跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理

1、第八章跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容8.1跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理概述 8.2跨國(guó)公司的戰(zhàn)略模型 8.3跨國(guó)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃8.4跨國(guó)公司的戰(zhàn)略模式與戰(zhàn)略體系8.1跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理概述【閱讀材料8-1】孫子兵法計(jì)篇8.1.1跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的含義和內(nèi)容8丄2跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的特征和意義8.1.3跨國(guó)公司對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)的發(fā)展階段孫子兵法計(jì)篇孫子曰：兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可 不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情：一曰道，二曰天， 三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同意，故可與 之死，可與之生，而不畏危也。天者，陰陽(yáng)、寒暑、時(shí)制 也。地者，遠(yuǎn)近、險(xiǎn)易、廣狹、死生也。將者，智、信、 仁、勇、

2、嚴(yán)也。法者，曲制、官道、主丿U也。凡此五者， 將莫不聞，知z者勝，不知之者不勝。故校之以計(jì)而索其情，曰：主孰有道？將孰有能？天 地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？ 士卒孰練？賞罰孰明？吾 以此知?jiǎng)儇?fù)矣。將聽(tīng)吾計(jì)，用之必勝，留將不聽(tīng)吾計(jì)，用之必?cái)。?去之。計(jì)利以聽(tīng)，乃為Z勢(shì)，以佐其外。勢(shì)者，因利而制權(quán)也。 兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示 之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近。利而誘之，亂而取之，實(shí)而備之，強(qiáng) 而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離Z,攻 其無(wú)備，出其不意。此兵家之勝，不可先傳也。夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得 算少也。多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎！吾以此觀之,

3、 勝負(fù)見(jiàn)矣。一、跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的含義在全球競(jìng)爭(zhēng)分析（包括外部環(huán)境與內(nèi)部條件分析）的基礎(chǔ)上，確立跨國(guó)公司的戰(zhàn)略模式.戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)方向，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織實(shí)施與控制的全過(guò)程。二、跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)分析戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)方向的確立戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制信息反饋跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容與過(guò)程一、跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的特征（一）長(zhǎng)遠(yuǎn)性（二）穩(wěn)定性（三）競(jìng)爭(zhēng)性（四）系統(tǒng)性（五）全球一體化全球一體化特征是最顯著的特征跨國(guó)公司具體戰(zhàn)略的制定和評(píng)估必須從全球角度出 發(fā)，從全球范圍考慮公司的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)安排。從歷史角度來(lái)看，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，可分為市場(chǎng)銷售 戰(zhàn)略、供應(yīng)戰(zhàn)略.全球戰(zhàn)略三種。制定全球戰(zhàn)

4、略來(lái)自于跨國(guó)公司的全球中心主義的指 導(dǎo)思想，它是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最高形式。二、跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的意義1. 為將各子公司在全球范圍內(nèi)聯(lián)系在一起提供手段，強(qiáng)化公司在 世界市場(chǎng)上的整體功能.2. 為預(yù)計(jì)和應(yīng)付環(huán)境變化提供途徑，使企業(yè)接受變化，適應(yīng)變化.3. 為企業(yè)協(xié)調(diào)和整合各種各樣而又分散在各國(guó)的業(yè)務(wù)提供工具.4. 為企業(yè)提供新的中樞管理，使企業(yè)朝既定目標(biāo)前進(jìn).跨國(guó)公司對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)大體經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段:第一階段，計(jì)劃與長(zhǎng)期計(jì)劃階段第二階段，戰(zhàn)略計(jì)劃階段第三階段，戰(zhàn)略管理階段82跨國(guó)公司的戰(zhàn)略模型821典型市場(chǎng)結(jié)構(gòu)模型822安索夫的戰(zhàn)略模型823波特的戰(zhàn)略模型&2.4普拉哈拉德多茲的戰(zhàn)

5、略模型一. 完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)二. 完全壟斷市場(chǎng)三. 不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)四. 寡頭壟斷市場(chǎng)一、安索夫其人 1918-2002年戰(zhàn)略管理之父.現(xiàn)代戰(zhàn)略管理奠基人、資源配置 戰(zhàn)略學(xué)派代表人代表作 1965年公司戰(zhàn)略 1976年從戰(zhàn)略計(jì)劃到戰(zhàn)略管理 1979年戰(zhàn)略管理論二、安索夫矩陣(Ansoff Matrix)產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張方格(Product Market Expans ion Grid)、成長(zhǎng)矢量矩陣(Growth Vector Matr i x)。 策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。 以產(chǎn)品和市場(chǎng)作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品/ 市場(chǎng)組合和相對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷策略，是應(yīng)用最廣泛的營(yíng)銷 分析工具

6、之一。安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長(zhǎng)的四種選擇，其主 要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長(zhǎng)性策略來(lái)達(dá)成增加收入的目標(biāo)。如圖 所示：New ProductsExisting Products產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略（市場(chǎng)開(kāi)發(fā)）新產(chǎn)品產(chǎn)品延伸（差別化戰(zhàn)略）多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)滲透(Market Penetration)以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場(chǎng) 組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。 采取市場(chǎng)滲透的策略，藉由促銷或是提升服務(wù) 品質(zhì)等等方式來(lái)說(shuō)服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn) 品，或是說(shuō)服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購(gòu)買 量。 2、

7、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)(Market Development)提供現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng)，企業(yè)必須在不同的市 場(chǎng)上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其 中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn) 品本身的核心技術(shù)則不必改變。 3、產(chǎn)品延伸(Product Development)推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略， 利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來(lái)借力使力。通常是以擴(kuò) 大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相 關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者 荷包中的占有率。 4、多樣化經(jīng)營(yíng)(Diversification)提供新產(chǎn)品給新市場(chǎng)，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識(shí) 能力可能派不上用場(chǎng)，因此是最冒險(xiǎn)的多樣化 策略。其中成功

8、的企業(yè)多半能在銷售、通路或 產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種綜效(Synergy),否則多樣化的失敗機(jī)率很高。安索夫地區(qū)矢量增長(zhǎng)安索夫(Ansoff)后來(lái)對(duì)矩陣做了一個(gè)修改， 增加了地理區(qū)域上的復(fù)雜性(如下圖所示)。 這種三維模式的矩陣可以被用來(lái)定義戰(zhàn)略 選擇和業(yè)務(wù)的最終范圍。圖示表明，客戶可以選擇市場(chǎng)需求、產(chǎn)品 /技術(shù)、地理范圍等變量中的一種來(lái)界定 服務(wù)市場(chǎng)。安索夫地區(qū)增長(zhǎng)矢量圖安索夫（Ansoff）定義的投資組合戰(zhàn)略的第二個(gè)要素是公司在每一服務(wù)市場(chǎng)上設(shè)法獲取的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三個(gè)要素由可獲得的業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作川構(gòu)成, 最后一個(gè)要素是可獲得的戰(zhàn)略靈活性程度。戰(zhàn)略靈活性可以通過(guò)兩種途徑獲得：第

9、一種途徑是在公司外部，通過(guò)地理區(qū)域、服務(wù) 需求和技術(shù)的多元化獲得，使得任何戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單 位的突然變化都不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。其次，戰(zhàn)略靈活性可以通過(guò)增大業(yè)務(wù)間資源和能 力的可轉(zhuǎn)移性獲得。安索夫矩陣的核心步驟首先考慮在現(xiàn)有市場(chǎng)上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得 到更多的市場(chǎng)份額（市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略）；考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一些新市場(chǎng)（市場(chǎng) 開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略）；考慮是否能為其現(xiàn)有市場(chǎng)發(fā)展若干有潛在利益的 新產(chǎn)品（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略）:考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)等方 面的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)方向，采用使企業(yè)不斷 向縱深發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。三、評(píng)價(jià)安索夫的戰(zhàn)略模型主要是限于從市場(chǎng)營(yíng)銷角度研究企 業(yè)發(fā)展的方案，沒(méi)有涉及

10、企業(yè)通過(guò)采購(gòu)、生產(chǎn)和管理 等領(lǐng)域的改進(jìn)，降低生產(chǎn)成本，獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的問(wèn)題。安索夫的研究與20世紀(jì)中期企業(yè)采用的發(fā)展戰(zhàn)略以及 企業(yè)國(guó)際化發(fā)展初期的狀況相適應(yīng)。8. 2. 3波特的戰(zhàn)略模型一、通用戰(zhàn)略模型(一)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五力分析(-)波特的三種通用戰(zhàn)略和四種組合產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析模型ISOAt豁競(jìng)爭(zhēng)力童耿龍-fl不同馳 不反對(duì)_販對(duì)鞍反對(duì)1極個(gè)行蝴赫輻123452闔抽鶴醜冊(cè)差匙123451證輕材統(tǒng)加業(yè)12145123455）嘛彌針刪123456）刪御刪翻mera123457）耐他幗業(yè)的勵(lì)住祛12345頒二（額闕的頒之和靦齣娥）X第鮒騎）口務(wù)業(yè)中的竜爭(zhēng)肴各種龍爭(zhēng)力量堅(jiān)決同

11、意傲司意不同意也 不反對(duì)一般反對(duì)堅(jiān)決反對(duì)1）耳行業(yè)中翳多靜舌123452）本行業(yè)中所有斛舌幾乎一樣1?3453）胡市場(chǎng)増爛侵1234514）本行業(yè)的號(hào)赫很高1234155）珈的鱷曲換供皤竹諏123456）在噸護(hù)血上両巒葉分酬123457）新業(yè)沒(méi)有兩鏗ikWfKi123458）本行業(yè)中大部分企業(yè)要么慮功，融胎123459）柘業(yè)中尢多數(shù)企業(yè)準(zhǔn)鏈瞬行業(yè)1234510）具地行業(yè)卄吃羽本獨(dú)并無(wú)多加靚12345鐵匸（各頂翻的分?jǐn)?shù)之和廚酩的鰻）X （執(zhí)項(xiàng)般分）Dim-ffi1234F32）舵用訓(xùn)冊(cè)鋤酬腳皴滋123453）1234R5I)iw»fi«fasoiM1234P5卿刪職蹶x（諭刪

12、各種競(jìng)爭(zhēng)丿J量一顒直不關(guān)也 不反對(duì)_段反對(duì)堅(jiān)決反對(duì)1）少埶密眠本企蝴痢分琵123452）我加呻占了籍觸量瞅部分123453）柘蚓部分企業(yè)提騎航翹啲產(chǎn)品123454）腐轉(zhuǎn)貌應(yīng)計(jì)分容易123455）腐產(chǎn)品紳闕率很低123456）菠加骨疇可卿本蝕123457J本企業(yè)柚i對(duì)疇產(chǎn)品質(zhì)量貢解小123458）我加聘了解我們的企飆可師利多少123459）誠(chéng)貓說(shuō)，區(qū)客對(duì)本企業(yè)的供應(yīng)號(hào)購(gòu)很小12345分吳（各噸錮犧之和舸細(xì)廳）X務(wù)SM項(xiàng)腮分）Vft®各繼爭(zhēng)力量-sst不同訓(xùn) 不劇-m1）本測(cè)限辭彌趣123452）本礙縫頓端酈普僦123453）bi公司是«酚123454）瀟-w瞬公司毀®

13、;ffi123455）跡123456）跚刑的公司撤12345ftESOIHf12345槪(SWJMWSim®) x (詩(shī)7魏騎)每一類關(guān)鍵因素或每一利害集團(tuán)的得分是按下列公式計(jì)算利害集團(tuán)的得分二（X/n） XI 其中：X=由管理者回答的所有與那個(gè)利害相關(guān)團(tuán)體的陳 述或項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)只總和。 就某利害集團(tuán)來(lái)說(shuō)，管理者IE答陳述或項(xiàng)目的數(shù)量 1=根據(jù)管理者對(duì)最后一陳述的回答所得到的關(guān)于每一 利害集團(tuán)的重要性得分。 每一利害相關(guān)集團(tuán)的得分多少說(shuō)明了這個(gè)集團(tuán)對(duì)企業(yè) 成功的重要性人小。某一陳述或項(xiàng)口的得分越高，就說(shuō)明 這個(gè)問(wèn)題應(yīng)當(dāng)盡快解決或認(rèn)真對(duì)待。這個(gè)模型可供高層管 理者個(gè)人和集體使用。波特的通

14、用戰(zhàn)略矩陣差異化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)差異化低成本體場(chǎng)部場(chǎng) 整市局市 戰(zhàn)略目標(biāo)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost leadership):在顧客可以接受的產(chǎn)品特性與品質(zhì)水準(zhǔn)下，采用一整 套活動(dòng)(如通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線或效率的追求)，以 比競(jìng)爭(zhēng)者低的成本來(lái)生產(chǎn)和傳送服務(wù)，并借助 低廉的價(jià)格來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差異化戰(zhàn)略(differentiation):通過(guò)塑造產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性，以造成相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者有利 的差異，來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集中戰(zhàn)略(Focus)或利基戰(zhàn)略:集中（Focus）戰(zhàn)略或利基（niche）戰(zhàn)略:將有限的資源集中于某一特殊的細(xì)分市場(chǎng)，通 過(guò)滿足該細(xì)分市場(chǎng)的獨(dú)特性需求來(lái)取得優(yōu)

15、勢(shì)。集中差異化戰(zhàn)略：利用差異化來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：利用降低成本來(lái)取得逾優(yōu)勢(shì)。二、國(guó)際戰(zhàn)略模型（一）際戰(zhàn)略模型（-）國(guó)際戰(zhàn)略類型（一）波特的國(guó)際戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略目標(biāo)全球 成本領(lǐng)先全球 差異化受保護(hù)市場(chǎng)全球細(xì)分當(dāng)?shù)仨憫?yīng)整體市場(chǎng)局部市場(chǎng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)全球戰(zhàn)略以國(guó)家為中心的戰(zhàn)略（二）波特的國(guó)際戰(zhàn)略類型高投資高協(xié)調(diào)戰(zhàn)略純?nèi)驊?zhàn)略以國(guó)家為中心戰(zhàn)略以出口為基礎(chǔ)戰(zhàn)略活動(dòng)配置類型價(jià)值活動(dòng)高 低 協(xié)調(diào)程度地域分散地域集中8. 2. 4普拉哈拉徳多茲的戰(zhàn)略模型一、普拉哈拉德其人普拉哈拉德是國(guó)際上公認(rèn)的公司戰(zhàn)略和跨國(guó)公司高層管理專 家，核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的創(chuàng)始人之一。他與加里哈梅爾(Gary Hamtl)于1994年

16、合著的競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)(Cumpt山唱(lit Future),被認(rèn)為是20世紀(jì)90年代最有影響力的管理學(xué)著作之 一.在超過(guò)10年的時(shí)間里，普拉哈拉德一直被各種權(quán)威調(diào)查 列為世界最著名的管理思想家的前10位.普拉哈拉德為許多世界頂級(jí)公司提供咨詢。除了作為美國(guó)密 歇根大學(xué)商學(xué)院公司戰(zhàn)略與國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)教授，他還是NCR 公司、印度利華有限公司和世界資源研究所的董事會(huì)成員.二、體化響應(yīng)方格圖高 低 一體化程度產(chǎn)品一體化戰(zhàn)略，國(guó)際商務(wù)管理產(chǎn)品重點(diǎn)多元化戰(zhàn)略區(qū)域重點(diǎn)當(dāng)?shù)仨憫?yīng)戰(zhàn)略，自治海外子公司響應(yīng)程度豐田福特菲亞特家用電器通訊設(shè)備汽車工業(yè)水泥 食品由全球一體化帶來(lái)的 效率收益程度由響應(yīng)帶來(lái)的差異化收益程度一體

17、化響應(yīng)方格圖應(yīng)用實(shí)例波特的企業(yè)價(jià)值鏈模型一、價(jià)值鏈模型的基本內(nèi)容企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以分成主體活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類.把企業(yè)的所有活動(dòng)按價(jià)值鏈規(guī)律進(jìn)行分析，就可以找出對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 力最具關(guān)鍵作用的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是價(jià)值鏈中一兩個(gè)“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”的特定優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既可以建立在與產(chǎn)品直接相關(guān)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上，也可 以建立在與市場(chǎng)、顧客高度相關(guān)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上.戰(zhàn)略環(huán)節(jié)既可以是價(jià)值鏈上的主體活動(dòng)，也可以是支持活動(dòng).波特的價(jià)值鏈模型五種主體活動(dòng)類型進(jìn)料后勤：與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)， 融算料搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、莊存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)發(fā)貨后勤：與集屮、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的 如產(chǎn)成品庫(kù)存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車銷售：與提供買方購(gòu)買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購(gòu) 買相關(guān)的各種活動(dòng)，如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道 建設(shè)等。服務(wù);肴提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值奇關(guān)的各種 活動(dòng)，如安套、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)耀。四種支持性活動(dòng)采購(gòu)與物料管理：指購(gòu)買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的 活動(dòng)，釆購(gòu)既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購(gòu)，也包括支持 性活動(dòng)相關(guān)的購(gòu)買行為，如研發(fā)設(shè)備的購(gòu)買等；另外 亦包含物料的的管理作業(yè)。研究與開(kāi)發(fā)：每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都包含著技術(shù)成分，無(wú)論 是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備屮所體現(xiàn)出來(lái)的 技術(shù)。人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、 雇傭、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和報(bào)酬等各種活動(dòng)。人力