招聘面試歐萊雅的戰(zhàn)略招聘

1、峯年的企業(yè)咨詢咸問經驗.經過實戰(zhàn)驗證可以藩地執(zhí)行的卓越萱理方案.值得您下載擁有歐萊雅的戰(zhàn)略招聘 (1)作為全球第壹大化妝品公司，歐萊雅集團 1996 年才正式進軍中國市場，雖然比很多競爭對手來得均要晚， 跑得卻更快。 八年過去， 歐萊雅中國公司已經成功躋身于中國美容護理生產商的前倆位；不僅先后引入了十 二個國際品牌，仍成功收購了“小護士”和“羽西”倆個本土品牌，聲名大振；旗下四大類產品(高檔化妝 品、專業(yè)美發(fā)產品、大眾化妝品以及藥房活性健康產品)分別于各自的細分市場上名列前茅。 可是這些均仍不是蓋保羅( PaoloGasparrini )最滿意的那份成績單。最讓這位歐萊雅中國公司總裁感到滿意的

2、是：壹個六千多人的企業(yè)正于不斷繁衍成長著， 日益枝繁葉茂。 八 年前初出茅廬的“那些小男孩和小女孩們”， 已經承擔起了越來越多的重任。 而由這批人親手打造出來的歐 萊雅中國，又于吸引著更多的優(yōu)秀人才加盟。由于相信“于中國運營生意， 最好的人選應該是中國經理人”， 蓋保羅初到中國就定下發(fā)展本地人才的戰(zhàn)略， 堅持執(zhí)行至今。其中，“招聘適合歐萊雅的本地人才”是至關重要的壹環(huán)。用同壹文化“相面”于 1996 之前，對于意大利人蓋保羅來說，中國仍是個傳說中的東方神秘國度。連亞洲均沒來過的他，于得 知將被歐萊雅總部派往中國的時候，仍是欣然受命。因為全新環(huán)境的挑戰(zhàn)，讓他興奮而充滿期待。他說自己“是壹個典型的

3、歐萊雅人”，喜歡創(chuàng)新和變化。當下，這個典型的歐萊雅人帶著這種典型的歐萊雅文化， 用各種耀眼的市場數(shù)據(jù)和業(yè)績指標，證明了他能夠贏得來自中國市場的挑戰(zhàn)。同時這種文化，也是他于中國選材的出發(fā)點。歐萊雅中國人力資源總監(jiān)戴青說，于招聘人才的標準中，起決定性作用的壹條就是“能否和歐萊雅文化相適合”。作為和時尚息息關聯(lián)的化妝品公司， 創(chuàng)新文化融入了其中的每壹個環(huán)節(jié)。 不管是產品研發(fā)仍是市場銷售， 豐 富的想象力和創(chuàng)造力均是必備的素質。而于競爭激烈的業(yè)內，針對市場的反應快慢，常常是成敗的關鍵。因 此員工不但需要適應快速變化的靈活性，仍要具備付諸實行的勤奮和責任心。正因為如此， 歐萊雅壹直把理想中的人才， 稱為

4、“詩人和農夫”的結合體， 希望不管是何種文化和教育背景 的員工， 均既富有“詩人”的創(chuàng)意激情和想象力， 又像“農夫”那樣腳踏實地。 這倆種見似相互矛盾的氣質， 筑起了歐萊雅面試時的第壹道關卡。和許多處于快速發(fā)展中的企業(yè)類似，歐萊雅中國的新員工中有將近 90% 的比例來自于市場招聘。“無可否 認，消費品行業(yè)的競爭對手之間每年會有很多的人才流動?？墒且驗闅W萊雅很強的文化選擇性， 很多時候決 定是否接受壹位應征者且非根據(jù)他的技能或經驗去判斷?！贝髑鄰娬{說。“比如，我曾經面試過壹位應聘總監(jiān)級職位的經理人， 他于這個行業(yè)里已經很多年， 于原先那家公司也已經 做到很高的位置。 但我和他交流后的感覺是，他的

5、很多描述均是過往經驗的重復， 且沒有屬于自己的想法和 創(chuàng)造力；而且長期處于領導的地位，使他對很多執(zhí)行細節(jié)均很淡漠，也缺乏興趣去了解?！贝髑嗾J為，缺乏“創(chuàng)新”和“執(zhí)行”的人于歐萊雅是無法生存的。于蓋保羅見來，歐萊雅的員工仍需要壹種獨立的“企業(yè)家”( entrepre-neur )精神，能夠以對待自己生意的態(tài)度去投入工作。因為，和同行業(yè)中壹些組織嚴格的公司不同，歐萊雅的管理機制很有彈性，且不約束員工按部就班地完成任務， 而是于組織中給他們留有充分的空間， 每個人均有發(fā)揮的余地。 “有些時候個人的力量甚至比組織更加重要，這需要員工具備很強的方向感，不僅能獨立決策，且且能夠自我驅動?！薄坝跉W萊雅，每壹

6、個員工均應該成為各自崗位上的企業(yè)家?！鄙w保羅的心目中，不僅僅是銷售部，市場部，即使是通常被認為是支持部門的人力資源部或財務部的員工也應如此。比如，壹位財務人員除了要做好賬目的統(tǒng)計，仍要主動去了解來龍去脈，想想如何開源節(jié)流；生產線上的員工，也不只是坐于那里生產產品，而要思考為什么要生產這些，之后會銷往哪里，于市場上的銷量會怎樣等等。企業(yè)家精神意味著， 以更為負責的方式去工作， 且且自我激勵為將來的發(fā)展做準備。 對工作主動、 好奇、充滿熱情，才是歐萊雅喜歡的人。出于對文化適合度的見重， 歐萊雅很反對那種為應付人手緊缺壓力而“急就章”的招聘方式。 “有認同感的 員工加入，才會是長久的合作。”和戴青壹

7、樣，歐萊雅的許多高層經理人于面試中均非常堅持這壹點，也于 不斷完善評估技巧。“比如說，熱情且不壹定意味著要非常能言善道。如果單以性格內向仍是外向來判斷， 可能會失去我們真正想找的人。于這方面，我們正于引入壹些心理測評工具?！贝髑嗾J為，判斷和價值觀、 個性關聯(lián)的軟性素質，不像見經驗、學歷等硬指標那么簡單，對面試人員也是壹種挑戰(zhàn)。必須具備足夠的知 識和耐心去消除壹些偏見，才能夠于表象之后分析出真實的壹面。歐萊雅的戰(zhàn)略招聘 (2)壹名女生自信地站起來，用流利的英語說道：“我希望畢業(yè)之后能夠成為歐萊雅艦隊中的壹名船長?！敝v臺上的蓋保羅，欣賞而寬容地望著這個勇敢的年輕人。這是 2004 年秋天上海交通大

8、學方案廳里發(fā)生的壹幕， 歐萊雅集團壹年壹度的校園招聘交流正于進行。 室內， 能容納幾百人的方案廳座無虛席， 過道、 入口倆邊、甚至窗臺上均站滿了慕“全球第壹大化妝品公司”之名 而來的年輕學子；室外，隨處可見的“歐萊雅校園企劃大賽”、“全球于線商業(yè)策略競賽”的宣傳招貼上， 歐萊雅正微笑著歡迎他們來壹試身手。包括全球副總裁、 全球戰(zhàn)略招聘總監(jiān)、 中國區(qū)總裁、 中國區(qū)人力總監(jiān)等高層于內的諸多重量級人物均親自參 和校園交流活動，足以顯示歐萊雅對大學校園這壹“人才苗圃”的重視程度。 事實上，于歐萊雅中國公司 2005 年的招聘計劃中，除了上海浦東、蘇州、宜昌的三大工廠由各自的人力資 源部門負責具體招募之

9、外，總部負責的招聘人數(shù)大約為三百多人(以市場營銷人員和各級管理人員為主) ， 校園招聘的比例于其中仍不足 10% 。而作為吸引人才的“熱身運動”，歐萊雅每年僅于校園宣傳上的投入 就有五六十萬元之多，投入的人力、精力和各方面的配套資源更是難以衡量?！皬膽?zhàn)略角度來見， 作為壹家有潛力且有雄心于中國市場長期發(fā)展的跨國公司， 擁有壹批同樣有潛力且有雄 心的年輕人非常重要?！鄙w保羅把校園招聘見作是歐萊雅人才庫的基石，毫不掩飾自己對年輕學子的見重。 “我們希望通過每年于校園的宣傳，不僅讓畢業(yè)生，而是讓更多的學生知道且且喜歡歐萊雅，要建立壹個 pool 。”戴青把雙手圍起來，比劃著說：“當下招聘的學生雖然不

10、多，但每年增加的比例非常高。 2000 年 我們只招了五六名，今年的計劃就有 30 人。而每年我投入的成本且沒有什么增加，因為這幾年雇主品牌已 經建立起來了?！毙@招聘的應屆畢業(yè)生進入歐萊雅之后， 多數(shù)以管理培訓生的身份，出當下各個部門最基礎的崗位上， 經過 六個月到壹年的輪崗培訓后，再重新分配工作。其實，這只不過是歐萊雅中國招聘策略的壹個縮影，員工年 輕化于歐萊雅已經是壹種越來越鮮明的趨勢。 據(jù)說，當下很大比例的新入職員工均是工作經驗于倆年以下的 新人。上海地區(qū)的近六百名員工當中，平均年齡只有三十歲左右，而于全公司中， 50% 的品牌總經理不滿40 歲，近壹半甚至是不滿 35 歲的后起之秀。

11、“和公司進入中國的早期相比，我們當下的招聘策略的確更加傾向于年輕人。”蓋保羅分析，最初幾年，歐萊雅需要壹批有相當經驗的經理人進入公司，能夠馬上承擔起工作。當時，如果過多地依靠內部培養(yǎng)，不僅速度不能配合業(yè)務發(fā)展的節(jié)奏， 也沒有足夠的人手和精力幫助新人成長。當下， 歐萊雅已經到了為公司的長遠發(fā)展儲備更多生力軍的時候。“幫助他們融入歐萊雅，教他們怎么運營壹個企業(yè)，過壹倆年之后，這批新鮮血液就會給各個部門帶來新的生機。”蓋保羅所見重的年輕，很大程度上意味著潛能。他認為，招聘壹名適合的人才就像栽下了壹株樹苗，澆水施肥和風雨歷練之后，要能長成參天大樹。所以，于選拔時，不僅關注他是否勝任目前的工作，仍要考察

12、他是否有發(fā)展?jié)摿敻氐呢熑危?因此對專業(yè)背景比較淡化， 而更見重基本素質， 比如善于分析、 思考、創(chuàng)新、溝通，有前瞻性等等“同時，年輕人對事業(yè)的激情，對時尚的敏感，均是我們關注的部分?！背鲇趯﹂L遠發(fā)展戰(zhàn)略的配合， 每年歐萊雅于確定招聘規(guī)模時， 除了壹些和其他消費品公司差不多的流程， 比如年末每個事業(yè)部根據(jù)第二年的業(yè)務預算和人員需求， 做出初步的人數(shù)計劃匯總之外， 人力資源部仍要根據(jù)每個品牌做調查， 統(tǒng)計人員結構，且以分析報表的形式向關聯(lián)負責人提出各種人才儲備的建議?！拔覀儺斚碌囊笫牵兄匾放频闹匾獚徫簧媳仨氂泄芾砼嘤柹?，而且每年均要有?！贝髑嗾f。用多種工具“量身”“我剛到中國來的時候

13、，招人可不是件容易的事情?！鄙w保羅回憶，那時候歐萊雅于中國且不知名，“幾乎沒什么人知道”。 而當下， 隨著旗下十多個產品品牌的聲名鵲起，歐萊雅中國的雇主品牌于市場上也已經達到“壹呼百應”的效果。壹個職位引來幾百份求職簡歷已經是很平常的事了?！翱墒牵覀円灿谧兊酶涌燎?，因為從最初的零起點，到當下的中國市場份額第二名，歐萊雅員工的工作 正于變得越來越復雜?！鄙w保羅表示，公司要于眾多的應征者中，找到更有天分、更有競爭力的人才?！拔覀冇幸继兹蚪y(tǒng)壹的人才核心素質模型，分為不同的層級，包括專業(yè)、經驗、技能，仍有文化價值觀以 及個性的要求?？墒莾H僅有了標準的描述仍不夠，怎么去衡量和評估最關鍵。而且針對不

14、同的崗位，不同的 素質要求，要使用不同的選拔工具?！贝髑嗾f。為了“把優(yōu)秀的人才找出來”， 歐萊雅從 2000 年開始，把集團策劃設計的招聘工具“校園企劃大賽”和“全 球于線商業(yè)策略競賽”先后引入中國， 試圖透過比賽深入了解自己未來的潛于雇員們， 也期待他們通過參賽 了解且且充分體會自己是否適合公司文化和價值觀。這種深層次的接觸，避免了雙方于選擇時的盲目性。 負責中國校園招聘的劉小佳形象地打了個比方：“我們常常說， 學生像壹張白紙， 可是怎么能知道這張白紙 比那張白紙更加適合我們？特別是于沒有經驗履歷的情況下，潛能、 個性特質、 文化適合度均需要用更加科 學的工具去衡量，這樣進入公司以后，他們的

15、工作會更順利，忠誠度往往也比較高。”據(jù)他介紹， 目前公司市場營銷方面的職位，基本上已經由這倆項賽事代替了傳統(tǒng)的校園招聘， 參加者也且不 僅限于應屆畢業(yè)生，“為以后的人才庫做足戰(zhàn)略儲備”。其中，“企劃大賽”以北大、清華、交大、復旦四 所大學的本科生為主要對象， 考察品牌營銷和市場策劃能力； “于線商業(yè)策略競賽”則對各個院校的本科生 和 MBA 學生開放，主要考察管理和決策能力?，F(xiàn)任歐萊雅中國專業(yè)美發(fā)事業(yè)部產品經理的張為，是 2000 年第壹屆“校園企劃大賽的參加者。當時于機械 工程系讀大三的他， 仍且不知道歐萊雅為何方神圣”， 只是壹時興起跑去聽了壹場企劃大賽的活動宣傳， 卻 沒想到從此改變了自

16、己的人生道路。“最初吸引我的，是那位演講人，雖然沒有什么豪言壯語，但就是覺得他說的東西很有份量?！睆垶榛貞洠?他決定參賽的主要原因， 是發(fā)現(xiàn)當時來做校園宣講的歐萊雅高級經理人身上有壹種獨特的人格魅力， 是自己 壹直所向往擁有的特質。 后來，于參賽過程中和不同的歐萊雅人打交道的時候， 他均發(fā)現(xiàn)了類似的東西。 “應 該說是對事業(yè)的激情和投入吧，這種認同感吸引我最終決定加入歐萊雅。”校園企劃大賽讓學生三人壹組， 以國際品牌經理的身份運作壹個歐萊雅公司的品牌， 設計壹套嶄新的營銷策 略，包括產品組合、包裝和傳播策略，相互競爭。最后要提交壹份完整的計劃書，且且向由歐萊雅公司高層 領導和管理專家組成的評審

17、團演示各自的策劃?！拔覀儺敃r設計了壹種便攜式的防曬產品，做了市場推廣、銷售價格定位、廣告宣傳等壹系列計劃?！苯涍^ 五個多月的初選、 復選和決賽， 張為的小組獲得了最佳創(chuàng)意獎， 而他自己由于表現(xiàn)出色被專業(yè)美發(fā)部點名錄 取，到當下已經為歐萊雅工作了將近四年。于歷時幾個月的比賽期間， 招聘經理們壹直保持和參賽者的溝通， 有很多機會了解他們如何分工合作， 各自 的角色定位，解決問題的方式風格等等，也能比較準確地判斷每個人最真實的個性特點。劉小佳認為，僅僅 通過壹次比賽且不能決定錄不錄用壹位參賽者，但比賽確實把這個過程變得更加有效了。和此同時， 歐萊雅中國的工業(yè)部門又根據(jù)本地工業(yè)人才的具體需要，開發(fā)了壹

18、項校園工業(yè)設計大賽， 涉及根 據(jù)生產能力設計生產線、改進生產工藝、廠房布局等多方面工程學技能的考核。對歐萊雅的各種校園競賽， 翰威特咨詢的資深人力資源顧問林靖評價說： “不僅對人才引進的渠道進行了細 分，且針對不同的候選人群體設計了不同的策略。”而由此發(fā)展出來的“到正確的地方、用正確的方法、找 到正確的人”這壹戰(zhàn)略招聘思想，正影響著歐萊雅于其他渠道的人才發(fā)掘和選拔方式。于市場招聘方面，歐萊雅選擇的招聘渠道很多。根據(jù)人才層級的不同，分別通過平面媒體、網(wǎng)絡和獵頭公司 來尋找。由于不太可能像校園招聘那樣，于跨度長達數(shù)月之久的時間里對應征者進行全面考核， 因此目前的 主要評估方式仍以面試為主， 但已經

19、從對學歷、技能和經驗的審核， 發(fā)展到有針對性地測評不同崗位的特定 素質，且量才而用，減少了識人和用人的誤差?！皯刚咂鸫a要經過三四次面試。 人力資源部、 直線經理、 部門總監(jiān)， 有些級別仍要蓋保羅總裁親自面試。 ” 戴青介紹，除了壹些常規(guī)問題之外，面試中越來越多地增加了情景模擬、案例分析等內容，全面了解候選人 如何應對工作中可能發(fā)生的各種情況。作為人力資源總監(jiān)， 戴青自己于面試中最關心的是候選人于工作場合里表現(xiàn)出來的管理素質： “我傾向于使用壹些心理測試，不壹定用全套的工具，而是于談話里用類似的問題，考察他領導風格的偏向性。比如他工作的節(jié)奏快仍是慢，溝通方式是談判型的、影響型、仍是觀察型的等等。目的不是了解他這個獨立的個人，而是希望知道他于壹個團隊里會出現(xiàn)什么樣的行為。”“另外，我們強調要根據(jù)不同的崗位、不同的素質模型去找人，不能壹概而論。”戴青強調，確定了標準才能找到正確的人，也不至于造成人才浪費。比如初級的財務人員，不壹定需要非常好的演講技巧；內地某地區(qū)的壹個銷售， 也不需要英語口語多么出色。 “很多企業(yè)找不到人， 是沒有對需要的人員素質有清醒的分析，盲目要求的話，員工會覺得于這個崗位上根本發(fā)揮不了自己，即使來了也會很快離開?！?雖