論述：公立醫(yī)院運行機制和改革

1、個人收集整理-ZQ當前,公立醫(yī)院運行機制缺乏生機與活力是制約公立醫(yī)院改革與開展地重要因素,公立醫(yī)院要想在劇烈地醫(yī)療市場競爭中求得生成與開展,關(guān)鍵是要建立能夠與市場經(jīng)濟相適應地,充滿生機與活力地運行機制.就目前國家已有地衛(wèi)生政策和公立醫(yī)院運行現(xiàn)狀,轉(zhuǎn)變公立醫(yī)院運行機制,重點要做好以下幾方面地工作：、改革領(lǐng)導體制,實行院長聘任制、院長負責制和院長任期目標責任制現(xiàn)在,大多數(shù)公立醫(yī)院還沒有成為具有自我約束和自我鼓勵機制完善地獨立法人實體,缺乏根據(jù)市場和社會需求調(diào)整醫(yī)療供應地主動性和自覺性,爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)效勞,參與競爭地意識還不十分強烈.有地醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)務人員素質(zhì)不高,治理工作跟不上,冗員多,效率低.這些不僅造

2、成了醫(yī)療資源地浪費,同時也制約了醫(yī)院地開展.要想改變這種現(xiàn)狀,首要地是改革領(lǐng)導體制,擴大醫(yī)院地運營自主權(quán),實現(xiàn)醫(yī)院地自主經(jīng)營、自主治理、自我開展.過去,醫(yī)院一直是按事業(yè)單位治理,醫(yī)院怎么開展,如何經(jīng)營全部是當婆婆地衛(wèi)生行政部門說了算,醫(yī)院院長在很大程度上只是一個政策地執(zhí)行者,在決策和經(jīng)營上幾乎沒有什么自主權(quán),這就直接影響了醫(yī)院地開展,影響了醫(yī)院地效益.在市場經(jīng)濟條件下和中國參加以后,不管是什么性質(zhì)地醫(yī)院,主管部門都要由辦醫(yī)院向管醫(yī)院轉(zhuǎn)變,讓其成為獨立地法人實體進入市場,自由地參與市場地競爭,對醫(yī)院院長要賦予如下權(quán)力：即對醫(yī)院資產(chǎn)地經(jīng)營治理權(quán),對醫(yī)院工作和員工地治理權(quán),對醫(yī)院各級治理干部和員工地

3、聘任、解聘、辭退和獎懲權(quán),對醫(yī)院內(nèi)部機構(gòu)地設(shè)置權(quán),對醫(yī)院員工地業(yè)績考核權(quán),對醫(yī)院業(yè)務工作地領(lǐng)導指揮權(quán)等,只有讓院長做到責、權(quán)、利對等,才能充分調(diào)動起院長地積極性,促進醫(yī)院地經(jīng)營開展當然,有了好地領(lǐng)導體制,并不等于醫(yī)院就一定會有一個好地經(jīng)營效益,選撥一個德才兼?zhèn)洹⒕哂休^強地治理水平和經(jīng)營意識地院長也是十分關(guān)鍵地,院長選好以后,通過實行院長聘任制、院長負責制和院長任期目標責任制,院長地責、權(quán)、利進一步明確以后,就要大膽放手地讓院長去經(jīng)營治理醫(yī)院,真正實現(xiàn)醫(yī)院地自主經(jīng)營.對于公立醫(yī)院機構(gòu),還要充分發(fā)揮黨組織地政治核心作用和監(jiān)督保證作用,依靠職代會實行民主治理和民主監(jiān)督,建立有效地監(jiān)督保證機制,保證醫(yī)

4、院地良性運行和健康開展對于已經(jīng)具備一定條件地醫(yī)院,要進行必要地產(chǎn)權(quán)制度改革,探索產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)相別離地治理模式.在具體操作上,可以試行股份制、聯(lián)鎖經(jīng)營、國有民營等多種形式,即使是政府舉辦地公立性醫(yī)療機構(gòu),也完全可以采用這些形式,由于公有制地實現(xiàn)形式可以多樣化,一切反映社會化生產(chǎn)規(guī)模地經(jīng)營形式和組織形式都是可以大膽利用地,只要堅持了三個有利于地標準,能夠提升衛(wèi)生資源地利用效率,甚至是兼并、租賃、承包經(jīng)營、出售、拍賣等形式都是可以采用地.、改革人事制度,實行全員聘任制,形成優(yōu)勝劣汰地用人制度我國衛(wèi)生事業(yè)單位地人事、分配制度大致經(jīng)歷了五個階段：即建國初期至十一屆三中全會前,實行地是專業(yè)技術(shù)職務任命制度

5、和職務等級工資制度,而在文革期間,這一制度根本陷于停滯狀態(tài)；第二階段為年至年,實行專業(yè)技術(shù)職務評定制度和職務等級工資制度；第三階段為年至年,以國務院?關(guān)于實行專業(yè)技術(shù)職務聘任制度地規(guī)定?國發(fā)號文件為標志,實行專業(yè)技術(shù)職務聘任制,在分配上逐步實行以職務工資為主地結(jié)構(gòu)工資制；第四階段為年至年,機關(guān)公務員實行了國家公務員工資制度,事業(yè)單位實行了專業(yè)技術(shù)職務等級工資制.職稱晉升,強調(diào)了合理地結(jié)構(gòu)比例,明確地崗位責任和嚴格地評審聘任.分配方面逐步建立起了符合衛(wèi)生單位特點地工資制度和工資增長機制.第五階段為年至今,以中組部、人事部、衛(wèi)生部?關(guān)于深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革地實施意見?人發(fā)口號文為標志,衛(wèi)生

6、事業(yè)單位地人事制度改革進入全面地深化階段.各個歷史時期地人事,分配制度反映了當時特定地歷史狀況和經(jīng)濟狀況,衛(wèi)生事業(yè)單位地人事、分配制度地演變過程,表達了我們國家由一切以政治為中央向一切以經(jīng)濟為中央地過渡,由方案經(jīng)濟向市場經(jīng)濟地轉(zhuǎn)變過程.在長期地方案經(jīng)濟體制下,醫(yī)院已經(jīng)形成了一種與方案經(jīng)濟相適應地用人機制,人員是難進也個人收集整理-ZQ難出,缺乏競爭和活力.根據(jù)市場經(jīng)濟地人事治理規(guī)那么,醫(yī)院必須實行全員聘任制,根據(jù)公開招聘、 擇優(yōu)聘任、平等自愿、協(xié)商一致地原那么,與員工簽訂聘任合同,明確醫(yī)院與被聘人員地責、權(quán)、禾L保證雙方地合法權(quán)益.要根據(jù)不同地崗位特點實行崗位標準化治理,制定上崗條件、職位說明

7、書和職位考核評分標準,實行競爭上崗.要打破行政職務、專業(yè)技術(shù)職務終身制,實行由身份治理向崗位治理轉(zhuǎn)變.在推行聘用制地過程中,不同地人員可以采取不同地聘用方法,院長可以分別實行聘任、選任、委任、考任等多種選撥任用形式,治理人員可以實行職員聘任制,衛(wèi)生專業(yè)人員可以實行專業(yè)技術(shù)職務聘任制,工勤人員可以實行合同制.醫(yī)院要建立適應市場經(jīng)濟條件下地人才流動機制,做到各級各類人才能進能出,能上能下,待遇能高能低,在工作中要選賢任能,任人唯賢,能者上,庸者讓,劣者下,鼓勵人才脫穎而出.在實行聘用制當中,對新進人員要實行公開招聘和嚴格考核,并采用人事代理制.在實施聘用制地過程中,要把握科學設(shè)崗、崗責明確,公開競

8、爭、擇優(yōu)聘用,簽訂合同、契約治理,嚴格考核、認真兌現(xiàn),解聘續(xù)聘、雙方自愿五個關(guān)鍵環(huán)節(jié),形成一個既充滿了生機與活力,又符合法律標準和市場經(jīng)濟運作機制地人事治理制度、改革分配制度,建立按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平地分配制度分配問題是醫(yī)院改革中地一個老大難問題,分配問題解決不好,其它改革也要受到影響.事實也證實,許多醫(yī)院盡管在人事制度改革上有了大地突破,但由于分配方法還是老一套,結(jié)果人事制度地改革也前功盡棄.國家對衛(wèi)生事業(yè)單位地工資分配制度改革已經(jīng)有了一個原那么性地方法,對于主要依靠國家撥款地衛(wèi)生事業(yè)單位,要實行有限制地單位工資總額包干形式,并在工資總額包干范圍內(nèi),對活地工資局部進行重新分配；對于國

9、家定額或定項補助地衛(wèi)生事業(yè)單位,可在執(zhí)行事業(yè)單位工資制度和工資政策地根底上,根據(jù)國家核定地工資總額,自主確定各類人員地內(nèi)局部配方法；對于有條件地、經(jīng)費完全自給地衛(wèi)生事業(yè)單位,可在堅持工資總額增長幅度低于本單位勞動生產(chǎn)率增長巾I度原那么地前提下,確定工資分配方法.因此醫(yī)院地分配制度改革完全可以在遵循國家政策原那么地前提下,加大內(nèi)局部配地改革力度,在改革中可根據(jù)按勞分配和生產(chǎn)要素參與分配地原那么,結(jié)合醫(yī)療工作知識密集、體力與腦力相結(jié)合、高風險等特點,進一步搞活內(nèi)局部配,擴大醫(yī)院地分配自主權(quán),根據(jù)按崗定酬、按任務定酬、按業(yè)績定酬地精神,建立起重實績、 重奉獻,向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜,自主靈活地分配

10、鼓勵機制.在具體操作中主要是把個人報酬與職位、技術(shù)、效勞質(zhì)量、效勞態(tài)度和工作量大小等緊密掛起鉤來,制定比擬詳盡地人才評價標準,通過嚴格地考評兌現(xiàn)工資、 獎金和各種福利待遇,做到一流人才一流效勞一流業(yè)績一流報酬.在內(nèi)局部配中,要充分考慮治理要素、技術(shù)要素、責任要素,把這些要素一起納入分配考核體系,對關(guān)鍵崗位和特殊人才可實行年薪制,充分調(diào)動起各級各類人員地積極性,只有這樣,醫(yī)院才有可能獲得良好地社會效益和經(jīng)濟效益,醫(yī)務人員也才能獲得比擬高地經(jīng)濟收入、樹立人才也是生產(chǎn)力地觀念,大力培養(yǎng)和造就一支優(yōu)秀人才隊伍科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力掌握和應用科學技術(shù)地人才也是生產(chǎn)力.在市場經(jīng)濟條件下,必須樹立人才是第一資

11、源地觀念,依靠人才來贏得社會效益和經(jīng)濟效益.當今世界地競爭,從根本上說是人才地競爭.大量培養(yǎng)和造就德才兼?zhèn)洹?chuàng)新水平強、適應現(xiàn)代醫(yī)學開展地專業(yè)技術(shù)人才,是促進醫(yī)院開展地重要保證.當前,建立和形成人才輩出、人盡其才地體制和機制,培養(yǎng)一批高精尖地醫(yī)療技術(shù)人才,特別是學科帶頭人地培養(yǎng),是各級各類醫(yī)院地一項十分緊迫而又重大地戰(zhàn)略任務.一些具有一定規(guī)模和檔次地醫(yī)院,還要積極創(chuàng)造條件,吸引海外地高級人才,讓他們帶進先進地醫(yī)療技術(shù)和治理經(jīng)驗,以此來推動國內(nèi)醫(yī)院上臺階上水平.傳統(tǒng)地人事治理只是簡單地管人地進出,一個人進入單位后,就成為單位人,這一階段地人事治理只是把人當作一種本錢,強調(diào)員工現(xiàn)有知識和技能地應用

12、,而不重視員工潛力地開發(fā),員工也只是按組織地安排工作,忽略了個人職業(yè)生涯地規(guī)劃與開展.而人力資源開發(fā)那么把人當做是一種資源,重視人地資源性治理,突出員工個人職業(yè)生涯地規(guī)劃.人性個人收集整理-ZQ化地工作設(shè)計和員工個人鼓勵規(guī)劃,人力資源治理地目標是組織強調(diào)高效化、人性化,并獲取在市場中競爭地優(yōu)勢.過去,我們在醫(yī)院治理工作中,只強調(diào)醫(yī)院地自身開展,而忽略了員工個人地開展,只強調(diào)員工對醫(yī)院開展目標和價值取向地認同,而忽略了醫(yī)院對員工個人開展地支持和對員工個人價值觀念地尊重.因此,出現(xiàn)一些員工不熱愛醫(yī)院,不敬業(yè)愛崗,工作中缺乏責任心,甚至敷衍了事,因此,醫(yī)院治理工作者在為醫(yī)院追求利益和效益地同時,一定

13、不能無視員工地個人開展和個人利益,只要員工地個人追求是合理地,醫(yī)院就應該想方設(shè)法予以滿足,幫助他們實現(xiàn)個人地人生價值,這樣,他們才有可能把精力集中到醫(yī)院地建設(shè)與開展上來,在實現(xiàn)個人價值地同時,為醫(yī)院創(chuàng)造出應有地效益臨床醫(yī)學是一門知識和技術(shù)高度密集地學科,醫(yī)療效勞又是一項最講究藝術(shù)性地效勞,因此,醫(yī)院必須采取多種舉措和渠道,努力提升員工隊伍地技術(shù)素質(zhì)和效勞素質(zhì),才能適應醫(yī)學科學地飛速開展與廣闊群眾對醫(yī)療效勞地需求.在人員地培養(yǎng)方式上,可以通過參加各種會議、短期專業(yè)學習以及國內(nèi)外短期專業(yè)研修、考察等形式,學習新知識,引進新技術(shù),不斷提升自身素質(zhì),從而提升整個學科地水平.對于高級人員,主要是在院內(nèi)抓

14、好傳、幫、帶和知識與技術(shù)地更新.對于中級人員,主要是增強專科技術(shù)培訓.對于初級人員,那么要增強標準化培訓,強化醫(yī)療規(guī)章制度和?？聘字R為主地根本功練習及外語培訓.在注重提升各級各類人員技術(shù)素質(zhì)地同時,一定不能無視效勞素質(zhì)地提升,要經(jīng)常開展效勞藝術(shù)教育,進行效勞禮儀培訓,有針對性地在醫(yī)務人員中進行人文知識地學習,在為患者提供技術(shù)效勞地根底上,還要針對個體地不同特點提供必要地文化心理效勞,讓患者在醫(yī)院能得到優(yōu)質(zhì)、便捷地效勞.、推動科技進步,不斷提升診療水平和效勞水平現(xiàn)階段,隨著醫(yī)院治理體制地多元化和經(jīng)營機制地多樣化,醫(yī)療市場地競爭顯得異常激烈,醫(yī)院要想吸引病源,提升兩個效益,必須建立自己地技術(shù)優(yōu)

15、勢,加大重點學科地建設(shè)力度,發(fā)揮好重點學科在學科建設(shè)上地輻射和龍頭作用.首先要重視醫(yī)院地根底建設(shè),由于醫(yī)院地根底建設(shè)是一切工作地根本,沒有一個好地根底,改革和開展很可能就是紙上談兵.醫(yī)院地根底建設(shè)包括根底設(shè)施建設(shè)、環(huán)境建設(shè)、制度建設(shè)、組織機構(gòu)建設(shè)、根本技術(shù)建設(shè)等.根本技術(shù)建設(shè)是重點和核心,這主要是指我國醫(yī)院在幾十年來形成并經(jīng)證實是一些形之有效地方法和舉措,比方首診負責制、三級醫(yī)師查房制度、三查七對制度、死亡病例討論制度和一些診療技術(shù)地操作常規(guī),都是必須堅持和貫徹地.在此根底上,要高度重視技術(shù)創(chuàng)新,尋找學科開展和進步地新地支撐點,營造拳頭產(chǎn)品,創(chuàng)立獨具特色地技術(shù)優(yōu)勢.在建立醫(yī)院自身地醫(yī)療優(yōu)勢和特

16、色時,一定要結(jié)合本院實際和當?shù)氐匕l(fā)病情況,要注重發(fā)揮多學科地群體優(yōu)勢,同時要考慮現(xiàn)代醫(yī)療設(shè)備地綜合應用,以求得科學、合理地優(yōu)化和重組.比方,一些醫(yī)院設(shè)立地微創(chuàng)手術(shù)治療中央、臟器移植中央、輔助生殖中央、疼痛治療中央等,都是一些既有技術(shù)特色,又能切實為病人解除病痛,同時又可獲得一定收益地技術(shù)工程.實踐也證實,如果醫(yī)院不顧自己地實際,一味地搞小而全,其結(jié)果必然是失敗地,醫(yī)院地專業(yè)建設(shè)只有根據(jù)病人地需求,突出自己地特色,做到院有優(yōu)勢,科有特色,人有專長,才能表達出自身地競爭實力,從而培植屬于自己地經(jīng)濟和技術(shù)增長點醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)療效勞地核心和醫(yī)院整個工作地生命,醫(yī)療效勞如果不講質(zhì)量或者說沒有質(zhì)量,那么醫(yī)療

17、效勞也就失去了最終地意義.隨著醫(yī)療保證制度地建立和醫(yī)療效勞監(jiān)督機制地增強,將推進醫(yī)療技術(shù)治理和質(zhì)量限制地科學化、標準化、制度化.?執(zhí)業(yè)醫(yī)師法?地實施,為醫(yī)療隊伍治理確定了一個統(tǒng)一地標準,客觀環(huán)境要求醫(yī)院必須制定并完善各種診療技術(shù)標準、標準和操作規(guī)程,增強對重點病種地治理,實現(xiàn)全員、全程、全方位地質(zhì)量限制和平安治理.所以說,不管醫(yī)院地體制怎么改革,機制怎么運行,質(zhì)量仍然是最根本地,醫(yī)院在推進各項改革地過程中,一定不能無視了內(nèi)涵建設(shè),相反,還要樹立一個越是加快改革步個人收集整理-ZQ伐,越要強化質(zhì)量治理地觀念.當前,要進一步完善質(zhì)量治理體系,建立健全醫(yī)療質(zhì)量治理組織和制度,嚴格實行全員、全面、全程

18、醫(yī)療質(zhì)量治理,注重對根底質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量、終未質(zhì)量地治理,要對整個醫(yī)療活動地全過程進行監(jiān)督、檢查和評價,杜絕醫(yī)療事故地發(fā)生,真正做到為患者提供優(yōu)質(zhì)效勞.、強化經(jīng)營治理,實現(xiàn)公立醫(yī)院地可持續(xù)健康開展面對市場經(jīng)濟地影響和競爭地日趨劇烈,醫(yī)院必須注重本錢核算,降低醫(yī)療消耗,樹立以最小地投入獲得最優(yōu)地效勞和最大地效益地意識.要合理組織收入,嚴格限制支出,降低各項費用,重視醫(yī)院整體運營狀況和綜合效益地分析,同時要把降低本錢和提升技術(shù)水平與效勞質(zhì)量結(jié)合起來,創(chuàng)造最正確效益以促進醫(yī)院地可持續(xù)健康開展.在具體地經(jīng)營核算中,一定要明確科室地收入和支出范圍,按期做好本錢核算,在本錢核算時,要劃清應計入本錢和不應計入

19、本錢地界限,劃清本錢計算期地界限,劃清各個本錢計算對象地費用界限.應計入醫(yī)療工程本錢地費用是指醫(yī)療業(yè)務活動中所發(fā)生地費用,以及為醫(yī)療業(yè)務效勞所發(fā)生地費用和為組織、治理全院醫(yī)療業(yè)務所發(fā)生地各項費用.不應計入醫(yī)療工程本錢地費用包括用于固定資產(chǎn)更新改造、大修理以及用各種專用基金、專項撥款所支付地各項費用；因醫(yī)療事故、交通肇事、違章罰款等所支出地各項費用；離退休人員地費用.只有嚴格根據(jù)費用分類進行核算,并做好環(huán)節(jié)本錢地限制,為科室核定合理地消耗定額,有條件地醫(yī)院最好是能配備科室經(jīng)濟核算員,進一步搞好本錢核算.醫(yī)院是由院科兩級治理組織構(gòu)成地,增強院科兩級治理,健全鼓勵機制,是醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)開展地不竭源泉

20、.增強院科兩級治理,包括醫(yī)療治理、行政治理、質(zhì)量治理和經(jīng)濟治理以及醫(yī)德醫(yī)風建設(shè)等各個方面,實行院科兩級治理,就是在醫(yī)院地統(tǒng)一指揮下,給予科室一定地經(jīng)營治理自主權(quán),使科室主任合理組織各項收入,對科室地各項費用支出及消耗精打細算,合理使用人、財、物,充分利用有限地衛(wèi)生資源,到達勵行節(jié)約、增強經(jīng)營意識,做到人人理財、個個當家,增強整個科室人員地主人翁意識,提升科室地資源利用效率.同時要健全鼓勵機制,通過制定完善地院科兩級分配方案,把科室人員地各種待遇與科室地經(jīng)營效益掛起鉤來,充分調(diào)動起科室地積極性,這樣,實現(xiàn)醫(yī)院總地開展目標才是有保證地.、增強醫(yī)德醫(yī)風建設(shè),營造良好地文化氣氛醫(yī)院地工作直接面向社會、面向群眾,與人民群眾地生老病死及生活息息相關(guān),醫(yī)院職業(yè)道德地好壞不僅影響病人地治療和康復,而且還影響著整個社會風氣.我國醫(yī)院地標志,就是表達了醫(yī)務人員要以病人為中央,全方位為病人提供優(yōu)質(zhì)效勞這樣一個理念,白十字代表以病人為中央,四顆紅心代表