中層領導干部績效考核辦法

1、WOR格式中層領導干部績效考核辦法（試行）為準確評價中層管理干部的工作績效，逐步建立科學有效的績效管理制度，為干部選拔任用和獎懲提供客觀依據(jù)，公司研究決定，每年對中層管理干部進行一次績效考核，現(xiàn)將考核辦法（試行）公布如下。一、目的意義實施干部績效考核是干部管理的重要內容，是全面準確地識別、客觀公正地評價、有的放矢地培養(yǎng)、人盡其才地使用、持續(xù)有效地激勵、嚴格及時地監(jiān)督干部的重要手段。目的在于通過 考核， 及時肯定中層管理干部的績效成果，找準績效障礙，保持系統(tǒng)及部門工作與公司整體戰(zhàn)略目標的一致， 激勵和鞭策中層管理干部進一步改善和提高工作績效，全面提升公司整體管理水平， 促進各項事業(yè)又好又快發(fā)展。

2、干部績效考核，符合中央和上級黨組織關于領導干部選拔任用和考核工作的規(guī)定精神，對于我公司建立完善干部能上能下、優(yōu)勝劣汰的選人用人機制，強化管理干部的競爭意識、 責任意識和發(fā)展意識，營造干事創(chuàng)業(yè)、奮勇爭先的濃厚氛圍，提高干部隊伍的整體素質，保證公司改革、發(fā)展、穩(wěn)定等各項工作的順利進行具有重要的現(xiàn)實意義。二、總體思路對職位進行歸類，區(qū)分不同類型的職位分別建立關鍵績效指標考核體系，按照“關鍵績效由關鍵主體考核”的原則，在突出關鍵績效指標考核的基礎上，同時實施般績效考核。三、考核維度考核維度包括績效維度、能力維度、態(tài)度維度。每個考核維度由相應的測評項目組成。1. 關鍵績效維度。指考核對象所取得的工作成果

3、，從以下三個方面考核。任務績效：考核本職工作任務完成的情況。對不同職位的考核對象分設不同的任務績效指標。管理績效：考核對下屬管理和工作指導的績效。周邊績效：考核同相關部門的協(xié)作精神，以促進工作流程在部門間的順利推進。2. 能力維度。指考核對象完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和本職崗位所需要的專業(yè)能力。主要包括： 組織協(xié)調能力；決策和分析判斷能力； 管理專業(yè)資料整理和專業(yè)知識；創(chuàng)新能力；用人授權能力；人際關系能力。3. 態(tài)度維度。指考核對象對待工作的態(tài)度。包括：遵章守紀；政策性與原則性；事業(yè)心與責任感。三、考核方法考核工作整體采用360度考評方式，即由上級、同級和下級（或客戶）對考評對象分別實

4、施 考評。其中，上級對關鍵績效指標實施考核，同級和下級（或客戶）對一般績效指標實施考核。關鍵績效指標采用定量考核方式，一般績效指標采用定性考核方式。一般績效定性考核的項目指標均設計成直觀的圖解式評價量表，并將每個項目指標劃分為幾個不同的評價等次，供考評者定性選擇，最后在統(tǒng)計匯總時進行二次量化。除設立關鍵績效指標和一般績效指標分別實施考核外，考核辦公室直接對當年發(fā)生的不良事件記錄實施考核。四、考核的具體實施（1）上級考核。公司領導班子成員對所有中層干部的關鍵績效實施考核。其中任務績效、管理績效和周邊績效分設的具體考核項目，均按照該項完成的百分比（或實現(xiàn)的程度）和分配的權重直接打分。生產車間的任務

5、績效由職能部門向公司領導提供對口考核結果。經理層業(yè)務主管的考核權重設為班子其他成員個體的兩倍。（2）同級考核。具體操作方法是： 機關生產技術科室、經營管理部門的負責人考核生產車間的班子成員（含黨支部書記，從一般班子成員的角度進行考核）； 機關黨群部門的正職考核黨支部書記（從支部工作的角度考核）； 生產車間黨政正職考核車間以外的所有中層干部。 車間班子成員之間、部門內部各職之間相互考核。機關生產技術科室、經營管理部門包括：技術中心、質管科、生產計劃科、設備動力科、安監(jiān)處、財務科、企管科、勞人科、供應科、礦山設備科、礦用產品檢測公司、外協(xié)辦、 營銷部、社區(qū)中心等；機關黨群部門包括：辦公室、組干科、

6、宣傳科、紀委、工會、保衛(wèi) 科、武裝部等。同級考核為一般績效考核，應用附件二所示一般績效圖解式評價量表對考評對象定性評價。(3) 下級或客戶考核。生產車間、社區(qū)中心在本單位組織考核；離退休支部組織離退休職工進行考核；機關科室的同級考核，因考核主體(生產車間)本身即是他們的服務對象，即可視作下級考核結果，不再另行組織。參加考評的人員由考核辦公室按單位員工花名冊在現(xiàn)場等距抽取。單位員工30人以下的抽取10人，30人至50人的抽取15人，超過50人的單位抽取 20 人。下級考核為一般績效考核，應用一般績效圖解式評價量表對考評對象定性評價。不良事件考核。針對特別重要、影響部門整體工作或者特別關鍵、影響公

7、司全局性的部分項目指標，直接由考核辦公室單獨考核?？己藘热萆婕爸伟簿C合治理、信訪穩(wěn)定、計劃生育、干部作風紀律、廉潔自律等若干項目。責任單位當年發(fā)生或存在不良事件的，對相關責任人從綜合成績中扣分。區(qū)分責任大小或指標差距， 扣分標準按如下原則掌握：責任單位出現(xiàn)治安或刑事案件的，每件次扣減13分。出現(xiàn)集體或越級上訪的，每次扣減1- 2分。因溝通協(xié)調不力引發(fā)部門之間矛盾或延誤工作或導致客戶不滿意，每次扣1-3分，造成嚴重影響的扣 5分。因失職、瀆職，給企業(yè)造成經濟損失或不良后果但又達不到紀律處分的，按照責任追究暫行規(guī)定對經濟損失和影響程度的劃分標準，分別扣責任人15分。違規(guī)違紀，本人受到經濟處罰或通報

8、批評的，每次扣3分；給予黨紀或政紀處分的，參照處分等級，分別扣610分。針對同一不良事件，上述情形同時符合時，執(zhí)行最高扣分標準，不重復扣分。必要時，根據(jù)不良事件的程度和影響，考核辦公室可將某項指標設為一票否決指標。五、考核成績的計算、綜合1、定性指標的量化一般績效定性評價項目在進行考核成績的匯總時均需二次量化 評價等級的關系見下表。等級ABC量化1009080分數(shù)D70按百分制量化的分數(shù)與定性E60百分制量化分數(shù)乘以該指標所占權重即為該項實得分。2、考核成績的綜合綜合成績=關鍵績效考核X 60潛一般績效考核 X 40尬不良事件考核扣分一般績效考核=同級考核 X 50%r下級考核 X 50%六、

9、考核結果的評定及運用對正科和副科管理干部分別按綜合考核成績進行排名，以20%、75% 5%的比例確認考核結果:前20%確認為優(yōu)秀，排位最后的 5 %確認為不稱職，其他為稱職。干部考核結果的運用，一是由經理層業(yè)務主管與考核對象進行績效面談，對照考核結果，結合日常表現(xiàn)，肯定績效成果，找準績效障礙，梳理問題，分析成因，推動考核結果優(yōu)秀的同志再接再勵，促使考核不稱職的同志勤勉進取，發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用；二是以情況簡報的形式，將考核結果在全公司范圍公開，接受廣大干部群眾的廣泛監(jiān)督。對考核結果優(yōu)秀的同志通報表揚，授予排名前十位（正科前五、副科前五）的干部優(yōu)秀管理干部稱號，并給予一次性400元的獎勵

10、；對考核結果不稱職的同志通報批評，同時給予400元的經濟處罰；對連續(xù)兩年考核不稱職的干部給予三個月的黃牌警告，黃牌警告期間機關干部取消效益工資，車間干部降低0.1倍的年薪系數(shù)。三是黨組織對考核不稱職的干部逐人進行談話，教育引導他們正確面對考核結果，解 除思想包袱，指出努力方向；要求受到通報批評和黃牌警告的同志，對照自身存在的問題，從主客觀兩方面挖掘成因，明確差距，并制定出有力的績效改進措施，認真整改落實。四是將考核結果與組織考察情況一起作為干部調整聘用的重要依據(jù)。連續(xù)三年（當年之前三個考核年度）考核不稱職的，正職降為副職，副職予以解聘。七、干部考核工作的組織領導中層管理干部績效考核工作在公司黨

11、委和行政的統(tǒng)一領導下組織進行。公司成立由黨政主要領導任組長，黨政班子其他成員為成員的考核領導小組，領導小組下設考核辦公室，辦公室設在組干科，由黨委副書記、紀委書記任辦公室主任，成員由組干、紀檢、宣傳、辦公室、工 會、企管、財務、安監(jiān)、質檢、生產計劃、設備動力、保衛(wèi)等部門負責人組成，具體負責考核 工作的實施。八、附件附件：關鍵績效指標考核表（示例）某某一 nn 七年-公司十一月七日附件1 ：財務科關鍵績效指標考核表（示例）考核維度考核項目財務報表完成及時性5 %考評目的/內容考評方法考核分數(shù)保證財務報表按時完成每月、每年的報表及時完成定期及時、真實地向總經財務信息 有效性5 %為管理決策提供依據(jù)

12、理提供支持決策的財務分析報告財務監(jiān)督日常財務監(jiān)督及時，各類情況5 %進行財務控制資產賬實相符，無盤虧任務績效財務工作合理使用資金，降低會計核算，財務報表未出70%準確性5 %資金成本現(xiàn)差錯財務費用進行全公司費用控嚴格審核各部門預算執(zhí)控制10 %制行，未發(fā)生審核錯誤稅務處理 效果5 %合理稅務籌劃充分利用國家政策享受的稅收優(yōu)惠數(shù)（未發(fā)生稅務糾紛）資金供應及時性10%及時籌措資金，合理運用，保證公司經營活動需要因資金短缺導致影響經營活動造成損失不良債權控制不良債權的發(fā)不良債權占總債權的比WOR格式10%貨款回收情況5 %環(huán)及時、足額回收貨因應收帳款回收不及時款，保證合理的現(xiàn)金造成經營活動損失流量期初確定里程碑（包括截重要任務完成情況10%公司下達的重大活止時間、階段性成果、質動量標準）期末檢查是否按期完成與下屬溝通順暢，一人際關系和諧；一下屬碰到各 種問題愿意主動和上級溝通溝通效果2%工作分配2 %合理分派工作， 充分發(fā)揮下屬潛能； 對下屬工 作中的重要問題及時給予指導； 能清楚員工完 成情況業(yè)務指導2%對下屬的絕大多數(shù)問題都能提供比較滿意的 指導下屬發(fā)展2%幫助全部下屬明確自己的發(fā)展道路，并且得到下屬認同；隨時指出下屬的改進