目標管理案例分析

1、目標管理案例分析該公司的LI標管理按如下兒個步驟執(zhí)行：1、 目標的制定。前一財年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作LI標。財年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標， 每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目 標并以U標管理卡的形式報告給總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室留存一份本部門留存一份。LI標分別為各個工作的權重以及完成的質(zhì)量與效率山權重、 質(zhì)量和效率共同 來決定。最后由總經(jīng)理審批經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分，各個部門 的LI標確定以后由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責以及內(nèi)部分工協(xié)作情 況進行分配。2、LI標

2、的實施。標的實施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解口標進行的情況直接與各部門的負責人溝通在這個過程中了解到哪些項LI進行到什么地步哪些項LI沒有按規(guī)定的時間、質(zhì)量完成為什么沒有完成并督促其完成項口。3、U標結果的評定與運用。LI標管理卡首先山各部門的負責人自評自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督最后報總經(jīng)理審批總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況對LI標管理卡進行相應的調(diào)整以及自評的調(diào)整，LI標管理卡最后以考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數(shù)部門的員工的月考評分數(shù)的一部分來源于部門口標管理卡。這些考評分數(shù)作為月工資

3、的發(fā)放的主要依據(jù)之一。在最近部門領導人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫LI標管理卡認為這沒有必要但是明顯的在執(zhí)行過程中部門員工能夠了解到本月自己應該完成的項LI而且每一個項LI應該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的LI標管理卡不是很明確其中的原因主要就是部門的1辦公環(huán)境不允許把LI標管理卡張貼出來，個別的部門，如果領導每個月不對本 部門員工解釋明口他們根本就不知道他們的工作LI標是什么只是每個月領導叫 干什么就干什么顯得很被動可是部門領導如今不愿意作U標管理這一塊而 且有一定數(shù)LI的員丄也不明口LI標管理分解到他們那里的應該是什么。H前人力資源部

4、的人數(shù)有限而且各司其職。 面對以上存在的問題該公司人 力資源部應該怎樣處理？問題分析從這個案例中給出的信息來看從這個案例中給出的信息來看該公司的標管理體系其實還是比較完善的那么為什么還會出現(xiàn)案例中的問題呢? 一是LI標管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來應有階段性U標和中長期LI標使得U標管理缺乏層次感。二是溝通不及時目標管理沒有得到公司上下的認同。三是目標管理內(nèi)容過于重復復朵沒有結合部門的特點制定有單純?yōu)楦鉒I標管理之嫌。四是沒有進行動態(tài)管理及時調(diào)整LI標管理內(nèi)容和進行效果評估。而問題的關鍵在于LI標管理工作并沒有精細化公司缺乏L1標管理體系的執(zhí)行力。先來看看部門經(jīng) 理不愿填寫LI標管理卡的問題

5、主要有三種原因導致這種情況： 填卡太麻煩重復 性的問題浪費了時間。針對這一問題可以抽出每個崗位例行性的工作這些工作 在短時間內(nèi)不會有很大的變化將其記入崗位職責說明書中去考核時同樣有據(jù)可依,而對于各個崗位創(chuàng)造性的工作我們才記入LI標管理卡,對于戰(zhàn)略性的LI標考核時間可以稍微拉長一些，如果有條件的話公司可以定制一套LI標管理信息系統(tǒng)這樣可以更加簡便填寫。與過去的管理方式發(fā)生沖突。很多經(jīng)理人已經(jīng)習慣了憑記性 做事他們在業(yè)務不多的時候往往喜歡把訃劃放在腦子里，然后想到了就去做可 是在公司業(yè)務擴張的時候， 公司應開展LI標管理就會有一種參與感對口標管理也 就不那么反感。不愿給自己加壓，這種明確的LI標遭

6、到周圍人懷疑其能力。對于這 種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況公司絕對不能手軟應更加細致地推行LI標管理加大獎懲的力度當然還是2以獎勵為主同時給予愿意提高自己管理能力的經(jīng)理一些必要的能力培訓淘汰拒由于各個部門在工不接受LI標管理方法的經(jīng)理從而達到獎勵進步者、懲罰保守者分化反對派的效果。另外員工工作被動的情況主要有以下兩點原因：沒有標共識員工不了解上司和本部門的LI標是什么。我們可以通過月底目標討論小組的形式讓員工充分和上司溝通達成一致的LI標。 業(yè)務流程不清晰員工不 知道自己的丄作范圍。 這是一個與LI標管理沒有什么關系的問題它涉及到崗位職 責說明書的細化問題如果每一個員工知道哪些工作是自己的分內(nèi)事情他們

7、就不會抱怨上司交給的工作了。解決方法由于各個部門在工作內(nèi)容、 運作方式、 職責的不同因此在制定目標時要 結合部門工作特點分別規(guī)定不同的權重。財務部門側重于搞好預算和控制成本 及時向決策部門提供財務數(shù)據(jù)避免財務數(shù)據(jù)失控，市場部門側重于產(chǎn)品的推廣、 市場調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術部門反饋顧客認同的產(chǎn)品設訃等內(nèi)容，行 政部門側重于公司管理運作的效率、員工滿意度、公司內(nèi)部規(guī)章制度建設等內(nèi)容。 需要指出的是LI標管理應兼顧公司整體績效并根據(jù)市場等因素的變化及時調(diào)整。A、人力資源部門從現(xiàn)實出發(fā)認真開展LI標管理的培訓工作讓部門領導、員丄真正地認識到U標管理的真正意義。B、制定各部門、 各崗位工作指導

8、書明確規(guī)定崗位的職責、 權限、 工作量、要達到的丄作效率規(guī)定差錯率等一些具體量化的LI標。具體實施中。C、 部門管理者要組織部門月度例會把部門的U標具體分解到個人讓員工明白這個月自己要做到什么怎樣做才是達到目標才是最好。D、 可以讓員工先 自評讓其自己知識這個月知識哪些已達到口標哪些未達到下月如何改進后部門管理者再根據(jù)其具體工作情況進行測評得到具體分數(shù)。這樣可以讓員工明白優(yōu)缺點也可以防止3部門管理者的主觀武斷。E、 可由其它部門來評寫某一個部門某一個崗位的目標管理卡從而與各部門 間的標準相適應。既然財務、 市場、 行政等部門在工作內(nèi)容、 方式方面大不相同那該如何針對 不同部門的職能特點設訃LI標管理卡？財務的LI標:如果企業(yè)的財務基礎平臺好人員素質(zhì)較高設立口標時可考慮財務分析報告的水平對經(jīng)營的指導作用和效率問題。市場的LI標:從銷售收入和顧客新增數(shù)入手確立區(qū)域內(nèi)一個可比的形象化企業(yè)以利于員工自己瞄準該H標找到基點。行政的LI標：以其服務對象的滿意度做為評價LI標和標準詢勤是否滿意。具體而言需要將H標分為程序性與非程序性兩種程序性標按年分解非程序性口標按制定。,1,財務部門程序性工作多標應按年度一次性分解每月的忖標管理卡