對戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的研究

1、對戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的研究內(nèi)容摘要：在戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理實踐中，人力資源管理占有十分重要的 地位。本文考察了戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征，并在現(xiàn)有文獻的基礎(chǔ)上提 出了一個聯(lián)盟人力資源的整合模型。 模型包括共同愿景、人才配置整合、觀念整 合、利益整合四個變量。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源整合模式技術(shù)革命和經(jīng)濟的全球化使經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了迅速的變化，為了既實現(xiàn)全球化的范圍經(jīng)濟又能夠在全球范圍內(nèi)具有創(chuàng)新性和柔性，越來越多的與合作伙伴 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。然而，戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的比率似乎很高。有人曾經(jīng)對49個國際戰(zhàn)略 聯(lián)盟進行了研究，結(jié)果表明，三分之二的戰(zhàn)略聯(lián)盟在聯(lián)盟形成的兩年之內(nèi)就遇到 了嚴重的管理和財務(wù)困難。其中,

2、將近33%勺戰(zhàn)略聯(lián)盟被聯(lián)盟雙方認為是失敗的。 導致戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的一個重要原因是聯(lián)盟內(nèi)部的人力資源不能實現(xiàn)有效的整合。 因此，探求人力資源的有效整合途徑就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟管理實踐的重要問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理不僅具有一般人力資源管理的基本特點，而且由于聯(lián)盟形成的復雜性，它還擁有自己的獨特方面：聯(lián)盟雙方具有平等的地位戰(zhàn)略聯(lián)盟是以平等互利的原則形成的經(jīng)營聯(lián)合體，聯(lián)盟組織中的各方都 是平等的。首先是實力的平等，每一合作方都必須持有重要的王牌，無論是在技 術(shù)、市場準入、人員或其他領(lǐng)域。任何一個合作者都不會要一個軟弱的合作伙伴。 其次是權(quán)力的平等，權(quán)力的平等不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)比

3、例大小的問題 ，也是一個思 想觀念問題。合作的一方不能凌駕于另一方之上 ，聯(lián)盟中勢力較強的一方在制定 管理決策時要考慮另一方的要求。第三是利益分配的平等，在聯(lián)盟中，各方必須獲 得與其付出相應(yīng)的收益。不能一方所得豐厚，而另一方所得微薄，這樣的聯(lián)盟是無 法維持下去的。戰(zhàn)略聯(lián)盟的雇員來源多樣性聯(lián)盟雇員往往來自兩個或更多的公司或國家，有不同的文化和價值觀及 思維方式。而不同國家、不同的文化往往存在沖突的可能，具體來說可能有以下原因：一是不同國家的社會文化存在差異 ，而聯(lián)盟伙伴之間采用“自我參照標 準”來進行思考，從而導致伙伴間缺乏了解，引發(fā)沖突；二是同一國家的不同由于,或聯(lián)盟伙伴在價值觀、目標、道德標

4、準等方面存在差異，也會引發(fā)聯(lián)盟伙伴的文化沖突；三是 由于語言、方言、語言習慣上的障礙和信息理解上的障礙導致的溝通障礙所引發(fā) 的文化沖突；四是由于對聯(lián)盟中文化差異與沖突的認識與意識不足 對此態(tài)度的不正確而導致增大其范圍、可能性與頻率。信任是實現(xiàn)聯(lián)盟人力資源有效管理的前提因為合作各方都，但很多這樣的在戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理中，聯(lián)盟的合作者之間必須相互信任。 希望從對方那里學到一些知識或是與對方共同創(chuàng)造出一些新知識知識是蘊涵在公司的實踐和文化中的，很難用簡單的語言將它們表達出來，只有 在一種沒有溝通限制和障礙的工作關(guān)系中的合作者們才有可能學到這些知識。如果雙方不信任,經(jīng)理們都以戒備和懷疑的心態(tài)來對待對方 ，

5、而來自雙方的員工們 也隨之相互提防、封鎖消息，合作就會受到很大的限制，聯(lián)盟則失去了活力，甚至 面臨分裂解體的可能。戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源整合的模式戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)是要形成一個整合的人力資源管 理戰(zhàn)略,這個戰(zhàn)略是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵所在。這里的整合有兩個方面的含義：一是外部整合，使聯(lián)盟中人力資源的作用與聯(lián)盟的組織目標相整 ；二是內(nèi)部整合， 使聯(lián)盟人力資源管理的各種活動形成一個高績效的工作系統(tǒng)。外部整合反應(yīng)了聯(lián)盟共同愿景對人力資源整合的導向作用，內(nèi)部整合則包括人才配置整合、觀念整 合和利益整合三種人力資源整合途徑。形成共同愿景彼得圣吉在第五項修煉中指出：共同愿景是組織中人們所共同持有 的

6、意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，是引導組織成長的重要因素。聯(lián)盟組 織的戰(zhàn)略目標就是共同愿景，它是戰(zhàn)略聯(lián)盟的導向系統(tǒng)，在結(jié)成聯(lián)盟的不同間，共 同愿景是創(chuàng)造更大貢獻的起點和基礎(chǔ)，也是成就戰(zhàn)略聯(lián)盟的共享理念，是所有成 功戰(zhàn)略聯(lián)盟的基石。因此,戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種“愿景驅(qū)動型”的組織形態(tài)，共同愿景 是戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源整合的方向，它決定聯(lián)盟人力資源的使用模式，聯(lián)盟人力資 源的各種實踐活動都必須為它服務(wù)。共同愿景是在聯(lián)盟雙方深刻分析對方的潛能 和貢獻的基礎(chǔ)上，通過謹慎地多次談判逐步形成的，它伴隨著聯(lián)盟的形成過程，當 聯(lián)盟形成時，共同愿景也就形成。在聯(lián)盟形成共同愿景的談判過程中，合作派到聯(lián) 盟中去執(zhí)行合作戰(zhàn)

7、略的經(jīng)理人員應(yīng)當參與其中，這樣不僅促進了雙方經(jīng)理人員之 間的溝通，建立起私人感情，同時也有利于他們在聯(lián)盟中共同貫徹聯(lián)盟的戰(zhàn)略目 標。被安排到聯(lián)盟中去的普通員工也必須早日知道聯(lián)盟的重要性和它的目標，以及聯(lián)盟對他們的積極的和消極的影響，這樣，各層次的雇員就能理解建立戰(zhàn)略聯(lián) 盟的動因，明白母公司的聯(lián)盟目標，減少對聯(lián)盟所帶來變革的心理抵制。人才配置整合聯(lián)盟經(jīng)理層的整合。當聯(lián)盟管理是由一個合作支配或是獨立的時候 ，決定 誰擔任聯(lián)盟中的CEO是最重要的事情。一方面，他是負責執(zhí)行和設(shè)計合作戰(zhàn)略的 人。另一方面,他還承擔著保持聯(lián)盟凝聚力的艱難任務(wù)，是尋找解決雙方?jīng)_突措施 的調(diào)停者。要想能夠有效地管理聯(lián)盟，CE

8、O必須受到雙方的信任。因此，CEO最好 不要來自某一個合伙,或者和他們有親密的。至于他個人的特征 ，Cauley De La Sierra提出了如下的要求：戰(zhàn)略聯(lián)盟的CEO、須是獨立的,并且能熟練地從原來 的管理角色中轉(zhuǎn)變過來。他必須在聯(lián)盟自己利益和合作利益之間找到平衡。他必 須知道戰(zhàn)略聯(lián)盟需要實現(xiàn)的目標，同時在作出決策的時候有足夠的自主權(quán)。他必 須對所有伙伴的利益給予同樣的重視。他必須是自信的，能清楚地知道他代表誰， 他對聯(lián)盟應(yīng)負的責任。他必須是誠實的，并且忠誠于聯(lián)盟。為了在雇員中間創(chuàng)造 一種合作的精神，他常常不對他們直接行使職權(quán)。從在這個意義上說，他必須成為 一個真正的領(lǐng)導者。他必須能夠在

9、合作者之間促進和創(chuàng)造一種信任的氣氛。為了 這個目的，他應(yīng)當知道怎樣和其他人交往，以及怎樣和不同國家的、不同公司的文 化。聯(lián)盟的CEO確立后,接下來就要著手組建一支有開拓精神的、 團結(jié)的、能力 結(jié)構(gòu)合理的經(jīng)理隊伍。每個公司都應(yīng)當按照合同的要求派出專業(yè)的經(jīng)理。而且，公司應(yīng)當派最好的經(jīng)理到聯(lián)盟去。聯(lián)盟的經(jīng)理應(yīng)善于同來自不同國家文化和公司 文化的合作伙伴緊密合作。一方面公司需要挑選有能力去推進聯(lián)盟業(yè)務(wù)的經(jīng)理，另一方面這些經(jīng)理必須有必要的外交技巧來有效處理不同聯(lián)盟伙伴間微妙的關(guān) 系和互動性。在尋找有才能的聯(lián)盟經(jīng)理時應(yīng)集中注意以下五點：一是挑選善于跨文化管理的技術(shù)員。這不是指找一位中層經(jīng)理來主管技術(shù)，而是

10、需要一位管理技 巧高超的人，它能理解母公司以及聯(lián)盟具有的不同文化。聯(lián)盟建立的主要目標是 確保得到合作伙伴的信任和尊重，并能對他們施加影響，因此,那些心胸寬闊能同 時容納自身文化與對方文化的經(jīng)理承擔這一任務(wù)會更合適。二是挑選具有上升潛 力的經(jīng)理。最初任命到聯(lián)盟的經(jīng)理是合作伙伴對聯(lián)盟給予支持和投入的強烈信 號。如果聯(lián)盟任命的是一位將要提升到母公司高級職位的經(jīng)理，這將極大地提高 聯(lián)盟員工的積極性，注意不要安排平庸的雇員擔任聯(lián)盟的領(lǐng)導工作。三是挑選一 位善于聽取別人意見的人；四是根據(jù)聯(lián)盟的條件來選擇經(jīng)理人才；五是挑選受聯(lián) 盟各方尊重的聯(lián)絡(luò)人員。專業(yè)及技術(shù)人員的配置。在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，為不同的職位選擇合適的

11、專業(yè)人 員和技術(shù)人員是一項非常重要而風險又極大的決策。一方面，這些人員要具備保 證聯(lián)盟成功所必需的技能，公司必須抵制將不想要的人員放到聯(lián)盟內(nèi)的傾向。另 一方面,母公司還須認識到專業(yè)人員、技術(shù)人員及其他雇員在聯(lián)盟內(nèi)任職會持續(xù) 很長時間,可能永久不會再回到母公司，兼顧聯(lián)盟長期和短期的利益，母公司需保 證有足夠的技術(shù)人才來滿足聯(lián)盟發(fā)展的需要。聯(lián)盟員工的整合。一般情況下，戰(zhàn)略聯(lián)盟主要涉及的是技術(shù)與管理人員的 交流,基層雇員往往并不來自合作母公司，主要來自聯(lián)盟所在地，這種情況有利于 聯(lián)盟形成自己的文化。從聯(lián)盟所在地招收具有必要技能的工人的時候，合作需要考慮當?shù)氐膭趧庸┙o、勞動法和文化價值觀對聯(lián)盟的影響。

12、觀念整合文化整合。聯(lián)盟中的文化沖突表現(xiàn)在戰(zhàn)略制定過程 ，領(lǐng)導風格,聯(lián)盟績效 的評估等各種經(jīng)營管理環(huán)節(jié)上。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標，聯(lián)盟內(nèi)部必須進行有 效的文化整合。第一,文化整合要求合作關(guān)系中涉及的人員具有交流的技術(shù)和文化的意 識以溝通他們之間的差異。第二,文化整合應(yīng)當從理解對方的思維方式和行為方式開始。第三,應(yīng)當努力地利用培訓來增進文化理解。通過跨文化培訓方式，培養(yǎng)聯(lián)盟員工的協(xié)作精神和團隊精神。文化整合的最終目的是培養(yǎng)合作雙方的信任度 讓具有不同文化背景的聯(lián)盟之間、 管理人員之間、以及其他聯(lián)盟雇員之間相互理 解、相互尊重對方的文化，并創(chuàng)造出各種文化相融度很高的合作。溝通整合。有效持續(xù)的溝通是管

13、理好聯(lián)盟的重要因素，是戰(zhàn)略聯(lián)盟中人力 資源整合的基礎(chǔ)性工作。在聯(lián)盟內(nèi)部建立一個清晰的溝通體系，有助于促進聯(lián)盟伙伴之間的相互信任,而信任對聯(lián)盟的成功至關(guān)重要，一個成功的合資的日方經(jīng) 理層深有感觸地說：“我認為，相互信任是合資開展業(yè)務(wù)唯一不可動搖的基 礎(chǔ)?！薄贤ǖ幕拘问桨ǎ阂皇钦匍_聯(lián)盟間不同層次的定期會議。經(jīng)常性的 會議可讓員工有機會檢查聯(lián)盟是否在預定的目標上運行。二是創(chuàng)造條件讓員工之間互訪和交流，建立私人友誼，如員工在一起共進午餐。三是經(jīng)常舉行禮節(jié)性的聯(lián) 盟活動,也有助于增進雙方的信任。利益整合職業(yè)生涯規(guī)劃。瑞士 IMEDE勺商業(yè)管理教授George Taucher對戰(zhàn)略聯(lián)盟 的前景是非常

14、悲觀的，他的一個重要理由就是在聯(lián)盟目標和當事經(jīng)理的私利之間 制造矛盾沖突的職業(yè)發(fā)展方面的考慮。母公司任命一些經(jīng)理人員到聯(lián)盟去，對他們個人來說意味著相當?shù)牟淮_定性。首先,他們非常擔心工作的穩(wěn)定性和聯(lián)盟結(jié)束時他們職業(yè)生涯的發(fā)展。 他 們常認為繼續(xù)留在公司中的經(jīng)理將會首先被提升并得到更好的工作 ，然而他們卻 被忘記在聯(lián)盟中的職位上。其次,到聯(lián)盟中工作需要一次空間上的搬遷,會影響生活的質(zhì)量（家庭問 題,改變，更加昂貴的生活等）,而且還有購買力的降低，公司中資歷的損失，和一些能從公司得到的其他利益的減少。為了避免所有的這些經(jīng)濟的和感情的負面的 激勵,為那些到聯(lián)盟中去的人設(shè)計一個好的職業(yè)生涯計劃是必要的，

15、它應(yīng)當包括建立一些在聯(lián) 盟結(jié)束時再合并的機制，給予他們從事以前任務(wù)的機會，或分配一個相近的或更 高水平的職位?？冃гu估與報酬系統(tǒng)。聯(lián)盟內(nèi)部的績效評估和報酬系統(tǒng)應(yīng)是對聯(lián)盟中所 有的成員來說都是一樣的，不管這些成員來自哪個，否則,公平和公正的問題將會 產(chǎn)生。在這個方面，為了防止每一個評價來自自己的經(jīng)理人員，應(yīng)當成立一個評價 委員會,成員由兩個共同組成。另外，為了激勵員工努力為聯(lián)盟創(chuàng)造價值，報酬應(yīng) 當具有市場競爭力。同時,報酬體系中應(yīng)當體現(xiàn)對協(xié)作行為的激勵，更多地強調(diào)團 隊合作,鼓勵員工之間的相互幫助，以促進聯(lián)盟的成功整合。參考文獻：,and McDo nn ell, E. (1990), Im pla nting Strategic Ma nageme nt,Pren tice-Hall, New