2019A6紙-電大本科項目管理資料-直接打印

1、（一）、選擇題1、協(xié)調(diào)分配各種資源，下達安排各項任務，激勵團隊完成既定的工作計劃，這是項 目管理（）的工作內(nèi)容。（基礎(chǔ)知識）A起始過程B計劃過程C組織過程D控制過程2、工作分解技術(shù)是用來（）的一種技術(shù)方法A分析項目工期B控制項目質(zhì)量目范圍3、日常運營工作組織常采用（）結(jié)構(gòu)形式A直線職能型組織B 項目型組織 C（深刻把握）C估算項目成本（應用能力）矩陣型組織4、按照項目管理的通常順序，下列工作開展排序正確的是？（ A時間管理、范圍管理、采購管理 B范圍管理、時間管理、 C采購管理、范圍管理、時間管理 D范圍管理、采購管理、D界定項網(wǎng)絡型組織 （綜合掌握） 采購管理 時間管理5、項目管理各項活動中

2、，其中針對各專項管理的綜合協(xié)調(diào)所開展的一項系統(tǒng)性管理 工作是（）（具體理解）A項目范圍管理B 項目組織管理 C 項目溝通管理 D項目集成管理 1 5參考答案：CDABD二、名詞解釋1、項目管理項目管理是運用各種知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求與期望所開展的 計劃、組織、領(lǐng)導和控制 等管理活動。（4分）提示得分點：性質(zhì)、目的、活動、方法2、工作分解技術(shù)工作分解技術(shù)是指將項目 產(chǎn)出物和項目工作進行逐層細分，最終確定出項目 工作包，從而界定一個項目的 范圍這樣一種技術(shù)方法，它是用來建立一個 項目的工 作分解結(jié)構(gòu)（WBS的技術(shù)方法。提示一一得分點：性質(zhì)、對象、結(jié)果、使用領(lǐng)域

3、3、績效報告項目的績效報告是在 整個項目實現(xiàn)過程中，按照一定的 報告期不斷給出的 有關(guān)項目各方面工作的 實際進展情況 的報告，它不是項目活動過程的描述，而是項 目實施進展情況和結(jié)果的匯總報告。4、項目時間管理（略）三、簡答題 一、簡答和論述題答題提示:A. 試題語言表述轉(zhuǎn)換成知識點 B. 答題要領(lǐng)要點解釋C. 答題方式總括列次 D. 清晰整齊規(guī)范 （不出格、不轉(zhuǎn)背面）1、項目的基本特性是什么？A 目的性 B 一次性 C 獨特性D 制約性 每個項目都是在一定程度上受客觀條件和資源的制約，比如人力資源、 財力資源、時間資源、技術(shù)資源等等。E 其他性質(zhì) 漸進性、創(chuàng)新性提示：要點解釋專業(yè)性的規(guī)范解釋2

4、、怎樣提高項目團隊績效？3、什么會造成項目風險？（ 10 分）4）（ 1）項目風險：由于項目環(huán)境條件的不確定和項目利益主體主觀上不能準確預見控 制影響因素，使結(jié)果與利益主體期望產(chǎn)生背離，給利益主體帶來損失的可能性。（ 2）原因： 人們的認識能力有限；解釋（ 2） 信息本身的滯后性；解釋（ 2） 項目信息資源管理和溝通管理方面的問題。 （2 ） 解釋項目信息收集、加工處理的問題；知識信息共享進行風險控制的問題4、項目的人力資源管理與一般的人力資源管理有什么不同？第一章 項目管理學概論1、項目的定義與特性 目的性、獨特性、一次性、制約性、創(chuàng)漸進性2、項目管理的定義 管理的四大職能3、項目管理與日常

5、運營管理的區(qū)別 對象、方法、周期 第二章、項目過程與項目管理過程1、項目管理過程的 5 個階段 起始（首要性的管理過程） 、計劃、組織、 控制、結(jié)束（輸入、活動、工具方法和輸出）2、項目管理過程的特點P66 68，7 點3、項目生命周期的定義4、理解項目全生命周期第三章 項目組織管理與項目團隊（重點）1、項目的相關(guān)利益主體 業(yè)主、客戶、經(jīng)理、團隊、其他2、項目型、職能型、矩陣型組織結(jié)構(gòu) （重點）3、團隊精神的內(nèi)涵 （定義及內(nèi)容） P1034、影響團隊績效的因素首要因素是團隊精神 6 點（ P105） 第四章 項目范圍管理1、項目范圍管理的定義P123（產(chǎn)出物、工作）2、項目范圍管理的 主要工作

6、 P124起始、界定范圍、確認范圍、編制范圍計劃、控制項目范圍變更3、工作分解技術(shù) 的定義 P135 產(chǎn)出物和工作逐層分解、項目工作包、界定項目范圍，建立項目工作分解結(jié)構(gòu) 第五章 項目時間管理1、項目時間管理的定義 為確保按時完工，項目范圍確定后，為實現(xiàn)項目產(chǎn)出物和完成范圍計劃所工作開展 的項目管理活動。（項目管理活動排序）2、項目工期估算的甘特圖法 P189項目工期進度安排方法， 20 世紀初，美國，甘特，條形圖，項目活動及其順序，安 排和計劃項目的工期。第六章 項目成本管理（重點）1、項目成本管理的定義目的確保實際成本不超預算； 內(nèi)容項目資源計劃、項目成本估算、 項目預 算編制、項目預算控

7、制。2、項目資源計劃最重要的工作 ：確定出能夠充分保證項目實施所需各種資源的清單 和資源投入的計劃安排3、項目成本的構(gòu)成 與影響因素項目成本 4個細目 定義決策成本、 設(shè)計計劃成本、 采購獲得成本、項目實施項目管理試卷第 3頁（共 4 頁）作業(yè)成本（6科目） 成本4影響因素一消耗資源數(shù)量和價格、工期、質(zhì)量、范圍（最為根本）第七章 項目質(zhì)量管理（重點）1、項目質(zhì)量管理的定義產(chǎn)出物滿足相關(guān)者需要，對于產(chǎn)出物、工作的全面質(zhì)量管理2、項目質(zhì)量管理的6個科學理念顧客滿意是目的；質(zhì)量是干出來，不是檢驗出來；責任屬于全體團隊成員；關(guān)鍵是不斷監(jiān)控和改進；質(zhì)量確定和質(zhì)量實施；質(zhì)量等級和質(zhì)量好壞。3、項目質(zhì)量保障

8、A概念：執(zhí)行項目質(zhì)量計劃過程中所開展的一系列經(jīng)常性的項目質(zhì)量評估、項目質(zhì)量核查與項目質(zhì)量改進等方面工作的總稱。B內(nèi)容：清晰質(zhì)量求；可行質(zhì)量標準；完善的質(zhì)量體系；合格必要的資源；持續(xù)的 質(zhì)量改進活動；項目變更的全面 控制。第八章 項目集成管理1、項目集成管理的定義為確保各專項工作有機協(xié)調(diào)配合，綜合性，全局性2、項目集成計劃實施中的管理工作與原則A工作：P318編制下達任務；記錄報告實施情況；協(xié)調(diào)、控制和糾偏；修訂更新計 劃。B原則系統(tǒng)化管理；透明化管理；標準化管理；統(tǒng)一指揮和適度授權(quán) 第九章 項目風險管理1、項目風險的定義主客觀不確定性-結(jié)果背離期望-帶來損失的可能性2、項目風險產(chǎn)生的3原因認識

9、能力有限；信息滯后性；項目信息資源管理溝通問題3、項目風險識別的定義貫穿項目全過程；目標是確定有哪些風險，特征，可能影響；識別風險原因、機遇； 項目風險管理首要工作 P3454、項目風險識別3內(nèi)容識別確定項目有哪些潛在的風險；識別 引起風險的因素；識別可能的 后果。 第十章 項目溝通管理1、項目溝通主要障礙及解決方法：P388A時機不當；信息不全；環(huán)境干擾虛飾欺詐；語言詞匯；非語言信號B合理選擇方式環(huán)境；正確安排次序時間；適時營造氛圍；不超范圍；充分運用信息 反饋；積極駕馭語言、非語言信號2、項目績效報告定義和內(nèi)容 P409 A整個項目過程，報告期，不斷給出實際進展情況的報告，是項目實施進展情

10、況和結(jié) 果的匯總報告。了上次報告以來的項目績效成果；項目計劃實施完成情況；項目前一期遺留問題的 解決情況；項目本期新發(fā)生的問題；項目下一報告期要達到的目標；項目下一步計 劃采取的措施第十一章 項目人力資源管理1、項目HRM與一般HRM勺3區(qū)別P429 更強調(diào)團隊建設(shè)；注重高效快捷；注重目標導向2、職務崗位分析的定義通過分析用來確定組織中各業(yè)務和管理職務的角色、任務、職責的組織規(guī)劃和設(shè)計工作，形成職務崗位的工作描述和任耳3、員工培訓的定義給項目團隊成員傳授項目工作所需基本 技能與素質(zhì) 的過程，是項目人力資源 開發(fā)的基礎(chǔ)性工作，包含基本技能培訓和基本素質(zhì)教育，有崗前和在崗培訓形式 第十二章 項目采

11、購管理（了解）1、項目采購管理的定義在整個項目過程中從外部 尋求和采購各種項目所需資源的管理過程，又叫做項 目獲得管理，有效采購管理是項目成功關(guān)鍵之一，任何項目組織都必須開展有效的 項目采購管理。2、項目合同的類型A項目固定價格合同-非協(xié)商同意不得變更價格，是對雙方都有風險性的合同 B項目 成本補償合同-用于不確定性較大和風險較高的項目采購工作C單位價格合同一、選擇填空題1.項目預算在下列那個階段投入最大?a. 項目計劃制定階段b. 項目計劃執(zhí)行階段c. 總體變更控制階段d. 項目啟動階段 2項目計劃應下發(fā)給：（ D ）a. 項目機構(gòu)中的所有項目干系人b. 所有項目干系人c. 項目團隊成員和項

12、目贊助人d. 溝通管理計劃中所確定的人員3. 領(lǐng)導和管理對項目來說都非常重要。關(guān)于管理的一種定義認為管理主要是實現(xiàn)項 目干系人的主要目標，而領(lǐng)導則是 （ A ）a. 確定管理方向，組織和激勵他人努力工作b. 通過他人的工作實現(xiàn)工作目標c. 運用領(lǐng)導權(quán)力鼓勵他人提高工作效率d. 運用所有適當?shù)臋?quán)利作為激勵手段4問題解決是項目中的一項重要工作，它由什么組成？（ B ）a. 對組織實現(xiàn)影響力來達到目的b. 確定問題并作出決策c. 同他人協(xié)商取得一致意見d. 產(chǎn)生項目干系人所期望的主要結(jié)果 5對項目來說“臨時”的意思是：（ B ）a 項目的工期短b 每個項目都有確定的開始和結(jié)束點c 項目未來完成時間未

13、定d 項目隨時可以取消6下列各項中屬于項目計劃約束條件的是：a. 過去業(yè)績的紀錄b. 類似項目的財務報告c. 事先確定的預算d. 以前項目的經(jīng)驗7目標管理不涉及下列哪些內(nèi)容a. 確定明確和現(xiàn)實的目標b. 定期評估項目目標是否完成c. 促進合作、團隊建設(shè)和對項目的投入d. 為項目成員建立具體的職業(yè)途徑8從項目中學到的經(jīng)驗是有意義的，因為它a. 必須匯總起來以滿足組織策略和程序的要求b. 顯示偏差的原因以及選擇一些糾正措施的理由c. 顯示組織機構(gòu)為什么選擇某些項目d. 顯示為什么有些人被選為項目經(jīng)理和團隊成員 9工作結(jié)果是a. 為完成項目所進行的各項工作活動的結(jié)果b. 滿足項目成功的標準c. 客戶

14、正式驗收了項目d. 完成合同的正式驗收 10注明項目目標、工作內(nèi)容、交付時間以及最終產(chǎn)品的文件是下列哪一個？ （ C ）a. 項目章程b. 產(chǎn)品說明書c. 范圍說明書d. WBS 11一個公司在確定項目選擇模式時，最重要的標準是：（ B ）a. 功能b. 實用c. 使用簡便d. 費用 12一個項目經(jīng)理的公司在高科技領(lǐng)域從事經(jīng)營工作，公司需要對一些功能特性進 行集成與共享。項目經(jīng)理正在考慮一個新項目合適的組織結(jié)構(gòu)，其可能的選擇是： （ A ）a. 矩陣b. 強矩陣c. 功能化d. 項目化 13產(chǎn)生變更需要的原因可能是：（ D ）a. 對項目章程的審查b. 對實施公司戰(zhàn)略計劃的審查c. 項目團隊解

15、決問題能力的提高d. 項目范圍界定中的錯誤與遺漏 14工作包是：（ A ）a. 一項WBS最低層的交付工作b. 一項具有特殊標準的任務c. 一項必要的匯報工作d. 一項可分包給若干單位的任務15在一個項目階段結(jié)束時， 審查可交付成果與項目完成情況的目的在于： （ D ）a. 根據(jù)項目基線確定完成項目所需的資源數(shù)量b. 根據(jù)已完成的工作量調(diào)整時間安排與成本基線c. 接受客戶對所交付項目的驗收d. 決定項目是否應進入下一階段16選派項目經(jīng)理的理想時間是：（ A ）a. 在項目的啟動階段b. 在項目的計劃階段c. 在項目生命周期中的概念階段結(jié)束后d. 在項目生命周期中的開始階段開始之前17下列各項不

16、是項目選擇辦法的是：（ C ）a. 邏輯框架分析b. 解析層次過程c. 專家判斷d. 決策樹18范圍報告書（ B ）a. 并不包括項目目標，如項目成本，進度計劃和質(zhì)量監(jiān)測等內(nèi)容b. 包括對項目的假設(shè)和約束條件的說明c. 可為準備PERT/CPM網(wǎng)絡提供文件基礎(chǔ)d. 可說明WBS的構(gòu)成情況19引起項目發(fā)生變更的三個主要原因是：（ C ）a. 項目經(jīng)理或項目團隊中關(guān)鍵人物的更替，高級管理層改變工作優(yōu)先順序， 合同難以完成b. 時間、資源和成本上的相對重要性發(fā)生的變化，對可交付成果的新認識， 技術(shù)的不確定性c. 對項目目標完成方式的最初評估發(fā)生錯誤，對可交付成果的新認識，新指 令d. 職能經(jīng)理許諾的

17、資源未到位，成本超支，客戶需求發(fā)生變化20在下列那個項目生命周期階段會發(fā)生最嚴重的不確定性？（ A ）a. 構(gòu)思階段b. 規(guī)劃階段c. 執(zhí)行階段d. 收尾階段21書面的變更指令應在以下哪些項目中使用：（ A ）a. 所有項目，不論大小b. 大型項目c. 具有正式的配置管理系統(tǒng)的項目d. 變更控制系統(tǒng)費用適宜的項目 22項目失敗的主要原因是：（ D ）a. 缺乏項目型或強矩陣型的結(jié)構(gòu)，項目范圍界定不當，以及缺少項目計劃b. 缺少最高管理層的支持，項目人員缺乏合作，以及項目經(jīng)理領(lǐng)導不得力c. 客戶需求認識不足或不當，項目人員分布分散，項目進行期間與客戶溝通 不足d. 組織方面的不利因素，客戶需求認

18、識不足或不當，項目需求識別不當，規(guī) 劃和控制不足或不當23里程碑不是：（ C ）a. 持續(xù)期為零的工作b. 項目生命周期中重要的事件c. 因資金或時間的付出而取得的工作成果的度量d. 在表示所有工作開始和結(jié)束時，得到最好利用 24如果一個項目雇傭兩名雇員，每個人工作40 小時，每個小時支付工資 30 美元（包括管理費） ，同期，該項目還雇傭第三名雇員，但該雇員只工作 30 小時，每小 時支付工資50美元，那么這一周的BCW是：（D ）a. 2400 美元b. 3600 美元c. 3660 美元d. 3900 美元25你方首席工程師估計一項工作很可能需要 50周完成，如果一切順利的話，該項 工作

19、可在 40周內(nèi)完成。如不順利的話，最多將會用 180周的時間完成，那么，此項 工作預期完成周期的PERT值是：（B ）a. 45 周b. 70 周c. 90 周d. 140 周26 .工作A需要3天完成，于4號星期一上午開始，后續(xù)工作 B與工作A存在著結(jié) 束與開始的關(guān)系。這兩項工作之間有 3天的間隔時間，工作B完成需要4天的時間， 周日為休息日，從這些住處中可以得出：（ B ）a. 兩項工作完成總共需要 8 天完成b. 工作A開始到工作B結(jié)束需要的日程時間為11天c. 工作B完成的日期是13號星期三d. 工作A開始至工作B結(jié)束需要的日程時間為14天27進行項目工作周期估算時，下列那些將不應考慮

20、：（D ）a. 資源能力b. 分配到一項任務上的資源總數(shù)c. 歷史資料（如有的話）d. 管理費用28在評估一個項目是否趕工時，項目經(jīng)理首先計算：（A ）a. 可以加速完成的每項關(guān)鍵工作投入的成本和時間的斜率b. 項目關(guān)鍵路徑新增資源的成本c. 當關(guān)鍵路徑的工作速度加快時，項目整體進度可以節(jié)約的時間d. 每個關(guān)鍵路徑PERT三個可能的時間估算29一項工作最早開始日期為 10號，最晚開始日期為 19號，該項工作周期為 4天，這其中沒有休息日。從以上給出的信息，關(guān)于該項工作可以得到什么結(jié)論？（A）a. 該項工作總時差為 9 天b. 該項工作最早完成日期為14號當天結(jié)束時c. 該項工作最遲完成的日期為

21、25號d. 如果將投入該項工作的資源數(shù)量增加一倍的話，該項工作可以在兩天內(nèi)完30 . PERT和CPM的主要區(qū)別是PERTa. 使用分布的平均值（期望值）來計算項目的進度b. 運用最可能的估算值計算時差c. 集中計算時差，確定哪些工作在進度上的伸縮余地小d. 包括無先后順序的工作，如網(wǎng)絡圖中部分環(huán)行或條件分支31里程碑的最佳定義：（ C ）a. 相關(guān)工作和事件的結(jié)合b. 通常用來表示工作或事件的兩條或多條線段或箭頭的相交c. 項目中表示報告要求或重要工作完成的可以辨別的點d. 需要資源和時間投入才得以完成的具體的項目任務32在項目的時間管理中，項目趕工的意思是：（ A ）a. 重新界定邏輯關(guān)系

22、，以縮短項目周期b. 縮短用于項目進度風險模型分析的計算機網(wǎng)絡維修時間c. 給所有的項目工作都增加新的資源d. 根據(jù)優(yōu)先順序給重要路徑上的活動增加資源33下面的所述的特點那種不是虛設(shè)工作所具有的特點？（ C ）a. 只用在箭線網(wǎng)絡圖中b. 工作時間為零c. 需要資源投入d. 表明一種優(yōu)先順序在回答下面兩道題目時請運用以下信息BCWS=$2,200 （PV）BCWP=$2,000 （EV）ACWP=$2,500 （AC）BAC=$10,00034根據(jù)凈值分析，文中所述 SV 值和項目的狀態(tài)是：（ D ）a. $300，項目進度超前b. +$8,000 ，項目進度按預定計劃執(zhí)行c. +$200,

23、項目進度超前d. -$200, 項目進度滯后35 . CV是：（B ）a. +$300b. -$300c. +$500d. -$50036.如果一項項目工作包估算成本為 $1,500, 且今天完成，但實際成本為 $1,350 ，而 且只完成了三分之二，成本偏差是：（ C ）a. +$150b. -$150c. -$350d. -$50037 .在ACME項目進行到第四個月的時候，累積計劃支出是$100, 000。實際支出已達到 $120,000 。那么這個項目進展情況如何？（ B ）a. 超過工期b. 遇到了麻煩，因為已超出了預算開支c. 將按原預算完成d. 所給信息量不足以作出判斷38根據(jù)學

24、習理論曲線，當許多項目重復出現(xiàn)時（C ）a. 對操作者訓練要求較少的生產(chǎn)設(shè)備降低單位成本b. 隨著生產(chǎn)效率提高單位成本降低c. 隨著生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的增加，單位產(chǎn)品成本以一定方式下降d. 自動化程度越高，培訓成本也越高39資源約束項目是指（ B ）a. 職能經(jīng)理不是在項目經(jīng)理要求的時間內(nèi)分配所需的資源數(shù)量b. 該項目必須盡快完成，但所用資源不能超過某一具體范圍c. 在一定時間之內(nèi)完成并盡量少使用資源的項目d. 資源配置有限，不足以完成項目40趨勢分析被用來監(jiān)控（ D ）a. 錯誤原因b. 質(zhì)量管理計劃c. 客戶滿意度d. 技術(shù)、成本和進度執(zhí)行情況41在以下那種項目組織中項目經(jīng)理將可能對項目資源進行

25、最嚴格的控制（ B ）a. 強矩陣型b. 項目化型c. 項目協(xié)調(diào)者d. 弱矩陣型42以下哪些是項目團隊建設(shè)的基本原則（ C ）a. 進行經(jīng)常性的執(zhí)行情況評估b. 確保項目團隊每位成員除了向項目經(jīng)理匯報之外同時向職能經(jīng)理匯報c. 盡早進行項目團隊建設(shè)d. 解決成員間的政治分歧43項目 A 按矩陣組織形式進行管理，該項目經(jīng)理向高級副總裁匯報工作，后者為 項目提供直接的支持。在這種情況下，以下哪一種描述最好的說明了項目經(jīng)理的相 對權(quán)力：（ D ）a. 項目經(jīng)理很可能不會被項目干系人質(zhì)疑b. 在強矩陣型結(jié)構(gòu)中，權(quán)力向職能經(jīng)理傾斜c. 在弱矩陣型結(jié)構(gòu)中，權(quán)力向項目經(jīng)理傾斜d. 在強矩陣型結(jié)構(gòu)中，權(quán)力向項

26、目經(jīng)理傾斜 44以下那一個因素對于項目成員之間的溝通意義最為重大： （D ）a. 來自于外部的意見反饋b. 執(zhí)行情況評估c. 項目經(jīng)理解決項目小組成員之間的矛盾與沖突d. 集中辦公45項目團隊成員如果工作地點不一致，他們傾向于不將自己看作團隊的一員。為 了改變這種情況，項目經(jīng)理應該： （ C ）a. 保證小組各個成員用電子郵件作為通訊方式b. 明確要求小組成員遵循組織的任務安排c. 創(chuàng)造符號或結(jié)構(gòu)，加強地點分散的團隊成員的團結(jié)d. 向團隊成員提供最先進的通訊方式，并指定其使用方法 46當組織的功能結(jié)構(gòu)需要用來支持多個項目時，主要的困難將會出現(xiàn)，這是由于： （B）a. 項目經(jīng)理的權(quán)限造成的b.

27、不同的項目優(yōu)先順序發(fā)生矛盾，從而對有限的資源進行競爭c. 項目組成員對他們的專長的關(guān)注超過了對項目本身的關(guān)注d. 項目經(jīng)理運用人際技巧來非正式地解決成員之間的沖突47以下因素對團隊建設(shè)影響最小的是：（ D ）a. 對項目的錯誤認識b. 不提供支持的高層管理層c. 發(fā)生困難的項目d. 對項目組成員的補償48有效的團隊建設(shè)導致的主要結(jié)果是：（ A ）a. 項目情況得到改善b. 一個高效率、運作正常的團隊c. 團隊成員充分理解項目經(jīng)理對項目的執(zhí)行負最終責任d. 項目干系人作為個人和項目組成員發(fā)生的作用得以加強49減少項目中沖突的主要方法是：（ C ）a. 舉行定期的小組會議b. 使用小組協(xié)調(diào)人員c.

28、 進行謹慎仔細的項目規(guī)劃d. 規(guī)定嚴格的討論制度50以下都是不良的團隊工作情況，除了：（ B ）a. 低落的工作氛圍b. 過多的會議c. 對項目經(jīng)理缺乏信任d. 會議效率低下51在強和弱矩陣組織結(jié)構(gòu)中，導致沖突的主要原因是：（ D ）a. 溝通障礙b. 相互沖突的利益c. 需要統(tǒng)一意見d. 管轄模糊52最常被項目經(jīng)理拿來解決沖突的方法是：（ B ）a. 妥協(xié)的方式b. 面對c. 緩和d. 談判53當團隊成員既要對項目經(jīng)理又要對職能經(jīng)理負責的時候，團隊建設(shè)經(jīng)常會變得復雜起來。有效的管理這種雙重匯報關(guān)系通常是 的責任。 （ B ）a. 有關(guān)的團隊b. 項目經(jīng)理c. 項目業(yè)主或贊助人d. 職能經(jīng)理5

29、4 責任分配矩陣不被用來說明下列哪一項？ （ C ）a. 誰負責那方面的工作b. 工作單元間哪些關(guān)鍵界面需要管理上的特別協(xié)調(diào)c. 實現(xiàn)項目目標需要哪些工作因素d. 誰向誰匯報55以下哪一項不被認為是建設(shè)有效項目團隊的主要障礙：（ D ）a. 團隊成員有不同的優(yōu)先考慮事項、興趣、判斷b. 職責沖突c. 團隊成員缺乏對工作的投入d. 分配給每位團隊成員的辦公空間56在組織一個項目的過程中，項目經(jīng)理必須解決矛盾沖突。以下關(guān)于項目中矛盾 沖突的陳述中正確的是：（ A ）a. 矩陣型組織會造成職能界定不明，并導致職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間管理權(quán) 限的不明確b. 沖突的原因包括各項目的優(yōu)先順序，PERT/CP

30、M進度表，合同管理程序以及 合同類型c. 只要可能就應該避免d. 強矩陣型項目經(jīng)理很少遇到人力資源沖突，因為他們能夠直接向職能經(jīng)理 下達人員需求方面的指令 57兩個術(shù)語強矩陣和弱矩陣用于描述項目組織結(jié)構(gòu)時，指的是： （ C ）a. 組織實現(xiàn)其目標的能力b. 項目團隊成員彼此之間以及與項目經(jīng)理之間的有形距離c. 項目經(jīng)理對項目團隊資源的控制權(quán)力的大小d. 團隊成員之間的關(guān)系緊密程度58項目經(jīng)理使成員工作地點相隔較遠的團隊發(fā)揮最佳工作效率的重要方式是：（ A ）a. 建立信任b. 建立獎勵和業(yè)績認可制度c. 爭取獲得其它工作地點的職能經(jīng)理的支持d. 項目經(jīng)理運用權(quán)力控制項目的所有方面 59以下選項

31、中哪項不是開工會議的目標：（ D ）a. 建立工作關(guān)系和溝通渠道b. 審查項目計劃c. 建立個人和團隊的責任d. 討論有關(guān)合同的具體法律問題 60以下選項中，哪些不是項目溝通的障礙：（ C ）a. 由于低報酬產(chǎn)生的敵對態(tài)度b. 由技術(shù)語言導致的困難c. 固定總價合同中的確定損失額d. 缺乏清晰的溝通渠道 61在項目的收尾階段，最多的矛盾來自于以下哪方面：（ A ）a. 進度問題b. 費用超支c. 技術(shù)問題d. 工作界面62一般說來，在處理項目干系人之間的爭議時，應該偏向于以下哪一方：（ D ）a. 項目發(fā)起者b. 高級經(jīng)理c. 執(zhí)行組織d. 顧客63要創(chuàng)造易于接受的溝通環(huán)境，項目經(jīng)理應該：（

32、B ）a. 確保所有的溝通都是清晰并易于理解的b. 以他（她）喜歡的表達方式c. 讓整個項目團隊準備項目溝通計劃d. 確保隊伍成員獲得他們工作所需要的信息64以下哪項是項目經(jīng)理最重要的素質(zhì)？（ D ）a. 監(jiān)管經(jīng)驗b. 談判技巧c. 技術(shù)教育背景d. 與人協(xié)作的能力65績效測量的基線是：（ A ）a. 計劃工作預算成本b. 已完成工作預算成本c. 已完成工作實際成本d. 計劃工作實際成本66在談判中最常出現(xiàn)的溝通問題是：（ A ）a. 談判的一方誤解另一方的表述b. 談判的一方放棄談判c. 談判的一方企圖使另一方面迷惑d. 談判的一方忙于思考接著該說什么，結(jié)果沒有在聽另一方的陳述67 .在收尾

33、階段，許多項目經(jīng)理都傾向于推遲人員安排，這是因為：（A ）a. 他們不想面對在這過程中可能產(chǎn)生的人際關(guān)系矛盾b. 他們認為誰都不想離開這個項目c. 職能經(jīng)理不想隊伍成員回去d. 團隊成員不想轉(zhuǎn)移到新的任務中去68. 個人估計在最常見的情況下往返家里需要1小時。在被進一步詢問后，他估計最少的時候需要45分鐘，最多的時候需要1小時45分鐘，該估計的標準差是多 少？（ A ）a. 10分鐘b15分鐘c. 50分鐘d. 60分鐘圖形69. 項目評估的執(zhí)行單位是 （ ） 。（D）a. 業(yè)主b. 可行性報告c. 項目團隊d. 第三方70. 成功的項目管理通常是基于（ ）在多大程度上保持他 / 她對項目做出

34、的承諾。 （A）a. 項目經(jīng)理b. 職能人員c. 項目團隊成員d. 客戶主管71. 在項目管理中，當運作環(huán)境變成（ ）而且項目任務變得（ ）時，對人員和技術(shù) 的需求就增加了。 （ C）a. 動態(tài)的，簡單b. 靜態(tài)的，復雜c. 動態(tài)的，復雜d. 靜態(tài)的，簡單72. 在（ ）組織形式中項目經(jīng)理能對雇員有足夠的了解以參與他們的工作表現(xiàn)評定。（C）a. 職能型b. 矩陣型c. 項目型d. 平衡矩陣73. 項目在（ ）組織中最不被重視。 （D）a. 平衡矩陣型b. 強矩陣型c. 項目協(xié)調(diào)員型d. 職能型74. 控制發(fā)生在（ ）。 （D）a. 整個項目中不斷變化的基礎(chǔ)上b. 項目生命周期的每個階段結(jié)束時，

35、以評估是否達到項目目標c. 每個計劃過程結(jié)束時d. 整個執(zhí)行過程及其它需要的過程的界面上75. 對項目而言，“一次性”指（ ）。 （B）a. 項目周期短b. 每個項目都有明確的起止時間c. 項目將在未來不能確定的時候完成d. 項目隨時可能取消）。（A）76. 項目經(jīng)理僅基于其在組織中的位置而產(chǎn)生的三種權(quán)力是（a. 正式，獎勵，懲罰b. 獎勵，指示，正式c. 專家，指示，正式d. 獎勵，專家，指示77. （ ）包含在項目生命周期的實施階段中。 （B）a. 建立和計劃b. 執(zhí)行和控制c. 計劃和執(zhí)行d. 概念和計劃78. 網(wǎng)絡計劃工期優(yōu)化，主要通過（ ）來實現(xiàn)。 （C）a. 利用總時差b. 利用自

36、由時差c. 壓縮關(guān)鍵工作持續(xù)時間d. 壓縮非關(guān)鍵工作持續(xù)時間79. 范圍界定的工具是 （ ） 。 （A）a. WBSb. 分層法c. PERTd. 流程圖法80. ( ) 不屬于項目的活動。 (A)a. 罐頭產(chǎn)品的生產(chǎn)b. 一種新型罐頭產(chǎn)品的發(fā)展c. 罐頭產(chǎn)品的試制d. 罐頭產(chǎn)品的營銷策劃(C)81. 在( )組織形式中項目經(jīng)理擁有最多的正式權(quán)力a. 傳統(tǒng)型b. 職能型c. 項目型d. 矩陣型82. 下列不屬于項目融資特點的是( )。 (D)a. 債務屏蔽b. 融資成本低c.有限追索d.風險分擔83. 項目構(gòu)思是以( )為主體。 (A)a. 項目的投資者 / 業(yè)主b. 項目的供應商c. 項目的

37、實施組織d. 項目工作團隊84. 為了保證項目成本目標的實現(xiàn)， 對于具有一次性特點的施工項目來說， 進行 ( ) 具有特別重要的意義。 (B)a. 分部分項工程成本分析b. 月(季)度成本分析c. 年度成本分析d. 竣工成本綜合分析85. 招標人對已發(fā)出的招標文件進行必要的澄清或者修改的，該澄清或修改的內(nèi)容為 () 的組成部分。( B)A. 投標文件B. 招標文件C. 評標報告D. 投標文件和招標文件86. 組織在建立和評審環(huán)境管理體系的目標時，應考慮的因素主要有 ()。 (ACD)A. 環(huán)境影響因素B. 人的不安全行為C. 遵守其他要求的承諾、相關(guān)方要求等D. 物的不安全行為E. 遵守法律法

38、規(guī)87. 競爭性成本計劃帶有成本戰(zhàn)略性質(zhì)，是項目（）。（A）A. 投標階段商務標書的基礎(chǔ)B. 投標階段技術(shù)標書的支撐C. 實施方案制定的依據(jù)D. 指導性成本計劃的深化88. 根據(jù)項目進度控制不同的需要和用途，業(yè)主方和項目各參與方可以按 （）構(gòu)建建設(shè)工程項目多個不同的進度計劃系統(tǒng)。 （ABCE）A. 不同計劃深度B. 不同項目參與方C. 不同計劃功能D. 不同計劃方法E. 不同計劃周期89. 項目動態(tài)控制的準備工作是將找出項目目標進行分解，以確定用于目標控制的C）A. 偏差值B. 調(diào)整值C. 計劃值D. 實際值90. 對于風險內(nèi)含理解不正確的是（D）A. 風險與不確定性B. 風險與損失C. 風險

39、的可度量性D. 風險的可避免性91. 下列屬于公開招標的采購方式是： （ C）A. 詢價采購B.有限國際招標C.國際競爭性招標和國內(nèi)競爭性招標92. 在施工過程中，投資控制的正確步驟是（A. 預測、比較、分析、糾偏、檢查偏C.比較、預測、分析、檢查、糾偏D.直接簽合同和自營工程D）B. 分析、預測、檢查、比較、糾D.比較、分析、預測、糾偏、檢查93. 代表不同利益方的項目管理具有不同的控制任務，業(yè)主方進度控制的任務是（A）A. 控制整個項目實施階段的進度B. 控制設(shè)計準備及設(shè)計階段的任務C. 控制工程項目施工進度D. 控制項目前期準備工作94. 進度控制包含大量的組織和協(xié)調(diào)工作，而（B）是組織

40、和協(xié)調(diào)的重要手段（B）A. 技術(shù)審查B.會議C. 工程付款D.驗收95. 項目的階段性成果我們稱為：（A）A里程碑 B可交付成果 C項目產(chǎn)品D項目結(jié)論96. 項目溝通計劃的主要編寫方法是：（A）A利益相關(guān)者分析B周圍環(huán)境分析C原始材料的分析D領(lǐng)導意圖分析(B)97. （）的情況下，項目經(jīng)理最有可能全權(quán)負責對雇員的表現(xiàn)做出評價。A. 雇員在若干項目中兼職B. 項目經(jīng)理同進也是雇員的職能經(jīng)理C. 雇員僅被分配到一個項目中進行全職工作D. 職能經(jīng)理授權(quán)項目經(jīng)理進行評價98. 費用管理計劃的作用是（）。（B）B.確定費用基準D.確定績效測量基準10%£前一個要素的工作完成之前是A. 描述怎樣

41、管理費用偏差C.估算并調(diào)節(jié)項目的費用狀況99. （）網(wǎng)絡技術(shù)允許我們顯示一個要素的最后 無法完成的。（D）A. 計劃評審技術(shù)B.單代號法C.雙代號法D.風險評審技術(shù)100. 項目的三要素包括（）。（B）A. 風險、費用和進度B. 質(zhì)量、進度和成本C. 質(zhì)量、進度和時間D.直接成本、間接成本和可用資源101. 為確定雇員是否正確理解了信息，項目經(jīng)理需要（）。（C）A. 使用一種以上的媒介B.消除障礙C.減少信息過濾環(huán)節(jié)D.獲得反饋102. 總體說來，項目啟動程中發(fā)生得最頻繁的沖突是（）。（C）A. 個性B.優(yōu)先級C.成本D.技術(shù)問題103. 范圍基線一旦被確立立功批準，將被（）。（D）A.用于評

42、價潛在變化B.用于完成有效性衡量C.作為未來決策的基礎(chǔ)D.以上皆是104. 一個公司接受和利用項目管理的程度通常取決于項目的（）和（）。（C）A.質(zhì)量要求，勞動力需求B.風險管理，質(zhì)量管理C.規(guī)模，性質(zhì)D.工業(yè)類型，勞動力需求105.決定項目成本的最有效方法是利用（）。(B)A.工作分解結(jié)構(gòu)B.線性責任圖C.項目規(guī)章D.范圍說明106.線性組織結(jié)構(gòu)的特點是（B ）A. 每一個工作部門只有一個直接的下級部門B. 每一個工作部門只有一個直接的上級部門C. 誰的級別高，就聽誰的指令D. 可以越級指揮或請示107. 項目經(jīng)理部對竣工工程成本核算的目的是 （A ）A. 考核項目管理績效B. 尋求進一步降

43、低成本的途徑C. 考核企業(yè)經(jīng)營效益D. 分析成本偏差的原因108. 施工成本控制工作的一般步驟是（B）A. 檢查-分析-比較-預測-糾偏B比較 分析-預測-糾偏-檢查C. 預測-比較-分析-檢查-糾偏D. 預測-檢查-分析-比較-糾偏109. 施工成本偏差分析可采用不同的表達方法，常用的有( A )A. 橫道圖法、表格法、和曲線法B. 網(wǎng)絡圖法、橫道圖法和表格法C. 比較法、因素分析法和差額計算法D .網(wǎng)絡圖法、表格法和曲線法110. 根據(jù)我國現(xiàn)行招標投標的有關(guān)規(guī)定 , 下列說法正確的是 (B)A. 招標人必須委托招標代理機構(gòu)代為辦理招標事宜B. 工程招標代理機構(gòu)的資格分為甲，乙兩級C. 乙級

44、工程招標代理機構(gòu)只能承擔工程投資額5000萬元以下的工程招標代理業(yè)務D. 乙級工程招標代理機構(gòu)不可以跨省、自治區(qū)、直轄市承擔業(yè)務111. 在工程合同的訂立過程中 , 投標人根據(jù)招標內(nèi)容在約定期限內(nèi)向招標人提交投 標文件, 此為( B)A. 要約邀請B. 要約 C. 承諾D. 承諾生效112. 固定單價合同適用于()的項目(C)A. 工期長，工程量變化幅度很大B. 工期長，工程量變化幅度不太大項目管理試卷第 34頁(共 4 頁)C. 工期短，工程量變化幅度不太大D. 工期短，工程量變化幅度很大E. 承包人供應的材料設(shè)備使用前應由承包人負責檢驗或?qū)嶒?，費用由承包人負責113. 三點法統(tǒng)計估算公式：

45、期望值 =（B）A.（樂觀估算+ （4X最可能估算）+悲觀估算）X6B.（樂觀估算+（4X最可能估算）+悲觀估算）/6C.（樂觀估算+（4X最可能估算）X悲觀估算）/6D.（樂觀估算+（4+最可能估算）+悲觀估算）/6專業(yè)分析：在計劃評審技術(shù)（PERT中用到這個公式計算估計工期分布的中值。114. 你的項目辦公室提前出了一個項目管理方案，并著重強調(diào)了總體變更控制的重要性。該方案認為變更要求可能以下列所有形式發(fā)生，除了（C）A. 口頭或者書面B. 法令強制執(zhí)行或者自選的C. 正式和非正式的D. 始于外部的或內(nèi)部的專業(yè)分析：變更要求是總體變更控制的輸入。盡管變更要求以很多種形式發(fā)生， 但是他們必須

46、都是在變更控制系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)生的以文件規(guī)章形式存在的正式的要求。115. 漸進明細是結(jié)合了項目的一次性和獨特性的特點。在編制項目計劃的過程中，漸進明細在以下哪個方面也是重要的：（A）A. 假設(shè)B. 限制條件C. 項目管理信息系統(tǒng)D. 組織政策和程序?qū)I(yè)分析：假設(shè)是在規(guī)劃過程中被認為是真實和確定的因素。它們影響到項目 規(guī)劃的所有方面，是項目的漸進式闡述的一部分。在規(guī)劃過程中，項目小組經(jīng)常要 識別，記錄和確認假設(shè)。116. 你正負責在福建的廈門建造第一家滑草場。你們公司雇傭了一個承包商來管理這個項目，并與其簽訂了總價合同。那名從未離開過廣東的造價工程師在確定合同金額的過程中做出了很大的貢獻。他的工作對于

47、達成目標利潤率提供了很大幫 助。這種情況表明（B）A. 專業(yè)的成本估算建議是非常必要的B. 每個干系人都具備有助于編制項目計劃的知識和技能C. 在簽訂總價合同的過程中，最理想的成本估算方法是將參數(shù)模型估計法和專 家判斷法結(jié)合使用D. 個人即使在沒能掌握本地條件的情況下也能提供準確的信息專業(yè)分析：對項目管理團隊來講，創(chuàng)造一個使干系人都能人盡其才，發(fā)揮適當 作用的環(huán)境是至關(guān)重要的，但是，由誰來發(fā)揮作用，發(fā)揮什么樣的作用，何時發(fā)揮 作用則是隨著項目而變化的。117. 在一個確認項目正式存在的初始化文檔是 （C）A. 范圍基線B. 管理 計劃C. 項目章程D. 配置控制報告 分析：項目章程是確認項目正

48、式存在的初始化文檔118. 項目的范圍將會變更如果：(D)A. 項目經(jīng)理提供了沒有設(shè)計概念的成本評估B. 低估了工作產(chǎn)生的結(jié)果C. 項目經(jīng)理在項目已經(jīng)被定義，成本和進度已經(jīng)被批準后被指派D. 以上都是 分析：沒有計劃概念，將使項目經(jīng)理無法把握項目的需求；低估工作結(jié)果和滯 后指派項目經(jīng)理，使項目的工作范圍可能被低估(D)119. 進度控制與下列哪種因素無關(guān)？A. 對促進項目進度產(chǎn)生變化的影響因素進行管理，保證這些變化是有益 的B. 確定項目進度發(fā)生變化C. 當變化出現(xiàn)時，對實際發(fā)生的變化進行管理D. 根據(jù)客戶要求改變項目進度 分析：根據(jù)客戶需要更改項目進度是被動的，因而會造成項目執(zhí)行混亂?？刂?

49、的目的是降低項目的混亂程度，并采取系統(tǒng)的活動方法使這一變化造成的混亂控制 在最小的范圍120. 作為成本控制輸入，進展情況報告提供哪方面的信息？ (A)A. 項目所需資源的計劃成本B. 項目中所期待的人員工作生產(chǎn)水平C. 變更將對項目有利D. 具體的更改要求分析：獲得成本投入執(zhí)行效果這些信息只是確定項目在成本投入上是否存在缺 口，是否采取改正措施的第一步。同時，成本執(zhí)行效果報告還具有提醒項目管理小 組關(guān)注那些將來會演變成問題的問題121. 以下哪一項是項目隊伍 建設(shè) 的基本原則(C)A. 進行經(jīng)常性的執(zhí)行情況評估B. 確保項目隊伍每位成員除了向項目經(jīng)理匯報之外同時向職能經(jīng)理匯報C. 盡早進行項

50、目團隊建設(shè)D. 解決成員間的政治分歧分析：項目中早些開始建立班子對確定正確的風氣和防止發(fā)生不良習慣和作風 是關(guān)鍵的122. 溝通計劃的目的之一是提供以下哪方面的信息：(A)A. 用來收集和儲存信息的方法B. 當項目不再需要時，解散組員的方法C. 將用來應用的電子郵件和可視會議技術(shù)D. 每位項目成員的經(jīng)歷和技能分析：該計劃還應包含一分配結(jié)構(gòu)，用來表明發(fā)布各種類型信息所用的方法， 信息所發(fā)布的個人或組織，說明何時進行各類交流的生產(chǎn)計劃以及計劃交流之間獲 取信息的方法。還應包括如何根據(jù)需要變更對計劃進行更新和修改的討論。溝通計 劃為項目計劃的一部分，根據(jù)項目需要交流計劃可以是正式或非正式的，極詳細的

51、 或大致概括的計劃123. 作為一個大型項目的項目經(jīng)理，你收到一個要求你在分發(fā)之前批準的初步的發(fā)布公告，你被要求不做評論地批準此公告。你發(fā)現(xiàn)了一些可能誤導接受方的關(guān)鍵項 目財務估算上的主要差異。作為項目經(jīng)理，你的責任是：(A)A. 將此差異通知項目發(fā)起人，并拒絕批準此發(fā)布B. 批準此發(fā)布，但是將一份備忘錄送給項目發(fā)起人，告訴他你知道此差異并將任何你收到的問題告知他C. 按照要求批準此發(fā)布D. 完全重寫此發(fā)布，包括進正確的信息分析：確保每個客戶的利益不受損害 是項目經(jīng)理的基本職責124. 比較基準( baseline )是關(guān)于一個項目， 工作包，或者活動的源計劃( original plan )

52、，加上已經(jīng)批準的變更。(A)A. 正確B. 錯誤專業(yè)分析：比較基準( baseline )是一個批準了的計劃，提供衡量和報告項目狀況 的基礎(chǔ)。對于它的變更需要慎重，并要經(jīng)過嚴格的審批程序。125. 對一個風險事件的臨時應對措施叫做：(C)A. 工作項(work item )B. 工作包(work package)C. 權(quán)變措施(workaround )D. 工作分解結(jié)構(gòu)(work breakdown structure )專業(yè)分析：權(quán)變措施( workaround )是指為了應對那些事先沒有識別出的或者是已 經(jīng)接受的風險而采取的臨時應對措施。126. 產(chǎn)生，收集和分發(fā)信息以正式結(jié)束項目，這個叫

53、做：(A)A. 管理 收尾B. 管理職責C. 輔助收尾D. 輔助職責專業(yè)分析：項目或階段的結(jié)束，包括達到預定目標的正常結(jié)束和各種原因引起的提 前終止，都應該進行管理收尾。管理收尾包括收集項目記錄，分析總結(jié)項目的成功 因素和經(jīng)驗教訓，并將這些信息歸檔以備將來使用。127. BCWS( PV是指在給定期間內(nèi)，對計劃要做的活動所做的成本估算。(A)A.正確B.錯誤專業(yè)分析：BCW是“ the budgeted cost of work scheduled ”，在 PMBOK2000版中，也稱做 PV （the planned value ）。這道題就是 PV的定義。128. 范圍驗證是為了確保所有產(chǎn)品交付物已經(jīng)被滿意地完成。 （B）A. 正確B.錯誤專業(yè)分析：范圍驗證是通過驗證可交付物和工作結(jié)果，確保它們?nèi)勘徽_地和滿意地完成。要驗證的不僅僅是產(chǎn)品交付物，而是所有的工作范圍。129. 三點法統(tǒng)計估算公式：期望值 =(B)A.（樂觀估算 +（ 4X 最可能估算）+悲觀估算）X 6B.（樂觀估算 +（ 4X 最可能估算）+悲觀估算）/ 6C.（樂觀估算 +（ 4X 最可能估算）X 悲觀估算）/ 6D.（樂觀估算 +（ 4+最可能估算）+悲觀估算）/ 6專業(yè)分析：在計劃評審技術(shù)（PERT中用到這個公式計算估計工期分布的中值。(C)130. 你的項目辦公室提前出了一個項目管理方案