農(nóng)村商業(yè)銀行公司治理情況分析

1、農(nóng)村商業(yè)銀行公司治理情況分析(1) 農(nóng)村商業(yè)銀行基本情況介紹農(nóng)村商業(yè)銀行(Rural commercial bank)前身是農(nóng)村合作信用社，經(jīng)改革之后成為由轄內(nèi)農(nóng)民、農(nóng)村工商戶、企業(yè)法人和其 他經(jīng)濟(jì)組織共同入股組成的股份制的地方性金融機(jī)構(gòu)。截止2014年末，我國(guó)全國(guó)農(nóng)村信用社資格股占比已降到30%以下，已組建農(nóng)村商業(yè)銀行約303家、農(nóng)村合作銀行約210家，農(nóng)村銀行機(jī)構(gòu)資產(chǎn)總額占全國(guó)農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)的41.4%。另外，還有1424家農(nóng)村信用社已經(jīng)達(dá)到或基本達(dá)到農(nóng)村商業(yè)銀 行組建條件。中國(guó)銀監(jiān)會(huì)合作金融機(jī)構(gòu)表示，我國(guó)將全面取消資格股，鼓勵(lì)符合條件的農(nóng)村信用社改制組建為農(nóng)村商業(yè)銀行，不再組建新的農(nóng)村

2、合作銀行，農(nóng)村合作銀行要全部改制為農(nóng)村商業(yè) 銀行。(2) 農(nóng)村商業(yè)銀行股東情況分析農(nóng)村商業(yè)銀行根據(jù)股本金來(lái)源和歸屬設(shè)置了自然人股、法人股。股東組成部分主要有轄內(nèi)農(nóng)民、農(nóng)村工商戶、企業(yè)法人和其 他經(jīng)濟(jì)組織等。由于股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，當(dāng)前農(nóng)商行股權(quán)分配呈現(xiàn)普遍失 衡狀況。法人股東持股比例過(guò)高，中小股東持股比例較低。國(guó)有 法人股在持股比例上仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，控股股東權(quán)力趨向集 中；而大部分農(nóng)商行因保留大量小額持股，以民營(yíng)資本和自然人為代表的此部分中小股東，結(jié)構(gòu)比較分散，持股比例較低，話語(yǔ) 權(quán)也相對(duì)較小。持續(xù)探索股權(quán)分配的后續(xù)改革之路是當(dāng)前擺在農(nóng)商行面前 的一個(gè)難題。改制之初，農(nóng)信機(jī)構(gòu)計(jì)劃建立“資本自

3、聚，資本自 籌，經(jīng)營(yíng)自主、盈虧自負(fù)、風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)”的機(jī)制，并按照現(xiàn)代金融 企業(yè)要求，進(jìn)一步改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，如自然人股(包括社會(huì)自然人股與員工自然人股)要有所下降，企業(yè)法人股有一定幅度上升。這就要求農(nóng)商行必須進(jìn)一步優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)， 具體可從以下五個(gè)方 面著力改進(jìn)：一、吸引和建立一批有實(shí)力、講信用、認(rèn)同機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和 價(jià)值理念的投資者群體，實(shí)現(xiàn)股東利益與機(jī)構(gòu)價(jià)值共同增長(zhǎng);二、建立包括投資者、董事會(huì)、高級(jí)管理層等在內(nèi)的雙向溝 通渠道，確保全體股東有平等獲得信息的機(jī)會(huì);三、嘗試建立以縣級(jí)農(nóng)商行（或地級(jí)）為單位的股金（權(quán)）轉(zhuǎn)讓平臺(tái)，讓股金能夠像在股市一樣正常地流動(dòng)， 體現(xiàn)股東的投資價(jià) 值，確保股金合規(guī)、有序轉(zhuǎn)讓

4、。四、合理選擇、引進(jìn)優(yōu)質(zhì)法人股東，逐步引入在股東的價(jià)值 取向和機(jī)構(gòu)自身價(jià)值取向相對(duì)一致的投資者入股， 注重引進(jìn)有助 于公司治理建設(shè)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的積極、專業(yè)的股東。五、積極進(jìn)行機(jī)構(gòu)股權(quán)改造，加大產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)型力度，清退資格 股，增加投資股，減少小股東，提高法人股占比，適當(dāng)減少股東 人數(shù)，通過(guò)股份回購(gòu)等方式優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu);當(dāng)然也要充分考慮其 中存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，要形成相關(guān)監(jiān)督機(jī)制。（3）農(nóng)村商業(yè)銀行 “三會(huì)一層”簡(jiǎn)要分析在股份制改造后，農(nóng)商行通過(guò)清產(chǎn)核資、 增資擴(kuò)股消化了歷 史包袱，提高了資本充足率， 建立了較合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)和組織架 構(gòu)。實(shí)行了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)“三會(huì)”分設(shè)，基本確立 了董事長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)、

5、行長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)下的“高級(jí)管理層” 的“三會(huì)一層” 管理模式。但是，公司治理結(jié)構(gòu)在具體的落實(shí)中，存在著諸多不 足與缺陷，具體表現(xiàn)如下：其一，農(nóng)商行公司治理結(jié)構(gòu)與行政管理之間存在博弈及矛 盾?，F(xiàn)在的農(nóng)村商業(yè)銀行的董事長(zhǎng)、 行長(zhǎng)及監(jiān)事長(zhǎng)大部分仍然沿 用原農(nóng)村信用社的行政管理模式， 干部的任免等均受相關(guān)行政管 理機(jī)構(gòu)的制約。所謂股東大會(huì)的選舉及推舉，流于形式。其二，運(yùn)營(yíng)機(jī)制還不健全。 “三長(zhǎng)” 的職責(zé)表面上是清晰的， 但尚沒(méi)有形成明確的實(shí)質(zhì)性分工，董事長(zhǎng)“一言堂”的情況比比 皆是。其三，由于高層管理人員任期的不確定性， 使得管理層普遍 注重短期利益的回報(bào)而忽略長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的考慮， 由此也會(huì)導(dǎo)致 忽視資本充足

6、率指標(biāo)，進(jìn)行高額分紅等問(wèn)題。其四，資產(chǎn)規(guī)模較大的農(nóng)商行在公司治理結(jié)構(gòu)的落實(shí)情況上 較規(guī)模小的農(nóng)商行要略好， 較發(fā)達(dá)地區(qū)的農(nóng)商行在公司治理結(jié)構(gòu) 的落實(shí)方面要優(yōu)于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的農(nóng)商行。一些中小規(guī)模的農(nóng)商 行，基本上還是以董事長(zhǎng)為核心的“一言堂”的管理模式，公司 治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)， 這種情形需要有意識(shí)地進(jìn)行改進(jìn)及優(yōu)化， 不 然，輕則影響作為現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行主體的健康發(fā)展， 重則將 可能產(chǎn)生區(qū)域性的金融風(fēng)險(xiǎn)。（4）分析農(nóng)村商業(yè)銀行之公司治理可能存在的問(wèn)題，評(píng)價(jià)農(nóng)村 商業(yè)銀行之公司治理水平隨著農(nóng)金改革不斷深化，越來(lái)越多的農(nóng)信社改制為農(nóng)商銀 行，這既是農(nóng)金領(lǐng)域發(fā)展的必然趨勢(shì)和要求， 也是規(guī)范及完善農(nóng) 金市

7、場(chǎng)，使之真正適應(yīng)城鎮(zhèn)化進(jìn)程及金融市場(chǎng)整體發(fā)展需要的必 由之路。 在這種改革的過(guò)程中，從傳統(tǒng)的農(nóng)信社的運(yùn)作體系到現(xiàn) 代股份制商業(yè)銀行的管理運(yùn)營(yíng)架構(gòu)， 重要的一步是建立并完善作 為股份制商業(yè)銀行必須具備的公司治理結(jié)構(gòu)。 就當(dāng)前一些已經(jīng)改 制并運(yùn)作的農(nóng)商行來(lái)看， 從運(yùn)作體制上， 均有相應(yīng)的公司治理結(jié) 構(gòu)要求，但是，由于大量的農(nóng)商銀行還處于改制后的初期，并沒(méi) 有形成一定的規(guī)模及影響， 同時(shí)基于整個(gè)農(nóng)金體系還不夠合理及 完善，農(nóng)商行的公司治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出諸多的“矛”與“盾”的沖 突。首先，就農(nóng)商行公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展沿革來(lái)看， 公司治理結(jié) 構(gòu)執(zhí)行上的欠缺會(huì)導(dǎo)致農(nóng)商行業(yè)務(wù)決策上的風(fēng)險(xiǎn)。 簡(jiǎn)而言之， 就 是當(dāng)一

8、家農(nóng)商行的決策權(quán)過(guò)于集中在一兩個(gè)人手里， 也就是我們 常說(shuō)的“一言堂”的決策模式， 這將可能形成“萬(wàn)事只看一人” 的局面，而這個(gè)核心人物的能力、經(jīng)驗(yàn)以及道德等幾乎左右了這 家農(nóng)商行的命運(yùn)。 當(dāng)這個(gè)“絕對(duì)權(quán)威” 的人物突然 “被調(diào)離” 后， 這家農(nóng)商行的發(fā)展又將成為一個(gè)未知數(shù)， 這種情形可能帶來(lái)的風(fēng) 險(xiǎn)及問(wèn)題可想而知。其次，公司治理結(jié)構(gòu)執(zhí)行上的缺失， 還會(huì)導(dǎo)致整個(gè)農(nóng)商行的 激勵(lì)機(jī)制出現(xiàn)較大的問(wèn)題。 管理及決策權(quán)分配不合理， 權(quán)責(zé)不夠 清晰，造成整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作方向很迷茫， 甚至?xí)纬扇烁∮谑碌墓?作懈怠。再者，公司治理結(jié)構(gòu)落實(shí)的不到位， 可能影響一家農(nóng)商行的 健康及良好的工作文化地形成。 多家農(nóng)商行

9、基于自身的發(fā)展的需 要，一些農(nóng)商行從其他股份制銀行、 城市商業(yè)銀行等機(jī)構(gòu)“請(qǐng)” 來(lái)一些有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才。但是普遍來(lái)說(shuō)，這些專業(yè)人士很難在 一家公司治理結(jié)構(gòu)不完善的農(nóng)商行持續(xù)工作下去，究其原因，工作文化的巨大差異將導(dǎo)致這些“空降兵”早早地逃離。很顯然， 對(duì)于良性企業(yè)文化地破壞， 必然造成大量人才流失， 最終還是會(huì) 影響農(nóng)商行自身的可持續(xù)發(fā)展。誠(chéng)然，公司治理結(jié)構(gòu)執(zhí)行上的不足帶來(lái)諸多不利于農(nóng)商行的 發(fā)展因素，但從非結(jié)構(gòu)化及規(guī)則化的角度而言，農(nóng)村商業(yè)銀行需要在農(nóng)商行內(nèi)部建立“均衡”及“包容”的理念。所謂“均衡”體現(xiàn)在管理與決策的分權(quán)。這種“均衡”要建 立在良性的激勵(lì)機(jī)制的前提下。雖然“三長(zhǎng)”的職責(zé)分權(quán)

10、是公司 治理結(jié)構(gòu)的根本，但是大家圍繞的核心及目標(biāo)不是某個(gè)人的權(quán) 利，更主要的是股東的利益以及業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)需要。其中，這種“均衡”的建立需要關(guān)鍵人物的胸懷及遠(yuǎn)見(jiàn)。所謂關(guān)鍵人物，當(dāng)前主 要是董事長(zhǎng)這個(gè)角色。試想一位有遠(yuǎn)見(jiàn)、德才兼?zhèn)涞亩麻L(zhǎng)對(duì)于 一家農(nóng)商行的確是至關(guān)重要的，但是更需要的是這位董事長(zhǎng)意識(shí) 到“均衡”的重要性，無(wú)論自己多么強(qiáng)大，總會(huì)有薄弱之處，更 何況要運(yùn)作一家區(qū)域性的股份制銀行，絕非易事。因此，“均衡”的理念是解決當(dāng)前農(nóng)商行公司治理結(jié)構(gòu)不完善的重要前提。這包括落實(shí)公司治理結(jié)構(gòu)的相關(guān)規(guī)則，引入有益于農(nóng)商行發(fā)展的獨(dú)立 董事，日常決策及管理的職責(zé)明確清晰等。所謂“包容”將體現(xiàn)在文化層面。文化的因素就像“一只無(wú) 形的手”，潛移默化地影響著一家農(nóng)商行的發(fā)展。其實(shí)公司治理 結(jié)構(gòu)與文化