞減規(guī)律。（2）非關(guān)鍵路徑上的活動歷時只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān) 鍵路

15、徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到項目工期。因此每當(dāng)縮短項目工期時，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動上增加資源。 可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按進度計劃完成？（1）基于WB番口工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目進度計劃；（2） 建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制， 依據(jù)項目進度基線和日常項目進展報告， 比 較進度偏差（SV和進度效率指數(shù)（SPI），進行偏差分析；（3）確定項目里程 碑，并建立有效的評審機制；（ 4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正措施， 并進行有效的變更管理；（ 5）使用有效的項目管理工具，提高項目管理的工作 效率。（ 5）成本管理 重點，一定要弄懂 項目管理受范圍、

16、時間、成本和質(zhì)量的約束， 項目成本管理在項目管理中占有重 要地位。項目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目。 具體的項目成本管 理要靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制等 4 個過程來完成 ， 其中：（1）制定成本管理計劃-制定了項目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算、和控制的標(biāo) 準(zhǔn)。（2）成本估算-編制完成項目活動所需資源的大致成本。（3）成本預(yù)算-合計各個活動或工作包的估算成本， 以建立成本基準(zhǔn)。（4）成本控制-影響造成成本偏差的因素，控制項目預(yù)算的變更。 下面的一些知識點必須掌握：1. 成本估算步驟：1）識別并分析項目成本的構(gòu)成科目； 2）根據(jù)已識別項目成本科目，估算 每一成本科目的成

17、本大小； 3）分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本， 協(xié)調(diào)各成本科目之間的關(guān)系工具： 類比估算法（專家判斷）、自上而下估算法 （優(yōu) 點：簡單易行， 花費?。?缺點：準(zhǔn)確性差） 、自下而上估算法 （優(yōu)點： 準(zhǔn)確性高； 缺點：耗時，成本高）、參數(shù)模型估算法輸入： 項目范圍說明書、 項目管理章程、 WB別WBS?典、風(fēng)險事件 輸出：成本估算結(jié)果、成本估算支持細(xì)節(jié)、更新的成本管理計劃2. 成本預(yù)算成本預(yù)算的作用：1）按計劃分配項目資源， 保證各項工作得獲得需的各種資源；2）一種控制機制，對項目各項工作的成本預(yù)算記性適當(dāng)?shù)恼{(diào)整； 3）為項目提供 一把標(biāo)尺，可以及時掌握項目的進度情況輸入：項目范圍說明

18、書、工作分解結(jié)構(gòu)、WBS字典、活動成本估算、成本管理計劃 輸出：成本基準(zhǔn) 項目資金需求 請求的變更 更新的成本管理計劃3. 成本控制 成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生偏差的因素并采 取糾正，確保其向有利的防線發(fā)展成本控制的內(nèi)容： 監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差、 確認(rèn)費用偏差都被記錄、 避 免不正確不合適或者無效的費用變更發(fā)生、對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理， 有針對性采取糾正措施、 防止因成本控制引起的項目范圍、 進度和質(zhì)量方面的問 題輸入：成本基準(zhǔn)、績效報告、變更請求和成本管理計劃 輸出：修正的成本估算、預(yù)算更新、糾正措施、變更需求、經(jīng)驗教訓(xùn) 工具：成本變更控制系統(tǒng)（申

19、請成本變更，批準(zhǔn)成本變更，變更成本預(yù)算）、績效預(yù)測、項目績效評估、偏差分析、趨勢分析、掙值分析、計算機輔助PV（計劃值）：計劃工作的預(yù)算費用AC （實際成本）：已完成工作的實際費用EV （掙值）：已完成工作的預(yù)算費用ETC（剩余工作的成本估算）：=總的PV-已完成的EVCV （成本偏差）：CV=EV-AC CV> 0成本節(jié)約 CV < 0超支SV （進度偏差）：SV=EV-PV SV 0超過進度 SV < 0落后進度CPI （成本績效指數(shù)）：CPI=EV/AC CPI > 1成本結(jié)余 CPI < 1成本超支 SPI （進度績效指數(shù)）：SPI=EV/PV SPI &

20、gt; 1進度超前余SPI < 1進度滯后 完工估算（ EAC）公式1： EAC=AC+ETC實際支出+剩余工作的新估算）適用情況： 過去的實施情況表明原來所作的估算徹底過時， 條件變化， 原來的估 算不合適公式2： EAC=AC+BAC-EV實際支出+預(yù)計完成項目的總成本-已完工作的預(yù)算） 適用情況：未來的實施不會發(fā)生類似的變化動態(tài)投資回收期：（累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值得年份數(shù) -1 ） +（1-上年累計凈現(xiàn)金流量 折現(xiàn)值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）投資收益率 =1/動態(tài)回收期 *u65297*0.0 % 項目成本失控原因項目成本控制工作是在項目實施過程中， 通過項目成本管理盡量使

21、項目實際發(fā)生 的成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。 如果項目建設(shè)的實際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出批準(zhǔn)的投資預(yù)算， 就表明出現(xiàn)了成本失控。發(fā)生成本失控的原因主要以下幾點。（ 1 ）對工程項目認(rèn)識不足： 對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認(rèn)識不足，對難度估計不足。 工程項目的規(guī)模不合理，一個大而全的項目往往導(dǎo)致工期很長，而且導(dǎo) 致工程實施的技術(shù)難度太高，導(dǎo)致技術(shù)人員的投入方面跟不上工程建設(shè)的需要， 并且建設(shè)單位各部門對信息系統(tǒng)工程的接受能力和觀念的轉(zhuǎn)變跟不上信息系統(tǒng) 建設(shè)的需要。 工程項目的設(shè)計人員和實施人員缺乏成本意識，導(dǎo)致項目的設(shè)計不滿足 成本控制的要求。 對項目成本的使用 責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費。（ 2）組織制度不健

22、全 制度不完善 責(zé)任不落實。缺乏成本控制的責(zé)任感，在項目各個階段和工作包沒有落 實具體的成本控制人員 承建單位項目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，導(dǎo)致對投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查 不力。（ 3）方法問題 缺乏用于項目投資控制所需要的有關(guān)報表及數(shù)據(jù)處理的方法。 缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項目進展不同階段對成 本控制制度的要求不明確，在項目進展的整個過程中缺乏連貫性的控制。 缺乏科學(xué)、嚴(yán)格、明確而完整的成本控制方法和工作制度。 缺乏對計算機輔助投資控制程序的利用。 缺乏對計劃值與實際值進行動態(tài)的比較分析，并及時提供各種需要的狀態(tài)報告及經(jīng)驗總結(jié)。（4）技術(shù)的制約 由于進行項目成本估算發(fā)生在工程項目

23、建設(shè)的早期階段，對項目相關(guān)信 息了解不深，項目規(guī)劃設(shè)計不夠完善，不能滿足成本估算的需求。 采用的項目成本估算方法不恰當(dāng)，與項目的實際情況不符，或與所得到 的項目數(shù)據(jù)資料不符。 項目成本計算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項，從而導(dǎo)致計算成本偏低。 設(shè)計者未對設(shè)計方案進行優(yōu)化，導(dǎo)致項目設(shè)計方案突破項目成本目標(biāo)。 物資或設(shè)備價格的上漲，大大超過預(yù)期的浮動范圍。 項目規(guī)劃和設(shè)計方面的變更引起相關(guān)成本的增加。 對工程實施中可能遇到的風(fēng)險估計不足，導(dǎo)致實施成本大量增加。 信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括：1）需求信息的復(fù)雜性。2）開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。3）缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。4）缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗

24、的人才。5）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。6）管理層壓力與誤解在對項目成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤： 草率的成本估算。在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。過于樂觀或者 保守的估算。（6）質(zhì)量管理 重點，一定要弄懂 項目質(zhì)量管理包括了確保項目滿足其各項要求所需的過程。 他包括了擔(dān)負(fù)全面管 理職責(zé)的各項活動： 確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和責(zé)任，并通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、 質(zhì)量控制和質(zhì)量改進等手段 在質(zhì)量體系內(nèi)實施質(zhì)量管理。 項目的質(zhì)量管理可以分解為質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制三個過程 。 質(zhì)量策劃是指確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并決定如何達到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 質(zhì)量保證是定期評估總體項目績效的活動 之一

25、，以樹立項目能滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。質(zhì)量控制是指監(jiān)控具體的項目結(jié)果以判斷其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 并確定方 法來消除績效低下的原因。整個項目質(zhì)量管理過程可以分解為以下 4 個環(huán)節(jié)：（ 1）確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進行項目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。根據(jù)企 業(yè)在實施項目方面的整體戰(zhàn)略規(guī)劃與項目事實上計劃， 實施項目的主體企業(yè)首先 要確立衡量項目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系。 衡量項目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)一般包括項目涉及的范圍、 項目具體的實施步驟、項目周期估計、項目成本預(yù)算、項目財務(wù)預(yù)測與資金計劃， 項目工作詳細(xì)內(nèi)容安排、 質(zhì)量指標(biāo)要求以及客戶滿意度等。 需要注意的是， 項目 質(zhì)量指標(biāo)體系一定要具

26、備完整性、 科學(xué)性與合理性， 項目實施各相關(guān)主體應(yīng)該事 先進行討論與溝通，以保證其完整、無漏洞，又具備較強的可實施性。（2）對項目實施進行質(zhì)量監(jiān)控 要在項目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項目的實際運行。在項目實施過程中， 根據(jù)要求收集項目實施過程中得相關(guān)信息， 觀察、分析項目實施進程中得實際情 況以便監(jiān)控。 為了達到有效監(jiān)控項目的目的， 可以利用的監(jiān)控措施與溝通渠道包 括：正式的監(jiān)控與溝通渠道，例如項目進度報告、項目例會、里程碑會議、各 種會議紀(jì)要等。 非正式的監(jiān)控與溝通渠道， 例如與項目小組成員或最終用戶進 行交談與討論，與企業(yè)管理層進行非正式的交流等。 在這個環(huán)節(jié)上，要根據(jù)項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的

27、要求，通過有效的監(jiān)控措施和渠道， 全面、客觀地跟蹤及反映項目實施的實際情況。（3）將實際與標(biāo)準(zhǔn)對照 把項目實施過程中的實際表現(xiàn)與項目質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)進行比較， 分析出差異。在監(jiān) 控與跟蹤項目實際運行狀況時，往往需要解決這樣一些問題，比如， “項目進展 如何”“如果發(fā)生了項目假話執(zhí)行結(jié)果與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)偏離的情況，是如何造成的” 等。通過對項目實施相關(guān)衡量指標(biāo)的綜合分析， 為客觀評價項目質(zhì)量狀況提供依 據(jù)，幫助項目決策人迅速、 有效地對項目的實際進展情況進行監(jiān)控與管理， 從而 可以根據(jù)需要采取有效措施來保證項目實施接著既定的軌道運行。（4 糾偏糾錯 根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。 經(jīng)過比較與分析， 如果

28、發(fā)生偏差， 就要采取 適當(dāng)?shù)拇胧┻M行糾正， 讓項目實施回到正軌。 可供選用的糾正措施包括： 重新制 定項目計劃、重新安排項目步驟、重新分配項目資源、調(diào)整項目組織形式、調(diào)整 項目管理方式等。 一般而言， 為了保證項目不偏離正常軌道， 按照既定計劃走向 成功，保證糾正措施的合理性與有效性， 需要項目的實施主體事先了解一些項目 質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識與相關(guān)案例，確保糾錯措施的有效性。 全面質(zhì)量管理有 4 個核心的特征：即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、 全面方法的質(zhì)量管理和全面結(jié)果的質(zhì)量管理。1. 質(zhì)量計劃編制 工具：成本績效分析法、質(zhì)量基準(zhǔn)分析、流程圖法（因果分析圖）、實際設(shè)計 法、質(zhì)量成本分析（

29、質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、評估成本、缺陷成本） 輸入：項目章程、項目管理計劃、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn) 輸出：質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量測試指標(biāo)、質(zhì)量核對表2. 執(zhí)行質(zhì)量控制 工具：測試、檢查、控制圖、因果圖（石川圖）、帕累托圖（排列圖或主次因素 分析圖）、統(tǒng)計抽樣、流程圖、趨勢分析3. 質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別： 質(zhì)量保證是針對項目實施過程的管理手段， 質(zhì)量 控制是針對項目產(chǎn)品的技術(shù)手段。4. 軟件質(zhì)量從六個方面來衡量： 性能、可靠性（包括容錯性和健壯性） 、可用性、 安全性、可修改性（包括可維護性?？蓴U展性。結(jié)構(gòu)重組、可以執(zhí)行）、功能性5. 造成質(zhì)量問題的原因有五大方面：人、機器。原材料、方法和環(huán)

30、境 項目的質(zhì)量控制工作是一個系統(tǒng)過程， 應(yīng)從項目的全過程入手， 全面、綜合地進 行控制，項目的質(zhì)量控制主要從以下 2個方面進行。項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制， 項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制是一個診斷和治療的過程， 當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后要檢 查產(chǎn)品的規(guī)格是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)， 并消除生產(chǎn)的偏差， 質(zhì)量控制活動包括計劃、 測試、記錄和分析。項目管理過程的質(zhì)量控制， 項目管理過程的質(zhì)量控制，項目管理過程的質(zhì)量控制是通過項目審計來進行的， 項目審計是將管理過程作業(yè)和成功實踐標(biāo)準(zhǔn)進行比較所作出的詳細(xì)檢查， 考慮以 下 5 個方面：度量項目質(zhì)量的實際情況、 與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進行對比、 識別存在的質(zhì)量 問題和偏差、分析質(zhì)量問

31、題產(chǎn)生的原因、 如有必要進行糾偏、 如何進行質(zhì)量保證？ 質(zhì)量保證是質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實施的所有計劃的系統(tǒng)性活動， 是保證質(zhì)量管理計劃得以 實施的一組過程和步驟， 旨在證明項目滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 質(zhì)量保證采用主要 工具和技術(shù)有質(zhì)量計劃、 質(zhì)量審計、 過程分析、 和質(zhì)量控制技術(shù)和工具以及其他 過程中獲得的變更請求、 質(zhì)量控制測量、 實施的變更請求等， 通過這些技術(shù)和工 具得到的信息作為質(zhì)量保證的依據(jù)，提出請求的變更，以提高組織的質(zhì)量政策、 過程和程序的效率和效益。請指出QA與QC的聯(lián)系和區(qū)別？QA和QC兩者基本職責(zé)QC檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量，保證產(chǎn)品符合客戶的需求：是產(chǎn)品 質(zhì)量檢查者；QA:審計過程的質(zhì)量，保證

32、過程被正確執(zhí)行，是過程質(zhì)量審計者； QC進行質(zhì)量控制，向管理層反饋質(zhì)量信息；QA則確保QC按照過程進行質(zhì)量控制 活動，按照過程將檢查結(jié)果向管理層匯報。這就是 QA和 QC工作的關(guān)系。 項目質(zhì)量管理可能問題？1、沒有制定可行的質(zhì)量管理計劃并積極實施； 2、沒有全面的質(zhì)量管理進展情況 報告； 3、溝通方式單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心。 項目質(zhì)量管理主要內(nèi)容？質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé)；組織結(jié)構(gòu)；程序與過程；質(zhì)量控制的方法、工具與重點； 質(zhì)量管理所需要的資源；驗收標(biāo)準(zhǔn)如何實施質(zhì)量保證？ 執(zhí)行質(zhì)量管理計劃，采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)，提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施 如何制定過程改進計劃？ 質(zhì)量管理計劃包

33、括：質(zhì)量政策，質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量管理活動。具體歸納為： 1. 質(zhì)量 責(zé)任和人員分工。 2.組織結(jié)構(gòu)； 3. 程序與過程。 4. 質(zhì)量控制的方法、工具、重點 （質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）。 5.質(zhì)量管理需要的資源。 6. 驗收標(biāo)準(zhǔn)。 質(zhì)量保證體系包含？. 是否制定明確的質(zhì)量計劃； 2. 是否建立健全專職的質(zhì)量管理機構(gòu)； 3.是否實現(xiàn) 管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化， 管理流程程序化； 4. 是否配備必要的資源條件。 5.是否建立了 一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。如何進行質(zhì)量保證？（補充） 制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定質(zhì)量控制流程，建立質(zhì)量保障體系。實施質(zhì)量保證的方法： 1. 首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃； 2、采用質(zhì)量保證的工 具

34、和技術(shù)； 3、提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施、對項目計劃可能的 更新、對組織資產(chǎn)可能的更新、變更請求。如何控制產(chǎn)品的質(zhì)量？1、強有力的領(lǐng)導(dǎo)； 2、建立組織級項目管理體系 3、建立組織級質(zhì)量管理體系 4、 建立項目級激勵制度 5、理解質(zhì)量成本 6、提高項目文檔質(zhì)量（項目文檔應(yīng)有針 對性、精確性、清晰性、完整性、靈活性、可追溯性） 7、發(fā)展和遵從成熟度模 型。文檔的種類和作用： 1、用戶文檔； 2、開發(fā)文檔； 3、管理文檔 作用： 1、橋梁和交流作用； 2、明晰責(zé)任； 3、更好的理解系統(tǒng)； 4、進行項目質(zhì) 量管理。質(zhì)量文件包括：項目質(zhì)量文件包括：質(zhì)量保證大綱，技術(shù)文件，質(zhì)量工作計劃， 質(zhì)量

35、成本分析。救火隊的原因（項目質(zhì)量常常遇到的問題）：1、項目交付成果本身有缺陷，例如不穩(wěn)定或功能不完美；2、項目交付成果沒有實現(xiàn)預(yù)定的功能需求； 3、項目在需求分析階段對用戶的需求分析提煉精度不夠，沒有挖掘到部分重要的需求； 4、隨著時間和環(huán)境的變化， 客戶產(chǎn)生了新的需求；5、由于文檔的不完備，一方面導(dǎo)致用戶不能解決一些使用問題，另一方面還使 得文虎工作的效率提不高。質(zhì)量控制的工作應(yīng)做好以下幾方面內(nèi)容：1、對維護工作進行質(zhì)量控制，做好相關(guān)文檔工作； 2、在有條件情況下，開始對 已交付系統(tǒng)進行文檔建設(shè)，尤其是用戶手冊的建設(shè)工作； 3、建立組織級的質(zhì)量 管理體系和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范， 取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支

36、持和信任， 開展整體質(zhì)量控制 關(guān)鍵的培養(yǎng)，在以后工作中實施嚴(yán)格的質(zhì)量控制工作。質(zhì)量保證工作的作用：1、是保證質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)； 2、為持續(xù)的質(zhì)量改進提供基礎(chǔ)和方法； 3、為 項目干系人提供對于質(zhì)量的信任； 4、項目質(zhì)量管理的重要內(nèi)容； 5、與質(zhì)量控制 共同構(gòu)成對質(zhì)量的跟蹤和保證。質(zhì)量管理強調(diào)的是全面質(zhì)量管理， 全過程質(zhì)量管理， 而不僅僅是測試工作所能保 證的，項目實施過程中的每一個工作都會對項目質(zhì)量產(chǎn)生影響。( 7)人力資源管理 - 比較重點，建議要弄懂！ 項目人力資源管理包括制定人力資源管理計劃、 項目團隊組建、 團隊建設(shè)與管理 的各個過程， 不但要求充分發(fā)揮參與項目的個人的作用， 還包括

37、充分發(fā)揮所有與 項目有關(guān)的人員 項目負(fù)責(zé)人、客戶、為項目作出貢獻的個人及其他人員的作用，也要求充分發(fā)揮項目團隊的作用。項目人力資源管理包括如下過程：(1) 項目人力資源計劃編制：確定與識別項目中得角色、分配項目職責(zé)和匯 報關(guān)系，并記錄下來形成書面文件，其中也包括項目人員配備管理計劃。(2) 項目團隊組建：通過調(diào)配、招聘等方式得到需要的項目人力資源。(3) 項目團隊建設(shè)：培養(yǎng)提高團隊個人的技能，改進團隊合作，提高團隊的 整體水平以提升項目績效。(4) 項目團隊管理：跟蹤團隊成員個人的績效和團隊的績效，提供反饋，解 決問題并協(xié)調(diào)變更以提高項目績效。這些過程互相之間有影響，并且同項目管理其他知識領(lǐng)域

38、中的過程相互影響。 處理人際關(guān)系涉及許多技能，其中包括：(1) 領(lǐng)導(dǎo)、溝通、談判、協(xié)商及其他管理技能。(2) 授權(quán)、激勵士氣、指導(dǎo)、勸告及其他與處理個人關(guān)系有關(guān)的技能。(3) 團隊建設(shè)、沖突解決及其他與處理團隊關(guān)系有關(guān)的技能。(4) 績效評定，招聘，留用，勞工關(guān)系，健康與安全規(guī)定，及其他與管理人 力資源有關(guān)的技能。編制項目人力資源計劃 人力資源計劃編制是決定項目的角色， 職責(zé)以及報告關(guān)系的過程。 項目的角色有 可能是個人，也有可能是團隊。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部，或 是兩者的結(jié)合。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。工具：組織結(jié)構(gòu)圖、OBS組織結(jié)構(gòu)分解)、RAM(責(zé)

39、任分配矩陣、人力資源模板、 非正式的人際網(wǎng)絡(luò)輸入：活動資源估計、環(huán)境和組織因素、項目管理計劃 輸出：角色和職責(zé)、項目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計劃 項目團隊建設(shè)的兩個目標(biāo)1、提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力。2、提高項目團隊之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團隊合作提高工作效率。 項目團隊的四個階段：形成一震蕩一正規(guī)一表現(xiàn) 團隊建設(shè)的關(guān)鍵：激勵理論、影響和能力、提高有效性 馬斯洛需求理論有兩個基本論點： 1、人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到 的。 2、人的需求是分層次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的 需要、自我實現(xiàn)的需要。信息系統(tǒng)團隊的建設(shè)與發(fā)展的建議：

40、1）對團隊成員要有耐心、友好及信心； 2）解決問題而不責(zé)備人； 3）經(jīng)常召開 會議，注重項目的實現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果； 4）把項目團隊建設(shè)計劃放到項目 計劃中去， 讓項目干系人有更多的了解； 5）教育培養(yǎng)團隊成員， 提供培訓(xùn)機會， 使團隊成為一個有效的整體； 6）認(rèn)可個人和團隊的成績； 7）盡早的進行團隊建 設(shè)，使整個項目生命周期中進行項目團隊建設(shè)。管理項目團隊工具和技術(shù)： 1）觀察和談話 1 ）項目績效評估 3 ）沖突管理 4 ）問題日志 知識性員工的特點及管理方法： 具有很強的獨立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理；忠誠度低，流動性強； 工作過程難以監(jiān)控；具有實現(xiàn)自我價值的強烈渴望；個性突

41、出 管理放大：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和合作；管人要想管事 轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個人意愿和價值，側(cè)重監(jiān)管工作進度，質(zhì)量和結(jié)果；激活個體的 主觀能動性， 建立公平公正和公開的內(nèi)部競爭環(huán)境； 要完善薪酬激勵機制， 全面 推行績效考核管理， 滿足員工素質(zhì)不斷提高的個人需求， 激發(fā)知識員工的工作熱 情和創(chuàng)造力；在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合， 營造實現(xiàn)自我價值的廣闊空間。 針對選定的項目，根據(jù)項目的特點，需要的角色如下： 管理類崗位：如項目經(jīng)理 工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設(shè)計師，程序員，測試工程師，美工，網(wǎng)絡(luò)工程師， 主機人員，實施人員：行業(yè)專家 輔助類：文檔管理員、秘書等 組建項目團隊，明確

42、責(zé)任 建設(shè)項目團隊：提高個人績效，提高責(zé)任感和凝聚力管理項目團隊： （1）跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，提供反饋（ 2）協(xié)調(diào)變更，以 提高項目的績效， 保證項目進度（3）注意團隊的行為， 管理沖突，解決問題（4） 評估團隊成員的績效 人力資源可能問題：1、缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗；2、兼職過多，經(jīng)理和時間不夠用，顧此失彼；3、沒有進入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理；4、新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控； 應(yīng)對措施1、事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選2、對工作進行全面估算，如果有人負(fù)荷過重，需要找人代替，解決負(fù)載平 衡問題3、事前溝通并對相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重

43、緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換 角色4、上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控5、采用激勵理論與實際制度相一致6、加強團隊建設(shè)的活動7、形成共同的行為準(zhǔn)則8、爭取公司認(rèn)可的獎勵機制，認(rèn)可成員的工作9、績效考核10、招聘掌握技能的人員加入項目團隊11、做好人員風(fēng)險分析，制定相應(yīng)的計劃與措施12、采用項目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率 如何組建團隊成員？1. 實現(xiàn)分派； 2.談判； 3.采購； 4.虛擬團隊。如何激勵團隊？1. 一般管理技能（如溝通、交流）； 2.培訓(xùn)；3.團隊建設(shè)活動（如周例會、共同 解決問題、拓展訓(xùn)練）； 4.共同的行為準(zhǔn)則（如基本準(zhǔn)則、規(guī)章制度）； 5. 盡量 集中辦公（如同地辦公、封閉開發(fā)）；

44、 6. 認(rèn)可和獎勵（恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施） 成功團隊的標(biāo)志、特點：1、團隊的目標(biāo)明確，成員清楚自己工作對目標(biāo)的貢獻；2、團隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；3、有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效；4、項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)；5、組織記錄性強；6、互相信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。如何設(shè)別并管理干系人？作為項目干系人分析的第一步， 需要先仔細(xì)識別出本項目的全部干系人。 項目經(jīng) 理需要對項目干系人有一個全面的了解， 在心中有一張完整的項目關(guān)系人結(jié)構(gòu)圖， 以后無論是啟動、計劃還是執(zhí)行、問題處理和收尾， 都需要系統(tǒng)全局地思考問題， 切忌頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。在項目干系人識別中， 對甲方項

45、目干系人的識別和分析更是重中之重， 在識別出 項目干系人之后， 還需要分析干系人之間的關(guān)系和歷史淵源， 如果不做這進一步 的分析，會在項目過程中遇到不小的麻煩。如何對待項目中出現(xiàn)的沖突？1、運用沖突解決辦法正確解決雙方?jīng)_突；2、提高自己的技術(shù)能力，行使專家權(quán)力說服沖突雙方，獲得雙方信任；3、對消極怠工員工行使強制力讓其努力工作；4、和團隊成員增強溝通和交流，獲得團隊成員的信任；5、跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，及時反饋和協(xié)調(diào)變更；6、實行獎勵制度以激勵團隊。 管理項目團隊的常用方法： 觀察和對話、項目績效評估、沖突管理和問題日志 沖突產(chǎn)生的原因： 項目的高壓環(huán)境、責(zé)任模糊、多個上級的存在、新科技的

46、流行。 沖突解決的辦法：問題解決、妥協(xié)（求同存異、撤退、強迫） 新技術(shù)風(fēng)險解決辦法：培訓(xùn)、自制 外購分析、招聘掌握該新技術(shù)的人員、風(fēng)險 分析與防范。5 種權(quán)力：合法的權(quán)力、強制力、專家權(quán)力、獎勵權(quán)力、潛示權(quán)力X型管理需要注意：1、把握好軟硬件措施，有功獎、有錯罰；2、明確任務(wù)分配和跟蹤任務(wù)執(zhí)行情況；3、和項目團隊成員增強溝通，增進信任；4、關(guān)注資源符合情況，靈活調(diào)整任務(wù)分配和項目進度計劃，盡量讓資源平衡；5、注意項目高壓下團隊成員的情緒，正面處理沖突；6、修改不合理和錯誤的項目進度計劃，聽取各方面意見和建議。（8）溝通管理 比較重點，建議要弄懂項目溝通管理包括如下過程： 溝通計劃編制。確定項目

47、干系人的信息和溝通需求：哪些人是項目干系 人，他們對于該項目的收益水平和影響程度如何，誰需要什么樣的信息， 何時需要，以及應(yīng)怎么樣分發(fā)給他們。 信息分發(fā)。以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息。 績效報告。收集并分發(fā)有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進展報告和預(yù)測。 項目干系人管理。對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解 決項目干系人之間的問題。溝通管理計劃編制過程一般分為如下幾個步驟：（1）確定干系人的溝通信息需求， 即哪些人需要溝通， 誰需要什么信息，什么時候需要以及如何把信息發(fā)送出去。（2）描述信息收集和文件歸檔的結(jié)構(gòu)。（3）發(fā)送信息和重要信息的格式，主要指創(chuàng)建信息發(fā)送的檔案，

48、獲得信 息的訪問方法。通常，溝通計劃編制的第一步就是干系人分析，得出項目中溝通的需求和方式，進而形成較為準(zhǔn)確的溝通需求表，然后再針對需求進行計劃編制。溝通管理計劃的主要內(nèi)容：（1）項目關(guān)系人溝通要求。（2）對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容和詳盡程度。（3）信息接收的個人或組織。（4）傳達信息所需的技術(shù)或方法，如備忘錄、電子郵件或新聞發(fā)布等。（5）溝通頻率，如每周溝通等。（6）上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈（名稱）。（7）隨項目的進展對溝通管理計劃更新與細(xì)化的方法。（8）通用詞語表。常用的溝通方式的優(yōu)缺點或特點介紹如下1、書面與口頭、聽和說書面的溝通方式優(yōu)點是清

49、晰， 二義性少以及可以作為備忘錄， 也可作為雙方溝通 的證據(jù)。而缺點是缺乏人性化， 如某些勇于較為生硬的話， 容易使雙方的關(guān)系出 現(xiàn)矛盾。2、對內(nèi)與對外項目經(jīng)理通常采用不同的方式進行對內(nèi)（項目團隊內(nèi)）和對外（對顧客、媒體和 公眾等） 的溝通。 對內(nèi)溝通講究的是效率和準(zhǔn)確度， 對外溝通強調(diào)的信息的充分 和準(zhǔn)確。對內(nèi)的溝通可以以非正式的方式出現(xiàn)， 而對外的溝通要求項目經(jīng)理以正 式的方式進行。3、正式與非正式 通常情況下，正式（如報告、情況介紹會等）的溝通是在項目會議時進行的，而 非正式（如備忘錄、即興談話等）的項目溝通屬于大多數(shù)場合的方式。4、垂直與水平 垂直方向（從下到上或者從上到下）溝通的特點

50、是：溝通信息傳播速度快，準(zhǔn)確 程度高。水平方向溝通的特點是：復(fù)雜程度高，往往不受當(dāng)事人的控制。 溝通管理對組織過程資產(chǎn)的影響表現(xiàn)在如下方面 經(jīng)驗教訓(xùn)記錄包括問題的起因、 所采取糾正措施以及有關(guān)信息發(fā)布的其他各種經(jīng)驗教訓(xùn)。 記錄 下來的經(jīng)驗教訓(xùn)可成為本項目和項目實施組織的歷史數(shù)據(jù)庫的組成部分。 項目記錄項目記錄可包括函件、 備忘錄以及項目描述文件。 這些信息應(yīng)盡可能地以適當(dāng)方 式有條理地加以保存。項目團隊成員也往往在項目筆記本中保留個人記錄。 項目報告 正式和非正式項目報告將詳細(xì)說明項目狀態(tài)，其中包括經(jīng)驗教訓(xùn)、問題記錄單、 項目收尾報告和其他知識領(lǐng)域的成果。 項目演示介紹 項目團隊正式或非正式地

51、向任何或所有項目干系人提供信息。 這些信息要切合聽 眾需要，介紹演示的方法要恰當(dāng)。 項目干系人的反饋可以發(fā)布從項目干系人收集的有關(guān)項目實施的消息， 并根據(jù)該信息改進或修改項 目的未來績效。 項目干系人通知 可就解決的問題、審定的變更和一般項目狀態(tài)問題向項目干系人通報。 溝通管理可能問題：1、內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力2、沒有或極少與客戶進行直接溝通3、現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力4>總包與分包責(zé)任不清5、客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任6、客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等7、可能監(jiān)理工作沒到位溝通管理應(yīng)對措施1、做好干系人分析2、發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用3、對共用資源可用性進行分析，

52、引入資源日歷4、解決沖突5、監(jiān)理健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行6、采用項目管理信息系統(tǒng) 可能問題和應(yīng)對措施的補充1、缺乏溝通，合作氛圍不夠2、及時信息分發(fā)，加強溝通，讓客戶了解項目具體情況3、注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛4、沒有對團隊成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進行分析5、沒有開一個高效的會6、溝通方式單一7、沒有沖突管理8、開高效會議的做法9、分析成員的溝通風(fēng)格，從而采用相應(yīng)的溝通方式10、多種溝通方式11、采用一些溝通模板12、加強沖突管理13、采用一些溝通模板14、加強沖突管理15、多供應(yīng)商的溝通16、解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等17、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的

53、溝通需求18、周期性溝通19、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)有效溝通的方式有？1、使用項目信息系統(tǒng)輔助溝通，用于收集、綜合、分析項目管理過程輸出 的工具和技術(shù)；2、建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，是一套工具、技術(shù)和原則，為項目信息傳送提供基 礎(chǔ)；3、使用項目溝通模板；4、把握項目溝通基本原則，溝通內(nèi)外有別，非正式溝通有利于關(guān)系融洽， 采用對方能夠接受的溝通風(fēng)格、溝通升級原則、掃除溝通的障礙；5、發(fā)展更好的溝通技能；6、認(rèn)識和把握人際溝通風(fēng)格；7、良好的沖突管理；8、召開高效的會議溝通和需求獲?。?、制定完善的溝通管理計劃2、在和客戶溝通之前學(xué)習(xí)和項目相關(guān)的背景知識3、用經(jīng)驗和技巧引導(dǎo)客戶對需求進行明細(xì)化4、對超出需求范圍的

54、需求或不合理的需求，應(yīng)有技巧地說服客戶5、使用多種方式和客戶進行溝通應(yīng)該怎么提高項目例會的效率？1、事先制定一個例會制度。在項目溝通計劃中，確定例會的時間，參加人 員范圍以及一般議程等。2、放棄可開可不開的會議。在決定召開一個會議之前，首先明確會議是否 必須舉行，還是可以通過其他方式進行溝通。3、明確會議的目的和期望結(jié)果。4、發(fā)布會議通知、在會議通知中要明確：會議目的，時間，地點，參加人 員，會議議程和議題。事先明確會議議程和討論問題，讓參會人員提前做準(zhǔn)備。5、在會議之前將會議資料發(fā)送到參會人員。對已需要有背景資料支持的會 議，應(yīng)事先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論，可以有效 節(jié)

55、約時間。6、可以借助視頻會議設(shè)備。對于異地參會人員或者需要演講的場合，可以 借用一些必要的視頻設(shè)備，可以使會議達到更好的效果。7、明確會議規(guī)則。制定會議主持人，明確會議主持人的職責(zé)，支持人要對 會議進行有效控制，并營建一個活躍的會議氣氛。8、支持人要事先陳述基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只 有一個聲音主持人根據(jù)會議議程的規(guī)定控制會議的節(jié)奏，保證每一個問題都 得到討論。會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。支持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重審有關(guān)決議， 明確責(zé)任人和完成時間。會議要有紀(jì)要。如果將工作的成果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督 促和檢查工作的完成情況。做好工作會議的后勤保障。

56、很對會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的作用， 因此需要選擇一個合 適地點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有弛的會議議程。對于客戶或合 作伙伴參加的會議更要如此?？刹捎玫拇龠M有效溝通的措施如下：(1) 對項目組成員進行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析(2) 對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)計不同的溝通方式(3) 除了進行項目例會外，可以通過電話，電子郵件、項目管理軟件、0A軟件等工具進行溝通(4) 正式的溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于其中的決定應(yīng)有人負(fù)責(zé)落實(5) 可以引入一些溝通模板(6) 在項目組內(nèi)部培養(yǎng)團結(jié)的氛圍并注意沖突管理 溝通渠道的數(shù)目： n(n-1)/2(9) 合同管理- 重點，一定要弄懂 按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類1、總承包合同2、單項項目承包合同3、分包合同按項目付款方式劃分的合同分類1、總價合同2、單價合同3、成本加酬金合同項目合同簽訂的注意事項1、當(dāng)事人的法律資格：當(dāng)事人訂立合同，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的民事權(quán)利能力和 民事行為能力。2、質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)是一個關(guān)鍵指標(biāo)。如果雙方的驗收標(biāo)準(zhǔn)不 一致，就會在系統(tǒng)驗收時產(chǎn)生糾紛。3、驗收時間：當(dāng)事人沒有約定設(shè)備的交付時間或者約定不明確的，可以協(xié) 議補充，不能達成協(xié)議的，依照合同有關(guān)