財務(wù)管理綱要

1、財務(wù)管理綱要一、預(yù)算管理1. 預(yù)算控制預(yù)算是使用廣泛的有效控制工具，是貨幣化的計(jì)劃。企業(yè)每個部門都要編制預(yù) 算，并盡可能毫無遺漏地覆蓋所有企業(yè)活動。（1）企業(yè)應(yīng)實(shí)行全面預(yù)算管理制度，明確預(yù)算范圍、內(nèi)容、職責(zé)。（2）預(yù)算編制一般自上而下或上下結(jié)合磋商而定，經(jīng)匯總協(xié)調(diào)后審批下達(dá)執(zhí) 行。（3）在預(yù)算控制中，有關(guān)實(shí)際績效數(shù)據(jù)由財會人員定期收集、整理，并就偏差 作出真實(shí)原因解釋或提出校正建議，最后反饋給有關(guān)管理者。2. 主要預(yù)處內(nèi)容（1）銷售預(yù)算。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)利潤規(guī)劃和市場情況編制，具體可分產(chǎn)品類別， 按銷售額、銷售稅金、銷售成本、銷售利潤反映。（2）生產(chǎn)預(yù)算。根據(jù)銷售預(yù)算確定銷售量，考慮期初、期末存貨

2、水平，按單位 或總量生產(chǎn)要素消耗量計(jì)算，包括材料消耗、直接人工和制造費(fèi)用等預(yù)算。（3）期間費(fèi)用預(yù)算。根據(jù)經(jīng)營規(guī)模、銷售水平和負(fù)債狀況編制，包括管理費(fèi) 用、銷售費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用預(yù)算。（4）營運(yùn)資金預(yù)算。主要反映與公司正常營運(yùn)有關(guān)的短期收入與支出。-收入主要包括：現(xiàn)期收入，收回前期應(yīng)收款項(xiàng)和票據(jù)，需籌措的短期資金支出主要包括：需支付的材料款、工資、費(fèi)用、稅捐、應(yīng)付款、借款和利 息、購買資本等。（5）資本預(yù)算。反映公司負(fù)債、權(quán)益的預(yù)期變動和增加資本的投向，按籌資和 投資兩個內(nèi)容進(jìn)行可行性分析，并詳細(xì)反映。（6）損益分配預(yù)算。反映公司在預(yù)算期的利益總額和其分配情況，依據(jù)企業(yè)銷 售、成本、費(fèi)用、投資以和營

3、業(yè)外收支情況，結(jié)合公司收益分配辦法編制。（7）財務(wù)狀況預(yù)算。反映在預(yù)算期末，企業(yè)各有關(guān)資產(chǎn)、負(fù)債和權(quán)益項(xiàng)目的預(yù) 算執(zhí)行結(jié)果和變動情況，所以預(yù)算覆蓋銷售、成本、費(fèi)用、損益、現(xiàn)金流量、 長期投資等財務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域。3. 預(yù)算管理重點(diǎn) （1）對母公司分公司，全資、控股子公司，主要是成本、費(fèi)用、收支狀態(tài)的預(yù) 算和控制。（2）對參股子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)主要是資本、負(fù)債、長期投資方面的預(yù)算。（3）對整個企業(yè)群體以資金流量、流向的預(yù)算和集中調(diào)度、平衡為中心。4. 預(yù)算編制方法視不同部門、下屬企業(yè)性質(zhì)和費(fèi)用型態(tài)而定。（1）傳統(tǒng)預(yù)算法。將上年度的預(yù)算加減本年度預(yù)計(jì)變動因素而得到。-特點(diǎn)是編制簡單省力，但不合理之處積重難

4、返。-適用于業(yè)務(wù)平穩(wěn)、變動幅度不大的企業(yè)。-生產(chǎn)部門可采用標(biāo)準(zhǔn)成本法。（2）彈性預(yù)算法。以正常情況為基準(zhǔn)，分別設(shè)計(jì)在其70%110%范圍的幾個不同水準(zhǔn)的預(yù)算方案。-具體可用列表法、圖示法、公式法。-適用于市場變化快、前景不明朗的情況。（ 3）零基預(yù)算法。不考慮上期情況，而根據(jù)現(xiàn)狀分析。每次預(yù)處算從零開始， 推倒重來。零基預(yù)算程序：推敲每項(xiàng)收支項(xiàng)目有無必要根據(jù)收支目標(biāo)編制不同水平的預(yù)算方案分析、比較各預(yù)算方案，排出優(yōu)先次序選擇恰當(dāng)預(yù)算方案-其特點(diǎn)是：預(yù)算合理、效益高，但編制繁瑣耗時。-研發(fā)部門可采用零基預(yù)算法。企業(yè)可將兩種預(yù)算方法混合使用，每隔幾年實(shí)施一次全面的零基預(yù)算。、核算管理1. 核算管理

5、原則（1）企業(yè)一般實(shí)施統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級、分部門的核算體制。（2）對具有獨(dú)立法人地位的下屬企業(yè)，財務(wù)上獨(dú)立核算。（3）對非獨(dú)立法人的分公司、工廠制企業(yè)、事業(yè)部，財務(wù)上非獨(dú)立核算，由其 總部財務(wù)部統(tǒng)籌，可以進(jìn)行模擬法人內(nèi)部核算。（4）核算制度與內(nèi)部合同交易、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等配套結(jié)合，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利對稱 統(tǒng)一。2. 核算管理主要內(nèi)容：（1）劃分內(nèi)部核算單位類型：-盈利性單位，如生產(chǎn)車間、運(yùn)輸隊(duì)；-資金占用單位，如采購、倉儲、銷售；-費(fèi)用單位，如各職能部門；-專項(xiàng)資金單位，如研發(fā)、技改；-差額預(yù)算單位，如內(nèi)部福利機(jī)構(gòu)。（2）劃分內(nèi)部核算層次：-對生產(chǎn)性企業(yè)一般可以實(shí)行廠級（總廠、分廠）、車間、班組三級核算；

6、-或者建立全員、全過程的核算管理制度。（3）內(nèi)部核算單位確定三定方案：定編定員、核定資金、定內(nèi)部交易關(guān)系。（4）內(nèi)部核算單位實(shí)行內(nèi)部價格結(jié)算，可用廠幣、轉(zhuǎn)帳通知單、內(nèi)部銀行支 票。（5）對核算單位計(jì)算內(nèi)部利潤和虧損，給予相應(yīng)的獎勵和處罰。3. 內(nèi)部核算價格的確定（1）價格分類：-物資價格，如原輔材料、燃動、工器具、備品備件、低值易耗品；-產(chǎn)品價格，如產(chǎn)成品、在制品、自制零部件;-勞務(wù)價格，如維修、運(yùn)輸、文印、后勤行政服務(wù)。（2）定價辦法：-成本型價格，以標(biāo)準(zhǔn)成本或計(jì)劃成本為基礎(chǔ)；-以市場價格為基礎(chǔ)；-以企業(yè)利潤率為基礎(chǔ)；-以企業(yè)內(nèi)部平均（成本）利潤率為基礎(chǔ)。（3）般每年制定（修訂）一次內(nèi)部價格

7、，個別價格可半年或臨時調(diào)整。4. 在企業(yè)（成本中心）應(yīng)重點(diǎn)推行三級成本管理模式（1）企業(yè)（工廠）目標(biāo)成本管理；（2）部門、車間責(zé)任成本管理；（3）工序、班組、個人標(biāo)準(zhǔn)成本管理。目前，國內(nèi)提出的摯貢瞥殺痙"等，對企業(yè)成本核算管理有指導(dǎo)意義。5. 邯鋼集團(tuán)是國內(nèi)實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算的先進(jìn)典型，本章專辟一節(jié)介紹。6. 關(guān)于撝鴆交懶10慫愕丿粩?shù)脑u述我國目前工廠制改制為公司制時，為增大企業(yè)、集團(tuán)群體規(guī)模，或者為增強(qiáng)責(zé) 任心，大搞摲衷畛苑箶，一些獨(dú)立核算的法人裂變出來，出現(xiàn)層層升級皆大歡 喜的現(xiàn)象。依據(jù)科斯的交易費(fèi)用理論，企業(yè)法人邊界縮小后大量內(nèi)部交易轉(zhuǎn)化為市場上外 部交易，無疑將繳納更多的稅費(fèi)，

8、增加更多法人的行政運(yùn)行費(fèi)用，最終加大交 易成本費(fèi)用。尤其將具有生產(chǎn)工藝連續(xù)，相互配套的環(huán)節(jié)分裂出來，損失更為 巨大。從目前國際風(fēng)起云涌的企業(yè)購并熱潮看，摼尬薨詳企業(yè)不斷出世。其理念基于 擴(kuò)大企業(yè)邊界，將大量市場上外部交易轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部交易以降低運(yùn)營成本， 增強(qiáng)競爭力。因此我國企業(yè)發(fā)展不應(yīng)與世界潮流背道而馳，不要搞捨馴瀆蹟， 而應(yīng)搞摼郾瀆蹟。應(yīng)減少企業(yè)群體法人數(shù)量，發(fā)揮公司整體規(guī)模效益。當(dāng)然，非獨(dú)立撃D夥匚順殺競慫銛方法還是值得推廣。三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是關(guān)聯(lián)企業(yè)之間內(nèi)部交易使用的價格。1.運(yùn)用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的目標(biāo)（ 1）調(diào)節(jié)子公司利潤，以達(dá)到期望水平或目標(biāo)，如維持子公司的信譽(yù)、威望

9、或 減少麻煩；（ 2）逃避稅收，因下屬企業(yè)屬地稅率不一和所有制稅率不一而合理避稅；（ 3）抽調(diào)資金，分散外匯風(fēng)險、政治、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險；（ 4）支持子公司競爭，集中優(yōu)勢、財力，以低價傾銷，占領(lǐng)市場，擊敗對手。2.運(yùn)用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方法（ 1）通過調(diào)整零部件、原料價格，影響產(chǎn)品成本，母公司高價出售予子公司或 子公司低價出售予母公司，減少子公司利潤；（ 2）通過產(chǎn)品銷售，給予子公司以較高或較低傭金，影響子公司銷售收入；（3）通過對子公司固定資產(chǎn)出售價或折舊年限影響子公司產(chǎn)品成本；（4）通過專利、商標(biāo)、技術(shù)、咨詢服務(wù)、租賃、運(yùn)輸?shù)葎趧?wù)費(fèi)用影響子公司成 本；（5）向子公司索取或多或少的管理費(fèi)用；（ 6）在母子

10、公司、子公司間人為制造呆帳、損失賠償，增加子公司費(fèi)用開支。 四、上下級利益分配關(guān)系1. 分配方案上下級企業(yè)之間，可能有如下利益分配方案：平臺方案 1：統(tǒng)收統(tǒng)支 下屬企業(yè)經(jīng)營收益全部上繳，費(fèi)用開支統(tǒng)一預(yù)算、撥付。優(yōu)點(diǎn)：上級企業(yè)能夠獲得全部經(jīng)營收益，支配財力加強(qiáng)-缺點(diǎn)： 承擔(dān)下級企業(yè)全部開支，負(fù)擔(dān)亦加重經(jīng)營者激勵機(jī)制不強(qiáng)-適用場合：主要適用于分公司和全資子公司（一般是主營、支柱企業(yè)和效益 好的企業(yè)），對下級企業(yè)經(jīng)營層可采用年薪制獎勵。平臺方案 2：承包制 下屬企業(yè)與上級企業(yè)簽訂承包合同，確定上下級之間的承包指標(biāo)和責(zé)權(quán)利關(guān)系，承包制有包死基數(shù)、遞增包干、超收分成等幾種方式，可以經(jīng)營層承包和 全員承包

11、。承包制是我國國有企業(yè)改革中曾廣泛應(yīng)用，其優(yōu)缺點(diǎn)不再論述。在目前對承包 制趨于否定的趨勢下，在公司內(nèi)部尚可以運(yùn)用，但需興利除弊，加強(qiáng)日常的監(jiān) 督管理，不能一包了之。適用于分公司和全資子公司或控股子公司（效益不甚理想的企業(yè)）。 平臺方案 3：租賃制 對下屬企業(yè)實(shí)行資產(chǎn)租賃，主要收取租賃費(fèi)。租賃制使得上級企業(yè)收益硬化、 穩(wěn)定。平臺方案 4：資產(chǎn)占用費(fèi)制與租賃制類似，上級企業(yè)對下級企業(yè)收取凈資產(chǎn)占用費(fèi)，可以根據(jù)資本利潤率 或凈資產(chǎn)報酬率計(jì)算。國家對占用的國有資產(chǎn)收取費(fèi)用不低于同期銀行存款利 率水平。主要適用于需休養(yǎng)生息的企業(yè)、行政劃撥國有企業(yè)，或直接與政府商談的按此 種方式獲取收益。平臺方案 5：特許提成費(fèi)制 對賦予品牌特許經(jīng)營權(quán)、技術(shù)、專利轉(zhuǎn)讓或使用公司名義經(jīng)營的企業(yè)，可以按該下屬企業(yè)營業(yè)額、利潤分成。主要適用于協(xié)作、關(guān)聯(lián)企業(yè)。平臺方案 6：權(quán)益分紅制 上級企業(yè)對下屬企業(yè)按其所占股權(quán)比例，獲得相應(yīng)的投資收益分紅。主要適用于控股、參股子公司2. 簡要評述企業(yè)應(yīng)形成自己獨(dú)特和合理的上下級企業(yè)利益分配結(jié)構(gòu)。（1）根據(jù)下屬企業(yè)的不同實(shí)際情況，可以選用不同的利益分配辦法。（2）應(yīng)在上下級利益間平衡。一方面，企業(yè)總部應(yīng)聚集足夠的財力，進(jìn)行項(xiàng)目 投資，調(diào)節(jié)企業(yè)發(fā)展方向，真正成為投資中心；另一方面，下屬企業(yè)留有一定 的利潤剩余，進(jìn)行簡單再生產(chǎn)和自動流動發(fā)展。（3） 應(yīng)考慮眼前利益和