學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營方式的體會(huì)-心得體會(huì)模板

1、學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營方式的體會(huì)阿米巴又叫變形蟲，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定， 以阿米巴經(jīng)營為代表的經(jīng)營方式，是全世界最先進(jìn)的經(jīng)營管理技術(shù)。今天本人整 理了阿米巴經(jīng)營的學(xué)習(xí)體會(huì)，希望對你有幫助。學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營方式的體會(huì)篇一今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產(chǎn)保護(hù)的日航的 CEO我很奇怪日航 為何會(huì)選擇一個(gè)如此高齡的老人來擔(dān)當(dāng)這份重任。簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時(shí)間他創(chuàng)建 了兩家世界500強(qiáng)，是目前唯一在世的日本四大經(jīng)營之圣（另三位分別是大名鼎 鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人

2、盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本 田宗一郎）。稲盛和夫在接手日航后說：只要注入經(jīng)營真諦，日航一定能夠重生。稻盛和夫這里說的經(jīng)營真諦，就是阿米巴經(jīng)營的一整套現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵(lì)員工精神的會(huì) 計(jì)體系和經(jīng)營管理體系。拜稲盛和夫所著的阿米巴經(jīng)營一書的閱讀，才對阿米巴經(jīng)營的哲學(xué)和 理念有了初步地了解，進(jìn)而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營產(chǎn)生于稲盛和夫 創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時(shí)他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可 以說是陣陣不落。但是公司擴(kuò)展成到了 100人、200人、300人的規(guī)模，他就不 能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄， 他 也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營管理到底靠什么

3、？他心里明白，公司的發(fā)展，不 全靠高層管理者的遠(yuǎn)見卓識(shí)，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員 工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項(xiàng)工作做到極致。綜合幾個(gè)因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個(gè)想法：既然我一個(gè) 人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理 20、30人，為什么不把公司 分解成若干小集體呢？為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢 ？又為什么 不讓這些小集體進(jìn)行獨(dú)立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為阿米巴。其實(shí)在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變 化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。通過阿米巴經(jīng)營可以

4、達(dá)到三個(gè)目的， 第一個(gè)目的是確立與市場掛鉤的部門 核算制度第二個(gè)目的是培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才第三個(gè)目的是實(shí)現(xiàn)全體員工 共同參與經(jīng)營。3000多個(gè)京瓷公司就是運(yùn)用這個(gè)模式經(jīng)營的一個(gè)成功范例。整個(gè)公司由阿米巴小組構(gòu)成。每一個(gè)阿米巴指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指 的是一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心， 就像一個(gè)中小那樣活動(dòng)，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)績管理、 勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運(yùn)作。這樣一個(gè)訂單來了，三五個(gè)人，二三十個(gè)人，甚至 100多個(gè)人，組成一個(gè) 行動(dòng)組（項(xiàng)目組），由這個(gè)小組獨(dú)立開發(fā)、落實(shí)生產(chǎn)、再交付客戶。這個(gè)過程完

5、結(jié), 這個(gè)組織也就解散了。 一個(gè)人可以參加多個(gè)阿米巴組織， 在一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng) 頭，在另外一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴 組織可以使每個(gè)人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標(biāo) 直接落實(shí)到大大小小的項(xiàng)目組?？己酥笜?biāo)里最重要的是毛利指標(biāo)，利潤中心盡量 下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。公司由多個(gè)獨(dú)立核算的阿米巴來經(jīng)營，各個(gè)小集體就像是一家家的中小， 在保持活力的同時(shí)，以單位時(shí)間核算這種獨(dú)特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一 個(gè)員工的個(gè)人能動(dòng)性，徹底追求附加價(jià)值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進(jìn)行這 方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場，我們面臨最

6、大的挑戰(zhàn)就是 如何快速的擴(kuò)大規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。 我們 設(shè)想如果一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模能夠快速地?cái)U(kuò)大， 公司的規(guī)模自然就擴(kuò)大了。所以今 年伊始，我們就要求以各個(gè)項(xiàng)目為一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)， 轉(zhuǎn)變觀念，把每一個(gè)都項(xiàng)目當(dāng)做一個(gè)小的公司來經(jīng)營。這就要求各項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要有獨(dú)立核算的意識(shí)， 長遠(yuǎn)經(jīng) 營的意識(shí)。所以要好些 阿米巴經(jīng)營不 并不能取得很由于阿米巴這種經(jīng)營模式在京瓷和 KDDI取得了巨大的成功， 人士也來效仿在自己的里實(shí)施阿米巴。 對此，稻盛和夫再三申明， 是人們所稱道的，萬能的經(jīng)營訣竅。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法， 好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)作

7、為基礎(chǔ), 而且是與公司各項(xiàng)制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。比如說，阿米巴的經(jīng)營判斷基準(zhǔn)不是作為京瓷何謂正確 ？，更不是作為經(jīng) 營者的我個(gè)人何謂正確?，而是作為人何謂正確？。因此就具備普遍性，就能夠與 全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是 從孩童時(shí)代起，父母、老師天天教導(dǎo)的最樸實(shí)的道理。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稲盛和 夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個(gè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所 以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。對此，我希望每一個(gè)有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來認(rèn)真地思考 稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)

8、，并且結(jié)合我們自身的工作實(shí)際，來探索一條使得興 業(yè)源能夠長遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā) 展要著眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位 員工真正的主人創(chuàng)造財(cái)富，價(jià)值和快樂，真正地實(shí)現(xiàn)個(gè)人和的共贏。學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營方式的體會(huì)篇這是一本講述稻盛和夫經(jīng)營實(shí)學(xué)的書。所謂實(shí)學(xué)，即描述經(jīng)營時(shí)實(shí)際的管 理技術(shù)，具體的操作手法。稻盛和夫 被稱為日本的經(jīng)營之圣，人生之師，作為日本的家兼哲學(xué)家第一人，在經(jīng)營和人生理念方面均有獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見解。 他用40年的時(shí)間創(chuàng)建了兩家世界500 強(qiáng)。阿米巴經(jīng)營：就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃， 并依靠全

9、體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。 通過這種做法，讓第一線的每一位員 工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營。實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營有兩個(gè)前提條件:1.經(jīng)營者的人格魅力。經(jīng)營者必須具備追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面 幸福，并為社會(huì)做貢獻(xiàn)的明確信念。領(lǐng)導(dǎo)人的公平無私是調(diào)動(dòng)員工積極性的最大 動(dòng)力，也是實(shí)施阿米巴經(jīng)營的首要前提條件；2.所謂的哲學(xué)共有，即共同的經(jīng)營價(jià)值觀和哲學(xué)。亦即從公司高層到阿 米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來。全書共分為五章。第一章的主題是每一位員工都是主角， 主要介紹了阿米巴經(jīng)營的誕生背景 和目的。第二章的主題是經(jīng)營不能沒有哲學(xué)，主要介紹了實(shí)踐阿米巴經(jīng)營的要點(diǎn), 阿米巴組織的定

10、價(jià)以及領(lǐng)導(dǎo)需要具備的經(jīng)營哲學(xué)。第三章的主題是阿米巴的組織構(gòu)建， 主要介紹如何在公司中構(gòu)建阿米巴及 相關(guān)的原則。第四章的主題是現(xiàn)場是核算管理的主角單位時(shí)間核算制，重點(diǎn)介紹了阿米巴經(jīng)營的核心單位時(shí)間核算制及阿米巴經(jīng)營過程中的相關(guān)要點(diǎn)。第五章的主題是打造激情四射的集體， 主要介紹了阿米巴經(jīng)營運(yùn)行過程中 的目標(biāo)設(shè)定及阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營哲學(xué)。分述:第一章的主題是每一位員工都是主角第一章的主題是每一位員工都是主角， 主要介紹了阿米巴經(jīng)營的誕生背景 和目的。京瓷的經(jīng)營理念：應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人 類和社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，在公司內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營，有經(jīng)營者意識(shí)的員

11、工的數(shù) 量。阿米巴經(jīng)營的三個(gè)目的:1.確立與市場掛鉤的部門核算制度；2.培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才；3.實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。把做人何謂正確這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理原則。以此為依據(jù)對所有事情做出判斷。它表現(xiàn)為：公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、善意、 關(guān)心、謙虛、博愛等，這是全球通用的普遍價(jià)值觀。阿米巴作為一個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)資助成長 的獨(dú)立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個(gè)小單元， 把各單位的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng) 導(dǎo)，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識(shí)的人才。如果經(jīng)營者尊重工人的立場和權(quán)利，讓工人與經(jīng)營者一樣具有為公司整體 作貢獻(xiàn)的想法，那么勞資對立就會(huì)自然而然地消失

12、。在經(jīng)營者與員工之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個(gè)有更多員工互 相攜手共同參與經(jīng)營的公司。直截了當(dāng)?shù)匕压镜膶?shí)情告訴大家，以贏得大家的理解。全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中感受人生的意 義以及成功的喜悅。第二章的主題是經(jīng)營不能沒有哲學(xué)第二章的主題是經(jīng)營不能沒有哲學(xué)，主要介紹了實(shí)踐阿米巴經(jīng)營的要點(diǎn), 阿米巴組織的定價(jià)以及領(lǐng)導(dǎo)需要具備的經(jīng)營哲學(xué)。實(shí)踐阿米巴經(jīng)營的要點(diǎn):1.并非越細(xì)越好；劃分后的組織應(yīng)具備三個(gè)條件:a)b)最小單位組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位C)能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針。2.時(shí)刻不斷地調(diào)整組織，以適應(yīng)新的變化。劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立的核算組織，

13、即能計(jì)算收支定價(jià)的原則是從最終售價(jià)倒推來決定各道工序的價(jià)格。利害關(guān)系的對立，有損公司整體的道德觀念和利益。領(lǐng)導(dǎo)需傾聽雙方的主張，做出公正的裁決，依據(jù)的原則是正確的做人原則: 不撒謊、不欺騙、要正直。領(lǐng)導(dǎo)必須是一個(gè)具有完美人格的人，時(shí)刻約束自己、磨煉自己。阿米巴經(jīng)營是能夠讓員工感受到自身參與經(jīng)營喜悅的經(jīng)營，是尊重每個(gè)人勞動(dòng)的尊重人性的經(jīng)營。能為相互信賴的伙伴的幸福做出貢獻(xiàn)，才是本部門的存在價(jià)值。不問年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領(lǐng)導(dǎo)崗位引領(lǐng)公司走向繁 榮。人的心理是很不可思議的，一旦業(yè)績提升并拿到高額報(bào)酬之后，就會(huì)在無 意中習(xí)以為常。技術(shù)優(yōu)勢不可能一成不變。開展有別于其他公司的經(jīng)營，才是

14、公司的真正 實(shí)力所在。無論在什么領(lǐng)域，只要是為了吸引顧客而不遺余力開發(fā)新產(chǎn)品，那么就一 定能夠創(chuàng)造出無限的附加價(jià)值。即使沒有最尖端的技術(shù)，即使是平凡的工作，同樣也能夠?qū)崿F(xiàn)高收益經(jīng)營。 即使是質(zhì)樸、平凡的事業(yè)，同樣也能夠璀璨明亮。這才是阿米巴經(jīng)營的根本所在。第三章的主題是阿米巴的組織構(gòu)建第三章的主題是阿米巴的組織構(gòu)建， 主要介紹如何在公司中構(gòu)建阿米巴及 相關(guān)的原則。根據(jù)職能設(shè)立組織，打造人人具備使命感的組織。人才才是事業(yè)的基礎(chǔ)，有了合適的人才才能滿足新事業(yè)。現(xiàn)場必須對領(lǐng)導(dǎo)的決定立即做出反應(yīng)。如果認(rèn)為這個(gè)辦法不錯(cuò)，那就立刻著手實(shí)施。阿米巴的優(yōu)點(diǎn)在于：一旦發(fā)現(xiàn)有好的點(diǎn)子，馬上付諸于實(shí)施就能去的成效。

15、 有必要朝令夕改是前提。確保阿米巴經(jīng)營正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)建設(shè)，需要參照以下標(biāo)準(zhǔn):1.符合公司的基本思想和價(jià)值觀；2.從經(jīng)營的角度出發(fā)；3.反映經(jīng)營的實(shí)際狀況；4.具有一貫性；5.對于整個(gè)公司都做到公平。第四章的主題是現(xiàn)場是核算管理的主角單位時(shí)間核算制第四章的主題是現(xiàn)場是核算管理的主角單位時(shí)間核算制，重點(diǎn)介紹了阿米巴經(jīng)營的核心單位時(shí)間核算制及阿米巴經(jīng)營過程中的相關(guān)要點(diǎn)。經(jīng)營管理部門通過貫徹對業(yè)績以及余額的管理，并且根據(jù)需要，敦促各部 門對資產(chǎn)進(jìn)行合理的管理，起到推進(jìn)公司資產(chǎn)健全管理和運(yùn)作的作用。阿米巴經(jīng)營是以產(chǎn)品的市場價(jià)格為基礎(chǔ)， 通過公司內(nèi)部交易直接把市場價(jià) 格引入到各個(gè)阿米巴，根據(jù)公司內(nèi)部交易價(jià)

16、格開展生產(chǎn)活動(dòng)。公司經(jīng)營，重要的是平時(shí)就要了解現(xiàn)場的情況，通過詳細(xì)的核算表來客觀 分析各部門的經(jīng)營狀況，以此開展經(jīng)營。單位時(shí)間核算表是現(xiàn)場員工汗水和努力的結(jié)晶，是準(zhǔn)確反映阿米巴情況的鏡子。個(gè)人的能力與才華是為了對人類和社會(huì)做貢獻(xiàn)才由上蒼所賦予的。各阿米巴的行動(dòng)，并非出于只要自己好就行的利己的動(dòng)機(jī)，而是為了公司 整體的發(fā)展，要求團(tuán)結(jié)所有阿米巴以及全體員工的力量。公司內(nèi)部不是單純地以買了幾個(gè)，生產(chǎn)了幾個(gè)的數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)，而是以什么 價(jià)格購買的，產(chǎn)值是多少的金額作為標(biāo)準(zhǔn)。阿米巴經(jīng)營就是提倡不放過任何細(xì)小的浪費(fèi)，把它們看作是自己的東西。單位時(shí)間核算要每天進(jìn)行，這樣才能及時(shí)掌握部門核算。京瓷會(huì)計(jì)學(xué)的根本就是

17、不拘泥于會(huì)計(jì)常識(shí)，而是回歸事物的本質(zhì)。阿米巴經(jīng)營的實(shí)際運(yùn)作原則:1. 一一對應(yīng)原則：只要物資一旦出現(xiàn)流動(dòng)就馬上開具票據(jù)，經(jīng)確認(rèn)后同 時(shí)發(fā)出該票據(jù)，無論是誰都能夠把物資和票據(jù)一一對應(yīng)起來。2. 雙重確認(rèn)原則：為了保護(hù)員工，必須由至少兩人對數(shù)據(jù)進(jìn)行雙重確認(rèn)。3.完美主義原則：雖然沒有完成100%但達(dá)到了 99%就相當(dāng)不錯(cuò)了京瓷 決不允許有這樣的想法。4. 肌肉型經(jīng)營原則：現(xiàn)用現(xiàn)買在需要的時(shí)候按需數(shù)量購買必需物品，而 不要有過多的庫存。5. 提高核算原則:6. 現(xiàn)金本位經(jīng)營原則:7. 玻璃般透明的經(jīng)營原則：全員參與經(jīng)營，全體員工都能了解公司的經(jīng) 營情況，致力于透明的經(jīng)營。業(yè)績管理的三大要點(diǎn):1.基于

18、部門職能的活動(dòng)結(jié)果準(zhǔn)確地反映在核算表中2.公平、公正、簡約；3. 用業(yè)績和余額掌握業(yè)務(wù)流程：依照業(yè)務(wù)流程，時(shí)刻用業(yè)績和余額的形式來加以管理?；谑蹆r(jià)-成本=利潤的思路，在經(jīng)營中徹底貫徹銷售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小 化的原則。制造部門也要對市場變化做出迅速的反應(yīng)。制造部門作為一個(gè)盈利中心，可以凝聚全體成員的力量來提升自身的核 算。不管采用庫存銷售方式，還是定單生產(chǎn)方式，都要將市場價(jià)格的下跌直接 傳遞到公司內(nèi)部，使各阿米巴都可以敏感地掌握市場的變化，迅速地采取措施， 以維持并提高核算。必須時(shí)時(shí)刻刻杜絕一切浪費(fèi)，努力把經(jīng)費(fèi)開支控制在最小范圍。當(dāng)物資在各阿米巴之間流動(dòng)時(shí)，不是按照成本標(biāo)準(zhǔn)，而是按照內(nèi)含各自附

19、 加價(jià)值的公司內(nèi)部購銷價(jià)格來進(jìn)行的。對客戶的所有定單，都要 對應(yīng)設(shè)定公司內(nèi)部購銷的價(jià)格。單位時(shí)間核算制有幾項(xiàng)必須遵守的規(guī)則:1.單位時(shí)間核算制把阿米巴在月度內(nèi)所發(fā)生的所有費(fèi)用都統(tǒng)計(jì)為該月經(jīng) 費(fèi)開支。2.關(guān)于物資采購的經(jīng)費(fèi)，是按照先前所述的現(xiàn)金本位原則，在采購時(shí)把 其所有費(fèi)用統(tǒng)計(jì)為該月經(jīng)費(fèi)開支。3.與阿米巴的活動(dòng)沒有直接關(guān)聯(lián)的經(jīng)費(fèi)（間接公共經(jīng)費(fèi)），雖然是阿米巴 無法進(jìn)行直接管理的費(fèi)用，但是還是應(yīng)該按照阿米巴可以認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)讓各個(gè)阿米 巴來分擔(dān)。很有必要將水電費(fèi)細(xì)化成電費(fèi)和水費(fèi)。讓現(xiàn)場的每一位員工意識(shí)到時(shí)間的概念， 在崗位中形成一種緊迫感和快節(jié) 奏。第五章的主題是打造激情四射的集體第五章的主題是打造

20、激情四射的集體， 主要介紹了阿米巴經(jīng)營運(yùn)行過程中 的目標(biāo)設(shè)定及阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營哲學(xué)。必須要將公司的整體目標(biāo)細(xì)化到各阿米巴。因?yàn)槿绻麤]有共同的明確目標(biāo)，員工就會(huì)各自為政，無法把成員的力量凝聚在領(lǐng)導(dǎo)所指引的方向上， 最終無 法實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。5年、10年的長期計(jì)劃無任何意義。指定 3年期的滾動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)指定更 為精確的1年期計(jì)劃，即Master Plan,并以此來進(jìn)行公司的運(yùn)作。通過設(shè)定目標(biāo)來統(tǒng)一方向，包括各阿米巴的方向，各阿米巴成員的方向。所有的領(lǐng)導(dǎo)必須首先具備燃燒般的強(qiáng)烈愿望和使命感。制定年度計(jì)劃，按月進(jìn)行核算管理。阿米巴內(nèi)所有人都應(yīng)該清楚了解目標(biāo)，掌握定單、產(chǎn)量、銷售額等數(shù)據(jù)。支撐阿米巴

21、經(jīng)營的經(jīng)營哲學(xué):1.定價(jià)為經(jīng)營之本：售價(jià)不可隨意降低；2.實(shí)施定價(jià)與降低成本的聯(lián)動(dòng)：定價(jià)時(shí)必須同時(shí)考慮降低成本3.為應(yīng)對市場變化，領(lǐng)導(dǎo)的使命感不可或缺；進(jìn)貨價(jià)格要確定。用將來進(jìn)行式看待能力，可完成當(dāng)前不能完成但經(jīng)過努力可做到的工 作。能夠用將來進(jìn)行時(shí)看待能力的人，一定能夠使艱難的工作取得成功。4.5.事業(yè)的可持續(xù)性。外包不是好的方法；6.銷售部門與制造部門攜手發(fā)展；7.不斷從事創(chuàng)造性的工作創(chuàng)新。必須樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，利用一切機(jī)會(huì)灌輸終有一天會(huì)成為世界第一的想法。要想成就偉業(yè)，在樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)的同時(shí)，還必須日復(fù)一日地付出不懈的努力。公司的目的必須符合大義名分，必須引起員工、顧客以及所有利益相關(guān)方 的

22、共鳴。還有更多優(yōu)秀精彩的學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營方式的體會(huì)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營方式的體會(huì)篇三阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱之一（另一個(gè)是京瓷會(huì)計(jì) 學(xué)），是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和文化這三大管理的難題集中起來予以解決的 經(jīng)營模式。其具體做法是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，按照一個(gè)小、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng) 營。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營于一體，就像一 個(gè)中小那樣活動(dòng)，所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運(yùn)作。阿米巴模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營意識(shí)和成本意識(shí)， 讓各個(gè)環(huán)節(jié)的管理者 站在一定高度上看待自己經(jīng)營的。 研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目

23、的，讓市場接受并創(chuàng) 造出效益才是目標(biāo)。這里提到的市場，其含義比較復(fù)雜，有可能是面向客戶的營 銷市場，也有可能是其他工作環(huán)節(jié)的阿米巴組織， 總之，要賣出產(chǎn)品，控制成本, 實(shí)現(xiàn)盈利。這讓我聯(lián)想到了華為總裁任正非關(guān)于技術(shù)商業(yè)化的觀點(diǎn)： 技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才 有價(jià)值。這兩種思想有相似之處。不是哪個(gè)都能引入這種模式的，搞不好會(huì)弄巧成拙。要借鑒阿米巴模式，需要做很多項(xiàng)準(zhǔn)備。首要條件是自上而下的觀念轉(zhuǎn)變、 具備合理的經(jīng)營意識(shí)并滲透于工作的每個(gè)細(xì)節(jié)： 沒有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的 經(jīng)營者，連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營的組成部分。全員參與，為確保打開市場，要關(guān)注

24、 品質(zhì)、研究市場；為確保盈利，策劃和總結(jié)工作隨時(shí)都要做投入產(chǎn)出分析。具備經(jīng)營意識(shí)并不等于經(jīng)營落了地，還要建立規(guī)矩。制度、流程、記錄、 規(guī)范一應(yīng)俱全。組織架構(gòu)清晰，協(xié)同與聯(lián)動(dòng)機(jī)制健全，員工清楚該做什么。體現(xiàn)信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個(gè)組織的運(yùn)營托 付給員工，從而建立起一種朝著共同目標(biāo)努力的強(qiáng)有力的合作關(guān)系?；谛湃?、 肯定、尊重、激勵(lì)才容易調(diào)動(dòng)起員工的內(nèi)動(dòng)力， 這是阿米巴經(jīng)營模式能夠激發(fā)所 有員工主動(dòng)精神的重要原因。一項(xiàng)制度、一種模式從初創(chuàng)到成熟，都是經(jīng)過持續(xù)完善才做到的。一旦選 定了一種模式，就要堅(jiān)持做下去，經(jīng)歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發(fā)展過程。阿 米巴模式是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，唯有持續(xù)完善才能長久獲益。模式可以學(xué)會(huì)，但理念和文化很難一時(shí)學(xué)會(huì)，需要探索、實(shí)踐、總結(jié)、完善學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營方式的體會(huì)篇四有幸參加了阿米巴經(jīng)營模式培訓(xùn)，經(jīng)過了阿米巴經(jīng)營模式構(gòu)建實(shí)戰(zhàn)培 訓(xùn)，我有以下幾個(gè)方面的感想體會(huì)。在培訓(xùn)前，我稍微學(xué)習(xí)了稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營一書后，知道阿米巴 經(jīng)營是就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等的不同，將組織劃分成許多獨(dú)立經(jīng)營、 獨(dú)