三大咨詢公司對比資料10

1、麥肯錫、波士頓、貝恩三大咨詢公司咨詢服務(wù)模式比較在全球戰(zhàn)略咨詢公司中，麥肯錫、波士頓和貝恩三大公司可謂各領(lǐng)風(fēng)騷。其咨詢業(yè)務(wù)80年代便進(jìn)入中國，20多年過去了，雖然在市場競爭中也出現(xiàn)過一些失誤，但其完善的咨詢服 務(wù)模式還依然在咨詢界得到普遍承認(rèn)。 中國分配力量比較：麥肯錫中國的十年之變記得去年10月在麥肯錫于中國大陸開展業(yè)務(wù)十周年慶典之際，麥肯錫大中華地區(qū)董 事長兼總經(jīng)理歐高敦在總結(jié)回顧時說：“在中國的管理咨詢領(lǐng)域，麥肯錫始終立足本土，促進(jìn)創(chuàng)新變革?！绷⒆惚就?、創(chuàng)新變革是麥肯錫的主旋律。作為率先把高層管理咨詢理念引入中國的國際知名管理咨詢公司，在過去十年中，麥肯錫在管理咨詢業(yè)務(wù)方面創(chuàng)造了多個“第

2、一”。麥肯錫第一個為領(lǐng)先的大型中國企業(yè)服務(wù)，幫助企業(yè)創(chuàng)造價值；第一個協(xié)助領(lǐng)先的大型中國企業(yè)建立現(xiàn)代化企業(yè)制度并進(jìn)入國際資本市場；麥肯錫在中國積極培育本土人才，秉承以人為本的原則，第一個在中國擁有超過10名董事；第一個擁有本土董事；第一個在國內(nèi)著名高等學(xué)府招聘本土優(yōu)秀人才， 并為他們的海外深造提供支持。此外，麥肯錫還率先在中國出版管理書籍和刊物，包括中文版的麥肯錫高層管理論叢，積極傳播、交流最新的管理思想以及管理的一些核心理念。業(yè)務(wù)創(chuàng)新十年前，中國企業(yè)紛紛開始轉(zhuǎn)制和轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在已經(jīng)逐漸適應(yīng)了市場環(huán)境，在具備了一定的競爭力后，中國企業(yè)正在進(jìn)入更高一層次的競爭，甚至開始參與國際競爭。 麥肯錫全球董事合

3、伙人、上海分公司總經(jīng)理張曦軻先生介紹說，隨著中國企業(yè)所處階段的不斷演進(jìn)，麥肯錫每年為它們提供的咨詢服務(wù)也有不同側(cè)重，2019年，麥肯錫做得更多的是，幫助中國的企業(yè)捕捉海外市場機(jī)會，其中包括兩方面的創(chuàng)新工作： 第一，充分利用當(dāng)前世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的 機(jī)會，幫助中國企業(yè)成為“世界工廠”；第二，幫助一些已經(jīng)具備核心競爭能力的中國企業(yè)走向世界，成為真正的跨國公司。20世紀(jì)以來，世界范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移共有四次，最早是從歐洲向美國轉(zhuǎn)移，后來又向 日韓和亞洲四小龍轉(zhuǎn)移，近兩年，世界生產(chǎn)制造又一次向中國大陸和印度等低成本國家轉(zhuǎn)移。 中國企業(yè)如何利用自身特殊的優(yōu)勢來獲取這些機(jī)會？張曦軻認(rèn)為，雖然大的方向很明顯，但真正捕

4、捉機(jī)會還是不容易的，企業(yè)不但要加強(qiáng)參與國際競爭的意愿，要有相對強(qiáng)的國際溝通水平，還要有廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。麥肯錫可以從三個方面幫助中國的企業(yè)：首先，幫助企業(yè)明確目標(biāo)，明確工作重點(diǎn)，是圍繞美國的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移還是其他國家的產(chǎn)業(yè) 轉(zhuǎn)移，幫助它們認(rèn)識自己的核心競爭能力以及所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模和效益；其次，利用麥肯錫的全球資源和客戶網(wǎng)絡(luò)，幫助中國企業(yè)尋找、聯(lián)系戰(zhàn)略合作伙伴或戰(zhàn)略投資者并協(xié)助溝通，使合作邁出實(shí)質(zhì)性的一步；第三，幫助國內(nèi)企業(yè)改善運(yùn)營，提高自身競爭能力，比如通過精益生產(chǎn)或者管理改進(jìn)， 降低廢品率、提高交貨時間、實(shí)現(xiàn)集中采購等，以適應(yīng)“世界工廠”的需求。其中，第一步是戰(zhàn)略層面的問題，調(diào)研分析的成分多，后兩方面

5、實(shí)際操作的工作多一些，只有將理論和操作緊密結(jié)合，才有可能把事情做成。中國現(xiàn)在有少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)具備核心競爭能力，它們的產(chǎn)品、品牌和技術(shù)能力都已經(jīng)具有一定的國際競爭力， 如何走出國門，成為真正的跨國公司？這時候，麥肯錫首先幫助這些企業(yè)明確海外拓展戰(zhàn)略，確定哪些市場是主要市場， 采用何種渠道進(jìn)入， 是通過購買海外企業(yè)、自創(chuàng)品牌還是買他人的品牌進(jìn)入？ 一般來講，海外兼并收購是拓展海外市場的捷徑，但成功率不高，關(guān)鍵是執(zhí)行問題。麥肯錫會幫助中國企業(yè)考慮兼并收購的機(jī)會并進(jìn)行有效實(shí)施，比如幫助企業(yè)解決兼并收購的條款制定、合并后的管理團(tuán)隊(duì)建立、組織架構(gòu)搭建以及指標(biāo)確立等方面的工作。此外，麥肯錫還會幫助企業(yè)在

6、某些專業(yè)領(lǐng)域提高技能?？鐕镜墓芾矸椒ê褪侄闻c國內(nèi)企業(yè)不同，因此中國企業(yè)不僅要考慮其在海外本土化管理等問題，還要提高其技術(shù)開發(fā)能力，增強(qiáng)渠道影響能力等。據(jù)估計，幫助中國企業(yè)捕捉海外市場機(jī)會這類咨詢業(yè)務(wù)占2019年麥肯錫中國所有業(yè)務(wù)量的15%左右，張曦軻認(rèn)為，未來幾年中，這個比例將來會越來越大。最佳職業(yè)發(fā)展的平臺麥肯錫是全球公認(rèn)的在人力資源開發(fā)培養(yǎng)方面做得最優(yōu)秀的公司之一。在財富雜志每年公布的全球領(lǐng)先的商學(xué)院M BA學(xué)生畢業(yè)后最想去工作的公司的調(diào)查結(jié)果中，麥肯錫連續(xù)八年排名第一。每一個麥肯錫人都為在這樣的公司中工作感到驕傲。“幫助客戶在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著、持久和實(shí)質(zhì)的提高，并建立一個能夠吸引、

7、培養(yǎng)、 激勵和保留優(yōu)秀人才的精英公司?！焙唵蔚卣f，客戶和人才是麥肯錫公司的兩大使命。張曦 軻介紹說，在人才方面，麥肯錫提出“以人為本的精英之治”，即強(qiáng)調(diào)精英、優(yōu)秀、突出人才，任人唯賢而不是論資排輩。具體做法有四條：首先，麥肯錫內(nèi)部有一個稱之為“up or out” （不晉則退）的機(jī)制，每一個咨 詢顧問每隔兩三年都要有一個新的發(fā)展臺階，這樣才能不斷使人才往更高的階段去發(fā)展。從業(yè)務(wù)脈絡(luò)來看，麥肯錫最基層的是市場分析員（一般是本科畢業(yè)生），然后是咨詢顧問（初進(jìn)公司的MBA、碩士或博士）、項(xiàng)目經(jīng)理（包括資深咨詢顧問）、副董事（相當(dāng)于正 在培訓(xùn)中的董事合伙人），直到董事合伙人，一個咨詢顧問走到董事合伙人

8、要經(jīng)過6-8年的時間。一般來講，在麥肯錫公司，每六個咨詢顧問中會產(chǎn)生一個董事合伙人，幾乎一半以 上的董事都在至少兩個以上的國家或地區(qū)工作過相當(dāng)長時間，當(dāng)然，這也意味著平均每年在每六個咨詢顧問當(dāng)中也會有一個離開麥肯錫。第二，麥肯錫著重團(tuán)隊(duì)合作而不是殘酷的競爭，提升或離開并沒有名額限制，完全在于個人，只要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了就可以提升，離開也不是競爭形成的， 而是因?yàn)橥獠繖C(jī)會更好或者因?yàn)椴荒苓m應(yīng)更高要求的角色。麥肯錫的管理是全球一體化的合伙人制度，麥肯錫全球只有一個利潤中心，這最大限度地促進(jìn)了全球范圍的合作。在麥肯錫有很多工作小組在跨時空工作，通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)可以查詢每個人的專長、可以共享的行業(yè)研究成果等， 年

9、輕的咨詢顧問可以隨時拿起電話與海外的資深顧問溝通。在為客戶服務(wù)時，如果咨詢顧問缺乏某些相關(guān)知識或想了解情況，他可以請求德國或美國的同事一起為客戶服務(wù)。成本怎么辦？麥肯錫首先考慮的是為客戶創(chuàng)造最大價值，保證客戶的成功，而不會過多考慮經(jīng)濟(jì)上的因素?！胞溈襄a的財務(wù)歷來相當(dāng)穩(wěn)健，幾乎沒有財務(wù)壓力，麥肯錫把財務(wù)業(yè)績看作自然的回報，而不是刻意追求的目標(biāo)?！睆堦剌V說，“麥肯錫沒有利潤指標(biāo)，全球沒有，大中華地區(qū)沒有，任何一個分公司都 沒有。這并不是愚蠢的做法，而是我們長期的戰(zhàn)略眼光，只要能使客戶的價值最大化，自然我們就獲得更多項(xiàng)目。 有些客戶甚至成為麥肯錫幾十年的戰(zhàn)略合作伙伴，當(dāng)然他們最終的回報也是很大的?！?/p>

10、第三，雖然沒有競爭壓力， 仍會有人因?yàn)楦鞣N原因離開公司，但麥肯錫從不把離開的人看作失敗者，反而會為他們提供幫助，甚至?xí)退麄兺扑]去處。當(dāng)然，也有不少人找到了更好的機(jī)會，為了更好的發(fā)展前途離開麥肯錫，那更是令人高興的事。 有人把麥肯錫比做一所學(xué)校，離開麥肯錫被稱作畢業(yè)。 雖然有很多咨詢顧問離開麥肯錫去其他公司，但他們永遠(yuǎn)不會離開麥肯錫這所學(xué)校。麥肯錫的“校友錄”收有眾多知名人士。業(yè)界有種說法，全球500強(qiáng)公司的C E O最主要、 最大的兩個來源一個是G E（通用電氣公司），另一個就是麥肯錫。麥肯錫不僅珍視在公司的每一個人，也珍視“畢業(yè)”的每一個人。第四，麥肯錫每個人都重視對人才的培養(yǎng)。麥肯錫每年

11、在培訓(xùn)上投入巨資，此外， 每個 咨詢顧問甚至合伙人都參與到基礎(chǔ)的招聘工作中，麥肯錫對此有一套完整的流程和標(biāo)準(zhǔn)。每一個咨詢顧問都肩負(fù)著對小組成員的評價和反饋，無障礙地互相學(xué)習(xí)和溝通已經(jīng)成為麥肯錫的一種習(xí)慣和文化。 波士頓咨詢稱中國公司為全球企業(yè)絕對主力波士頓咨詢公司：中國公司成新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)絕對主力美國波士頓咨詢集團(tuán)最新公布了一份名為“新的全球挑戰(zhàn)者”的報告，從全球3000多家企業(yè)中評選出100家來自迅速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體（RDE）的企業(yè)，其中中國企業(yè)獨(dú)占 44席，高居榜首。 波士頓咨詢集團(tuán)發(fā)表的這份名為“新的全球挑戰(zhàn)者”的報告，是依據(jù)多項(xiàng)準(zhǔn)則最終篩選出來 的，其中70家是亞洲企業(yè)，中國企業(yè)最多達(dá) 44

12、家（詳見附表），而印度則穩(wěn)占第2位，有21 家企業(yè)入選。波士頓咨詢集團(tuán)一份研究報告稱，這100家公司最有潛質(zhì)成為 21世紀(jì)的跨國集團(tuán)，并“將會為全球工業(yè)和市場帶來翻天覆地的變革”。波士頓咨詢集團(tuán)的副主席西凱因表示，西方國家對新興市場發(fā)展起來的企業(yè)大感興趣，“我們見到很多發(fā)展中國家的公司都踏上了國際舞臺，這已是美國公司會議的討論事項(xiàng)，行政人員都意識到出現(xiàn)了新的競爭對手，明白要從多方面解決這個問題。"（李莎）貝恩觀點(diǎn)：讓變革成功的四塊基石 貝恩觀點(diǎn)：讓變革成功的四塊基石StanPace PaulRogers, JimHildebrandt面對公司變革的挑戰(zhàn)，管理團(tuán)隊(duì)的行動常常不夠遠(yuǎn)、不夠

13、快、不夠廣，所以不能真正重振公司。相反，他們這種“半拉子治療”只能越治越糟：一輪又一輪的重組、不斷的重新制 定戰(zhàn)略、或者解雇員工，但是沒有一項(xiàng)措施足以使公司重新振興起來。能夠“迅速、專注并 同時”實(shí)施變革的公司才是最有機(jī)會為股東創(chuàng)造巨大、持久價值的公司。有70%的變革都慘遭失敗。在越來越多的公司面臨巨變的時期，令人沮喪的消息不斷傳來。變革之所以失敗，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者們總是羞于展開足夠廣泛、足夠深刻、最重要的是足夠迅速的變革，以使公司復(fù)興。相反，他們總是進(jìn)行一系列的“半拉子”治療，這往往只能延長痛苦。不過，要超越 常規(guī)，領(lǐng)導(dǎo)公司進(jìn)行顯著而持久的改進(jìn)還是有辦法的。貝恩公司對近年來最輝煌的21次變革進(jìn)行

14、了研究，發(fā)現(xiàn)在每一家公司成功的背后都有四條基本原則。這些原則說起來容易，但是做起來卻不那么簡單：確定高標(biāo)準(zhǔn)，樹立榜樣選用正確的經(jīng)理人員 ，并賦予他們實(shí)權(quán)關(guān)注結(jié)果，而不是空談變革過程迅速行動同時處理問題，而不是一件一件慢慢來無論什么類型的公司（大或小、地區(qū)性的或國際性的、多樣化的或業(yè)務(wù)單一的卜無論在什么行業(yè)、也不管公司到底面對著什么樣的挑戰(zhàn) 麥肯錫公司全球資深董事兼大中華區(qū)總裁高安德 波士頓咨詢公司總裁兼 CEO卡爾.恩斯特 貝恩董事總經(jīng)理狄保萊 業(yè)務(wù)特色比較： 麥肯錫：虔誠的咨詢教士 麥肯錫的特色在于嚴(yán)格遵循清規(guī)戒律，有人甚至稱麥肯錫人為虔誠的咨詢教士?！白鲎稍儠r一定要保持獨(dú)立性，一定不要過多

15、干預(yù)客戶的內(nèi)部事務(wù)”，這是上個世紀(jì)麥肯錫創(chuàng)始人之一馬文鮑爾為公司制定的一條戒律，這條戒律長期在咨詢業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位并被許多咨詢公司奉為金科玉律，也成了咨詢業(yè)、 麥肯錫怎樣做咨詢 我曾看過多本關(guān)于咨詢公司的書籍，但大多數(shù)均從程序的角度來描述咨詢公司的管理，而未而更深的層次一一即一個管理咨詢公司是采用什么方法做咨詢的一一來揭示其成功的原因，麥肯錫方法則不同。暢享網(wǎng)軟件庫，選型好幫手2019管理軟件解決方案集體發(fā)布會我曾看過多本關(guān)于咨詢公司的書籍，但大多數(shù)均從程序的角度來描述咨詢公司的管理，而未從更深的層次一一即一個管理咨詢公司是采用什么方法做咨詢的一一來揭示其成功的原因。麥肯錫方法（華夏出版社201

16、9年1月出版）則不同。我花了幾天時間一口氣看完這本書 后，感覺收獲良多。此書介紹了麥肯錫思考企業(yè)問題的方法是：以事實(shí)為基礎(chǔ)，嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化，以假設(shè)為導(dǎo)向。在麥肯錫，解決問題是從事實(shí)入手的。 在項(xiàng)目開始的第一天， 團(tuán)隊(duì)的所有成員要對成堆的資 料和內(nèi)部研究報告進(jìn)行梳理，收集到足夠的事實(shí)，以便在第一次團(tuán)隊(duì)會議上對他們的那 一部分問題進(jìn)行說明。 在總結(jié)了最初的假定之后， 閉隊(duì)會沖出去收集必需的事實(shí)用以支持或 反駁最初的假設(shè)。解決問題過程中的第二個要素是“相互獨(dú)立，完全窮盡”?！跋嗷オ?dú)立，完全窮盡”用最高的條理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了思路?！跋嗷オ?dú)立，完全窮盡”從解決方案的最高層開始一一列出

17、必須解決的問題的各項(xiàng)組成內(nèi)容。當(dāng)這些內(nèi)容已經(jīng)確定以后，仔細(xì)琢磨它們：是不是每一項(xiàng)內(nèi)容都是獨(dú)立的、可以清楚區(qū)分的事情 堂口果是，那么內(nèi)容清單就是“相互獨(dú)立的”；是不是這個問題的每一個方面都出自所列內(nèi)容的一項(xiàng)（而且是唯一的一項(xiàng)），也就是說，是不是把一切都想到了 ？如果是，那么所列的內(nèi)容就是“完全窮盡的”。從每一個新的咨詢顧問加入公司的那一刻起，“相互獨(dú)立，完全窮盡”就被灌輸進(jìn)了他們的腦海。由麥肯錫管理顧問提供的每一份文件（包括內(nèi)部備忘錄卜每一次情況說明、每一份電子郵件或聲訊郵件都應(yīng)該是“相互獨(dú)立，完全窮盡”的?！耙约僭O(shè)為導(dǎo)向”是麥肯錫解決問題程序的第三根支柱。 麥肯錫認(rèn)為，解決一個復(fù)雜的問題 就像

18、踏上了一個漫長的旅途， 最初的假設(shè)便足解決問題的地圖； 沒有一個商業(yè)問題可以躲得 過以事實(shí)力基礎(chǔ)所進(jìn)行的分析的威力。 只要把足夠的事實(shí)放在一起，把它們與某些創(chuàng)造性的 思維結(jié)合起來，自然就會得出解決辦法。當(dāng)遭遇到似乎難以解決的問題時，有幾種措施可供選擇。例如：重新定義問題。你可以告訴自己的客戶，問題不是 X,而是Y。在你清楚地解決 Y時會增加很多價值，而與 X角力卻 要耗費(fèi)許多時間與資源而又不會有什么結(jié)果的時候，這一招特別管用。麥肯錫方法介紹了許多重要規(guī)則：“80/20規(guī)則”。該規(guī)則在管理咨詢業(yè)和商界廣為流傳。當(dāng)一個客戶問“我怎樣才能提高利潤”時，麥肯錫所做的頭一件事就是回過頭去問這樣一個問題：

19、“你們的利潤是從里來的？”甭想把整個海洋煮沸。 要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。 與你的問題相關(guān)的數(shù)據(jù)太多 了，你也可以做出很多分析。但對于其中的大多數(shù)數(shù)據(jù)和分析要加以忽略。發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素。 有許多因素影響你的企業(yè)。 要把精力放在最重要的因素一一也就是關(guān)鍵 驅(qū)動因素上。電梯測試。要對你的解決方案（關(guān)于產(chǎn)品或企業(yè)）完全了解一一能在30秒之內(nèi)（乘坐電梯的平均時間）清晰而準(zhǔn)確地向你的客戶解釋清楚。如果你還做不到這一點(diǎn)，那么把你的工作理解清楚以后再去推銷你的解決方案。在說明這個方法時，此書舉了田野與溪流雜志總編說的這句話：我的銷售隊(duì)伍無法向顧客解釋這本雜志。當(dāng)時我們的廣告空間正在縮小。于是我對整

20、個銷售隊(duì)伍進(jìn)行了電梯測驗(yàn)的培訓(xùn)。我強(qiáng)迫他們在30秒鐘之內(nèi)給我介紹雜志。這變成了他們的很有價值的工具。到現(xiàn)在我們的廣告額每年都還在擴(kuò)大。每天制一個圖表。在解決問題的過程中，每天你都會了解到一些新東西。把它記下來。這會有助于你深化自己的思維。你有可能用到它，也可能用不到。無論如何，一旦你把它凝結(jié)在紙上，你就不會忘記了。這是一個很簡單的我們所熟知的道理，但麥肯錫將此方法列入最重要的規(guī)則之一，可見它起的作用是不一般的。只管說“我不知道”。從上班的第一天起，麥肯錫公司就給員工灌輸職業(yè)道德的觀念。職業(yè) 道德的一個重要方面就是誠實(shí)一一對自己的客戶，對自己的團(tuán)隊(duì)成員同時也對自己誠實(shí)。誠實(shí)包括當(dāng)白己找不到線索的

21、時候要承認(rèn)。承認(rèn)要比欺瞞代價小。第4頁除了以上這些重要的規(guī)則之外，麥肯錫方法還介紹了麥肯錫的推銷方法。麥肯錫的推銷過程不同于大多數(shù)其他組織。因?yàn)?，就像任何麥肯錫的員工會告訴你的一樣，麥肯錫不進(jìn)行推銷。麥肯錫也許不進(jìn)行推銷，但它卻引來了源源不斷而且持續(xù)增長的生意。如何在沒有推銷的情況下銷售 ？只管呆在那兒，但要在恰當(dāng)?shù)臅r間，而且要確保有恰當(dāng)?shù)娜酥滥闶钦l。公司源源不斷地發(fā)表一些著作和文章，其中一些相當(dāng)有影響。 麥肯錫還出版自己的學(xué)術(shù)雜志麥肯錫高層管理論叢（季刊），免費(fèi)寄送給自己的客戶。還有麥肯錫過去的咨詢?nèi)藛T，現(xiàn)在他們中的許多人在潛在的客戶中占據(jù)著高級職位。這些努力不能解釋為推銷， 但它們確保了

22、恰當(dāng)?shù)娜酥利溈襄a公司在這兒。這就會使電話響個不停。由于在客戶組織內(nèi)部花費(fèi)了時間，所以麥肯錫公司幾乎總能發(fā)現(xiàn)新的問題，而要解決這些問題可以得益于麥肯錫專家的意見。麥肯錫的項(xiàng)目容易產(chǎn)生出于自愿的新的生意。所以，只要客戶對公司提供的結(jié)果滿意，麥肯錫就全有源源不斷的新的生意。在麥肯錫的每一個項(xiàng)目中， 都有一個必不可少的內(nèi)容： 走訪。總有一些人能提供項(xiàng)目需要的 信息：客戶公司的主管、生產(chǎn)線上的監(jiān)工、供應(yīng)商、顧客、行業(yè)專家，甚至是競爭對手。走訪是麥肯錫顧問填補(bǔ)其知識結(jié)構(gòu)缺陷并增加其關(guān)于客戶的經(jīng)驗(yàn)和知識的一種辦法。要得到關(guān)于企業(yè)的實(shí)際情況， 必須向那些處于第一線的人們提問， 并且要從他們那里獲得答案。 關(guān)

23、于 走訪，麥肯錫有以下建議：做好準(zhǔn)備：寫出走訪提綱。當(dāng)你進(jìn)行走訪的時候，可能你只有30分鐘的時間跟一個也許你再也不會看見的人待在一起。因此要清楚你將要提出的問題。多聽，少說。走訪的目的是為了得到別人腦子里的信息、經(jīng)驗(yàn)和新的見解。 顧問們在那里是為了聽，而不是說。他們要記住、每個人都有自己獨(dú)特的思維套路，不要輕易打斷。試試沉默。要是你想讓人們盡量多談，要是你認(rèn)為他們漏了某些重要的東西而你對它究竟是什么又沒有把握，那就什么也別說。 就讓這樣的靜默維持著。 大自然是討厭真空的，大多數(shù) 人也一樣。為了填補(bǔ)這個空白， 他們也可能會開口說話。 要是他們已經(jīng)給了你一份準(zhǔn)備好的“劇本”、他們就全拋開它，因?yàn)樗?/p>

24、們唯一沒有準(zhǔn)備好的事情就是靜默。你試試看，效果會 出奇地好。一定要寫感謝信。再跟人談完話回到你的辦公室后，要花一點(diǎn)時間寫封感謝信。 這不但很有禮貌，而且很職業(yè)、有可能會在意想不到之處給你回報。此信息來源于互聯(lián) 網(wǎng)，信息內(nèi)容不代表本站觀點(diǎn)，請作者及其機(jī)構(gòu)與我們聯(lián)系以添加來源； 版權(quán)歸作者所有，轉(zhuǎn)載請注明出處。波士頓咨詢的企業(yè)文化波士頓咨詢的薪酬水平在業(yè)界競爭力很強(qiáng)。 除了基本薪金外，還有獎金，數(shù)額超過基本薪金 的20%,兩年以后會更高，BCG薪金制度的優(yōu)點(diǎn)（同時也是缺點(diǎn)）在于其建立在個人業(yè)績的 基礎(chǔ)上，所以薪金高低完全取決于個人。1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源

25、中心，走出一條“用知識管理占據(jù)市場”的經(jīng)營之路。目前波士頓正逐步開拓其他專項(xiàng)領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行業(yè)；以及為企業(yè)策略創(chuàng)新而發(fā)展的“價值為本管理模式”及“企 業(yè)再造工程”等貝恩的顧問把提高客戶全部經(jīng)濟(jì)價值作為自己的使命 ，他們認(rèn)為向客戶提供的應(yīng)該是基于經(jīng) 驗(yàn)為客戶擊敗競爭對手和爭取更多的回報率服務(wù)。 他們的業(yè)務(wù)并不局限于任何單一的傳統(tǒng)產(chǎn) 業(yè)，而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨(dú)到的觀點(diǎn)， 客戶從他們那得到的永遠(yuǎn)是最佳成效， 而非一份報告而已麥肯錫的特色在于嚴(yán)格遵循清規(guī)戒律，有人甚至稱麥肯錫人為虔誠的咨詢教士?！白鲎稍儠r第5頁一定要保持獨(dú)立性，一定不要過多干預(yù)客戶的內(nèi)部事務(wù)

26、”，這是上個世紀(jì)麥肯錫創(chuàng)始人之一馬文鮑爾為公司制定的一條戒律，這條戒律長期在咨詢業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位并被許多咨詢公司奉為金科玉律，也成了咨詢業(yè)、 咨詢工具比較： 麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、 員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計 劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。波士頓：波士頓矩陣領(lǐng)跑系列咨詢工具波士頓提出了一系列分析工具和管理概念：經(jīng)驗(yàn)曲線Experience curve、

27、以時間為本的競爭Time Based competition > 針對市場細(xì)分的營銷法 Segment-of-one marketing > 投資或產(chǎn)品 組合策略（增長/占有率矩陣） Portfolio strategy the growth/share matrix、以價值為本的管理 模式 Value-based management持續(xù)增長方程。貝恩：主營利潤追求持續(xù)盈利增長貝恩公司通過10年的戰(zhàn)略決策研究后，推出了主營利潤一書。書中的結(jié)果顯示在過去10年里世界上90%的公司未能取得持續(xù)盈利增長。在對長期盈利公司的戰(zhàn)略進(jìn)行分析后，貝恩公司發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)要想成功制定和實(shí)施成長戰(zhàn)略

28、，有兩個至關(guān)重要的因素：釋放核心業(yè)務(wù)的全部潛力；擴(kuò)展環(huán)繞核心業(yè)務(wù)的臨近業(yè)務(wù)。麥肯錫7-S模型麥肯錫（Mckinsey）提出了 7-S管理模式，認(rèn)為企業(yè)的組織要素是由戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、風(fēng) 格、員工、共同價值觀以及技能組成。共同價值觀就是指企業(yè)員工共同的信念，這也是企業(yè)文化的核心。 這種管理模式的思想就是：企業(yè)的任何管理戰(zhàn)略要想成功實(shí)施，就必須與企業(yè)的文化相符合。競爭情報分析方法一一波士頓矩陣法波士頓矩陣法是波士頓咨詢公司（BCG）于1970年提出的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法，因其評估的有效性，逐漸被引入情報分析領(lǐng)域，擴(kuò)大了評估對象的范圍。波士頓矩陣法的基本概念波士頓矩陣法可以用下面的模型來說明：

29、上圖中，縱坐標(biāo)市場成長率表示該業(yè)務(wù)的銷售量或銷售額的年增長率，用數(shù)字0-20%表示，并認(rèn)為市場成長率超過10%就是高速增長。橫坐標(biāo)相對市場份額表示該業(yè)務(wù)相對于最大競爭對手的市場份額，用于衡量企業(yè)在相關(guān)市場上的實(shí)力。用數(shù)字 0.1 （該企業(yè)銷售量是最大 競爭對手銷售量的10%） -10 （該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的10倍）表示，并以相對市場份額為1.0為分界線。需要注意的是，這些數(shù)字范圍可能在運(yùn)用中根據(jù)實(shí)際情況的不 同進(jìn)行修改。八個圓圈代表公司的八個業(yè)務(wù)單位，它們的位置表示這個業(yè)務(wù)的市場成長和相對市場份額的高低；面積的大小表示各業(yè)務(wù)的銷售額大小。波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：

30、問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。問題業(yè)務(wù)是指高市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠， 增加設(shè)備和人員， 以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對 手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)檫@時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力的業(yè)務(wù)才能得到肯定的口答。圖中所示的公司有三項(xiàng)問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項(xiàng)或兩項(xiàng)，集中 投資發(fā)展。明星業(yè)務(wù)是指高市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起

31、來的， 可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來滾滾財源，因?yàn)槭袌鲞€在高速成長， 企業(yè)必須繼續(xù)投資， 以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛， 導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力， 將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)， 這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給

32、企業(yè)帶大量財源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。圖中所示的公司只有一個現(xiàn)金牛業(yè) 務(wù)，說明它的財務(wù)狀況是很脆弱的。因?yàn)槿绻袌霏h(huán)境一旦變化導(dǎo)致這項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額下降，公司就不得不從其他業(yè)務(wù)單位中抽回現(xiàn)金來維持現(xiàn)金牛的領(lǐng)導(dǎo)地位，否則這個強(qiáng)壯的現(xiàn)金?？赡芫蜁?nèi)?，甚至成為瘦狗。瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚 至是虧損的。瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營， 但象人對養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。圖中的公司有兩項(xiàng)

33、瘦狗業(yè)務(wù)，可以說，這是沉重的負(fù)擔(dān)。波士頓矩陣法的方法應(yīng)用在明確了各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位后，就需要進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。 通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)。發(fā)展：繼續(xù)大量投資，目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。維持：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額。主要針對強(qiáng)大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。收獲：實(shí)質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。波士頓矩陣法

34、的局限性波士頓矩陣法的應(yīng)用產(chǎn)生了許多收益，它提高了管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力，幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的聯(lián)系，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)單位和企業(yè)管理人員之間的溝通， 及時調(diào)整公司的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)， 加強(qiáng)在更有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資。同時，也應(yīng)該看到這種方法的局限性，如由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于一個象限中； 其次，由于評分等級帶有折衷性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略；同時，這種方法也難以同時顧及到兩項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)的平衡。因此在使用這種方法時要盡量占有更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷造成決策的失誤。業(yè)務(wù)范

35、圍比較：麥肯錫的咨詢重點(diǎn)放在高級管理層所關(guān)心的議題上，為各個不同的行業(yè)客戶設(shè)計、制定相配套的一體化解決方案，包括企業(yè)的戰(zhàn)略制訂，經(jīng)營運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)。波士頓公司的 主要業(yè)務(wù)范圍涉及消費(fèi)品及零售業(yè)、工業(yè)品、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、金融服務(wù)等行業(yè)。主要為企業(yè)提供以下幾個方面的咨詢服務(wù)、貝恩公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng) 域包括：戰(zhàn)略決策、電子商務(wù)戰(zhàn)略、客戶關(guān)系、企業(yè)成長、企業(yè)運(yùn)作 管理優(yōu)化、供應(yīng)鏈管理、組織與變革管理、兼并重組。波士頓：中國非常規(guī)能源開發(fā)潛力巨大近日，波士頓咨詢公司(BCG)發(fā)布了一份名為釋放中國的能源潛力的最新報告。報告預(yù) 測，如果中國愿意和跨國能源公司共同開發(fā)境內(nèi)的非常規(guī)能源，中國

36、能源供應(yīng)緊張局面將得以根本改善。非常規(guī)能源包括瀝青砂、油砂、油業(yè)巖等。這份報告宣稱：我國擁有大量的非常規(guī)資源儲備， 這些儲備可以通過國際石油巨頭公司的技術(shù)和直接投資在國內(nèi)得到開發(fā)。一些勘探和生產(chǎn)項(xiàng)目以及相關(guān)的提煉能力將降低原油和成品油的進(jìn)口，同時提高供應(yīng)保障。報告指出，我國非常規(guī)儲備比常規(guī)儲備多16倍。如果這些儲備能夠得到很好地開發(fā)，在2019年，它們將每天產(chǎn)生 180萬桶原油。對傳統(tǒng)勘探和生產(chǎn)能力的改善也將降低進(jìn)口。2019年，只有6%的中國原油生產(chǎn)涉及國際石油公司。但是近期與國際公司的技術(shù)合作已經(jīng)使單油井 產(chǎn)量比國有石油公司獨(dú)立生產(chǎn)時有顯著增加。但是我國能源專家接受采訪時表示，世界各國之所

37、以都將非常規(guī)能源作為最后的選擇，是因?yàn)殚_發(fā)這些項(xiàng)目不但需要更大的投資，還將帶來巨大的環(huán)境污染。波士頓咨詢：最具創(chuàng)新精神的顧問公司中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：林杰敏( Jim Hemerling ) 林杰敏履歷：現(xiàn)任波士頓咨詢?nèi)蚋笨偛煤痛笾腥A區(qū)董事總經(jīng)理。林杰敏在中國為眾多行業(yè)提供咨詢，包括中國的移動運(yùn)營商， 移動電話和固定線路運(yùn)營商， 一家中國新興的電訊公司， 大型的中國消費(fèi)品公司以及超大型的國營企業(yè)；咨詢的內(nèi)容包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場營銷、品牌戰(zhàn)略、營運(yùn)管理和業(yè)務(wù)啟動等。林杰敏擁有加拿大英屬哥倫比亞大學(xué)文學(xué)學(xué)士、 工程學(xué)碩士和西安大略大學(xué)毅偉商學(xué)院的MBA學(xué)位，他還曾在香港中文大學(xué)學(xué)習(xí)?！霸?0世

38、紀(jì)下半葉，很少有人能像這位波士頓咨詢集團(tuán)的創(chuàng)始人那樣，對國際企業(yè)界產(chǎn)生如此深遠(yuǎn)的影響?！边@是亨德森1992年7月20日去世后，英國金融時報(Financial Times) 對其思想遺產(chǎn)的描述。亨德森對這句墓志銘一定深感滿意：影響世界是他畢生的追求。從他早年開始，亨德森念念不忘的就是標(biāo)新立異，把陳規(guī)陋習(xí)拋諸身后。作為訓(xùn)練有素的工程師，他總是不厭其煩地引用阿基米德的話來鼓勵胸懷大志的員工：“給我一根杠桿和一個支點(diǎn)，我就能撬動地球?！焙嗟律矚g唱反調(diào)， 也熱衷于改變信仰：只有他獨(dú)特的背景才能解釋這 種復(fù)合的性格。作為他父親出版社里的一名圣經(jīng)推銷員，亨德森很早就開始了他的商業(yè)生涯，而且開局良好。獲得

39、范德比爾特大學(xué)的工程學(xué)學(xué)位后，他進(jìn)入了哈佛商學(xué)院， 然而又選擇離開學(xué)校， 加入西屋公司(Westinghouse Corporation ),此時離他 MBA畢業(yè)僅剩90天。在西屋公司，他成為 公司歷史上最年輕的副總裁之一。1953年，艾森豪威爾總統(tǒng)挑選他參加五人小組，負(fù)責(zé)評估馬歇爾計劃下的外國對德援助項(xiàng)目。1959年，亨德森離開西屋，前往主持Arthur D.Little 。1963年，他從波士頓平安儲蓄信托公司( Boston Safe Deposit and Trust Company )的首席執(zhí) 行官那里接受了一項(xiàng)難以想象的挑戰(zhàn)，著手建立為銀行業(yè)提供咨詢的部門一一這就是波士頓咨詢的前身

40、。亨德森及其領(lǐng)導(dǎo)下的波士頓咨詢集團(tuán)有志于改變企業(yè)界思考競爭的方式，他運(yùn)用的工具就是公司戰(zhàn)略。盡管某些基本的原則在軍事上已得到了很好的運(yùn)用并被廣為接受，但令人驚訝的，是當(dāng)1963年亨德森創(chuàng)立 BCG時，這些原則在企業(yè)思維中還是一片空白。闡述公司戰(zhàn)略原 則為他在企業(yè)的神殿中贏得了一席之地，同時也推動BCG從一個一人經(jīng)營的公司發(fā)展到今日擁有2600名專業(yè)人士的世界性服務(wù)組織。亨德森提出的許多管理思想如經(jīng)驗(yàn)曲線、增長 份額矩陣分析模型(即波士頓矢I陣，詳見附文三)等為 BCG在戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的地位奠定了智力基礎(chǔ)。20世紀(jì)60年代中后期，美國在經(jīng)歷了二戰(zhàn)后的繁榮時期之后，進(jìn)入了一個低速、緩慢增長 階段。多數(shù)企業(yè)面臨的問題是： 市場容量逐漸趨于飽和； 市場需求變化大，產(chǎn)品壽命周期縮 短；勞務(wù)費(fèi)用上升，資金流動性差，使企業(yè)面臨的經(jīng)營不確定性與不穩(wěn)定性增強(qiáng)；競爭加劇導(dǎo)致企業(yè)平均收益下降。而其中對跨行業(yè)、多種經(jīng)營類型的企業(yè)影響最為顯著。為了尋找其中原因，波士頓咨詢對美國 57個公司的620種產(chǎn)品進(jìn)行了歷時 3年的調(diào)查，從中發(fā)現(xiàn)一個 普遍規(guī)律，即市場占有率高的公司產(chǎn)品質(zhì)量高，研究開發(fā)及促銷費(fèi)用占銷售額的比重高，資金利潤率也高；反之，市場占有率低的公司資金利潤率也低。而在差別較大的行業(yè)中， 可能存