第六章(一)范圍管理案例分析

1、精品資料1 范圍定義1.1 案例場景希賽信息技術有限公司 (CSAI 原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務如火如茶的時候， 開始進軍電子政務行業(yè)。 在電子政務的市場中， 接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。 由于電子政務保密要求， 該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯通的子網： 政務內網和政務外網。政務內網中儲存著全部信息， 其中包括部分機密信息； 政務外網可以對公眾開放， 開放的信息必須得到授權。 系統(tǒng)要求在這兩個子網中的合法用戶都可以訪問到被授權的信息，訪問的信息必須是一致可靠，政務內網的信息可以發(fā)布到政務外網， 政務外網的信息在經過審批后可以進入政務內網系統(tǒng)。張工是該項目的項目經理， 在捕

2、獲到這個需求后認為電子政務建設與企業(yè)信息化有很大的不同， 有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經驗和方案必定會遭到慘敗。 因此采用了嚴格瀑布模型， 并專門招聘了熟悉網絡互通互聯的技術人員設計了解決方案， 在經過嚴格評審后實施。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議， 認為不符合政務信息系統(tǒng)的風格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。由于最初設計的缺陷，系統(tǒng)表現層和邏輯層緊密耦合，導致70 的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求， 最終又重寫的部分代碼才通過驗收。由于系統(tǒng)的反復變更， 項目組成員產生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出

3、原計劃的 100 。1.2 問題問題 1 ：請大家對張工的行為進行點評。問題 2 ： 從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題。問題 3 ：如何避免類似的問題1.3 參考答案【問題 1 】(1)張工注意到了系統(tǒng)運行環(huán)境的特殊性，在良好設計和實現的情況下滿足了用戶的要求。(2)張工忽略了系統(tǒng)用戶的潛在要求，在用戶界面和操作的風格上范圍定義不清晰，造成系統(tǒng)交付時的重大變更。(3)張工在第一次問題發(fā)生后仍沒有對范圍進行有效的管理，造成了系統(tǒng)第二次的變更。(4)張工沒有對用戶界面是否能夠滿足要求的風險進行有效的管理，而是采用了對風險適應性較差的瀑布模型組織開發(fā)。(5)張工沒有對設計質量進

4、行有效的控制，造成表現層中耦合了業(yè)務邏輯，增加了修改的代價?！締栴} 2 】(1)張工沒有挖掘到系統(tǒng)的全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義。(2)在發(fā)生第一次變更時，張工仍沒有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。(3)重復的系統(tǒng)變更說明張工對系統(tǒng)范圍控制不足，導致一而再再而三的反復?！締栴} 3 】有效的范圍管理包括了從范圍定義到范圍控制等多方面的工作，每一項工作都是重要的。 對于本案例， 要結合行業(yè)特點進行需求分析，挖掘系統(tǒng)潛在的需求， 同時通過原型等方法來輔助需求的定義， 避免范圍定義不清晰的問題。在發(fā)生需求變更時需要進行有效的需求控制， 盡量在滿足用戶需求的前提下縮小需求范圍，堅決避免需求的

5、再次變更。2 工作要點2.1 案例場景M 集團是希賽信息技術有限公司 (CSAI )多年的客戶， CSAI 已經為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)。最近， M 又和 CSAI 簽訂了新的開發(fā)合同，以擴充整個企業(yè)的信息化應用范圍， 張工擔任該項目的項目經理。 張工組織相關人員對該項目的工作進行了分解，并參考了公司同 M 曾經合作的項目， 評估得到項目， 總工作量 60 人月， 計劃工期 6 個月。項目剛剛開始不久， 張工的高層經理S 找到張工。 S 表示， 由于公司運作的問題， 需要在 4 個月內完成項目， 考慮到壓縮工期的現實， 可以為該項目在增派兩名開發(fā)人員。 張工認為， 整個項目的工作量是經過仔細分解

6、后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K 企業(yè)合作的項目度量數據，該工作量是客觀真實的。目前項目已經開始，增派的人手還需要一定的時間熟悉項目情況， 因此即使增派兩人也很難在四個月內完成。如果強行要求項目組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標，肯定會降低項目的質量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個項目分為兩部分實現，第一部分使用三個半月的時間，第二部分使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標準，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經理認為該方案可以滿足公司的運作要求，用戶也同意按照這種方案進行實施。六個月以后，項目在沒有增加人員的前提下順利地完成， 雖然比最初計劃延長了半個月的工期， 但

7、既達到了公司的要求， 客戶對最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項目組的成員也沒有感受到很大的壓力。2.2 問題【問題1 】指出張工是如何保證項目成功的？【問題2】 (15 分)試結合案例指出項目范圍管理的工作要點？2.3 參考答案問題 1(1)張工首先對最初的項目范圍進行了清晰的定義，并根據定義對工作進行了分解，制定了 WBS 。(2)張工對項目進行了估算，且估算結果真實可信，對項目工作量有量化的把握。(3)在出現新的項目目標后，張工對項目進行了范圍控制，縮小了第一階段實現的范圍。(4)張工對重新定義的項目范圍進行了確認，與高層經理和客戶達成一致。(5)張工對項目進行了溝通管理，協調了多個項目干系人之

8、間的矛盾。問題 2項目范圍管理的要點：(1)范圍管理計劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認。(5)范圍控制。在本案例中， 張工首先進行了范圍定義和工作分解， 得到了清晰的項目范圍；在出現新的項目目標后，張工進行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍； 最后， 張工將重新定義的范圍與項目干系人進行了確認。3 范圍確認3.1 案例場景希賽信息技術有限公司 (CSAI ) 剛剛和 M 簽訂了一份新的合同，合同的主要內容是處理公司以前為 M 公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級工作。升級后的系統(tǒng)可以滿足M 公司新的業(yè)務流程和范圍。由于是一個現有系統(tǒng)的升級， 項目經理張工特意請來了原系統(tǒng)的需求調研人

9、員李工擔任該項目的需求調研負責人。 在李工的幫助下， 很快地完成了需求開發(fā)的工作并進入設計與編碼。由于 M 公司的業(yè)務非常繁忙， M 公司的業(yè)務代表沒有足夠的時間投入到項目中， 確認需求的工作一拖再拖。張工認為， 雙方已經建立了密切的合作關系，李工也參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)，對業(yè)務的系統(tǒng)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故張工并沒有催促業(yè)務代表在需求說明書中簽字。進入編碼階段后，李工因故移民加拿大，需要離開項目組。張工考慮到系統(tǒng)需求已經定義， 項目已經進入編碼期， 李工的離職雖然會對項目造成一定的影響， 但影響較小， 因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。在系統(tǒng)交付的時候， M公司的業(yè)務代表認為已經提

10、出的需求很多沒有實現， 實現的需求也有很多不能滿足業(yè)務的要求， 必須全部實現這些需求后才能驗收。 此時李工已經不在項目組， 沒有人能夠清晰地解釋需求說明書。 最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更， 項目延期超過50%,M 的業(yè)務代表也因為系統(tǒng)的延期表示了強烈的不滿。3.2 問題【問題 1 】對張工在項目管理工作中的行為進行點評?！締栴}2 】請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的問題?！締栴}3 】 （8 分）談談應如何避免類似的問題。3.3 參考答案【問題 1 】(1)張工為了更明確地把握系統(tǒng)需求，聘請了原系統(tǒng)的需求調研 人員李工，提高了需求定義的效率和質量。(2)張工沒有對李工開發(fā)的系統(tǒng)需求進行評審和復查，從而使得 需求的缺陷沒有被及時發(fā)現。(3)張工沒有要求用戶對已經定義的需求進行確認，從而導致需 求理解的偏差。(4)張工對需求的不能進行缺乏有效控制，最終造成項目延期50%.【問題 2 】該項目實施過程中的主要問題包括：(1)在范圍定義中，張工沒有對李工定義的需求進行評審，造成 需求中的質量缺陷沒有被及時發(fā)現。(2)在范圍確認中，張工沒有主動地要求用戶對需求