興趣 的管理價(jià)值

1、興趣 的管理價(jià)值一般來(lái)說(shuō)，（個(gè)人的）興趣和愛(ài)好，通常被稱之為“業(yè)余的”。它的言外之意是說(shuō)，純粹的業(yè)余的個(gè)人興趣和愛(ài)好，對(duì)于企業(yè)組織來(lái)說(shuō)是沒(méi)有管理價(jià)值的。它的真實(shí)意義是說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)組織，它必須擁有確定性的組織目標(biāo)，同時(shí)，企業(yè)組織必須采取某種績(jī)效考核方法，來(lái)衡量個(gè)人對(duì)于企業(yè)組織的貢獻(xiàn)，假如不是如此的話，那么，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)組織將由此而變得“四分五裂”。從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，純粹的個(gè)人的業(yè)余興趣和愛(ài)好，是必須被禁止的、被刪除的，因?yàn)樗鼤?huì)妨礙一個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但事實(shí)上，正是所謂的“業(yè)余的個(gè)人興趣和愛(ài)好”，卻成為了未來(lái)的公司的管理基石，或者說(shuō)，它成為了未來(lái)的“知識(shí)員工”的管理法寶，原因無(wú)它，只是因?yàn)閭€(gè)人

2、的興趣和愛(ài)好，將成就一個(gè)人的個(gè)人偉大事業(yè)，而個(gè)人成就的偉大事業(yè)，將使得企業(yè)組織獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益。它意味著“激勵(lì)”并不是來(lái)自外部的、而是來(lái)自個(gè)人的，它并不是來(lái)自組織的、而是來(lái)自內(nèi)心的。它將徹底顛覆過(guò)去以往的激勵(lì)體系和薪酬制度，它意味著以“能力（技能）”為起點(diǎn)的管理體系的終結(jié)，它代表著以“（個(gè)人的）興趣”為起點(diǎn)的管理體系的開(kāi)始。管理的原始點(diǎn)在哪里？為什么（個(gè)人的）“興趣”，被排斥在各種管理要素之外哪？我們知道，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)組織的管理原始點(diǎn)，總是以組織為中心的、而從來(lái)不會(huì)以個(gè)人為中心假如是以個(gè)人為中心的話，那么，它將導(dǎo)致組織體系的崩潰和個(gè)人英雄主義的泛濫。它意味著“組織目標(biāo)”永遠(yuǎn)高于“個(gè)人目標(biāo)”、

3、意味著“組織價(jià)值觀”永遠(yuǎn)高于“個(gè)人價(jià)值觀”，確實(shí)，正是在這樣一種管理思想的指導(dǎo)下，才導(dǎo)致了企業(yè)管理發(fā)生了這樣的一種情景：當(dāng)一個(gè)人進(jìn)入了企業(yè)組織之后，就意味著他必須被抹去個(gè)人的興趣、愛(ài)好和棱角，它的言外之意是說(shuō)，個(gè)人的鋒矛必露的棱角，是有害的，必須抹平并加以限制，由此，必須“統(tǒng)一組織價(jià)值觀”的管理，就變得非常必要和順理成章。正是基于這樣的管理原則，所以，才導(dǎo)致了這樣一個(gè)結(jié)論：組織是偉大的、而個(gè)人是渺小的，它的言外之意是說(shuō)，為了組織的崇高原則，是可以或者說(shuō)“不得不”犧牲掉個(gè)人的，這其中，就包括了必須犧牲的個(gè)人的個(gè)性、棱角和興趣，由此，現(xiàn)代企業(yè)組織的管理，走上了一條塑造“偉大的組織”之路，它將企業(yè)里

4、的員工塑造成了統(tǒng)一的模式，就如同統(tǒng)一的模具印出來(lái)的一模一樣，它這樣做的目的只有一個(gè)：只有統(tǒng)一的行為模式，才能締造出統(tǒng)一的組織模式和行為模式，流水線的生產(chǎn)方式所塑造出來(lái)的“標(biāo)準(zhǔn)人”模式，就是最為典型的例證。但是，它卻忽視了另外一點(diǎn)：假如個(gè)人之間都是統(tǒng)一的思想和行為模式，那么，企業(yè)組織所渴望的“創(chuàng)造力”，應(yīng)該在哪里產(chǎn)生出來(lái)哪？曾經(jīng)有一篇流行于網(wǎng)絡(luò)的文章績(jī)效主義毀了索尼，大意是說(shuō)，“激情集團(tuán)”消失了，“挑戰(zhàn)精神”消失了，“團(tuán)隊(duì)精神”消失了，由此導(dǎo)致了索尼公司的逐漸衰敗。寫這篇文章的人是索尼公司的前常務(wù)董事，他有感于“激情和挑戰(zhàn)”的精神消失，其中的憤懣之情益于言表，那么，為什么曾經(jīng)的“激情和挑戰(zhàn)”精神

5、消失了哪？他的答案是“績(jī)效主義毀了索尼”，其實(shí)，他只說(shuō)對(duì)了一半，真正準(zhǔn)確的回答應(yīng)該是：正是將管理的著眼點(diǎn)集中于組織、而不是個(gè)人的身上，才導(dǎo)致了激情和挑戰(zhàn)的精神消失。也就是說(shuō)，“績(jī)效主義”是二十世紀(jì)德魯克發(fā)明的一個(gè)詞，他的本意是要為企業(yè)組織獲得更高的效率而指出的一條正確道路，但是，他卻忽視了一個(gè)致命的負(fù)面作用，那就是：績(jī)效主義在大幅度提高組織效率的同時(shí)，也壓制和限制了個(gè)人的創(chuàng)造力的發(fā)揮！這個(gè)“負(fù)面”的作用是如此的顯而易見(jiàn)：因?yàn)槠髽I(yè)組織是一個(gè)整體，所以任何破壞組織整體目標(biāo)的行為，都是必須被禁止的、必須被限制的，這其中，就包括了個(gè)人的極賦激情的創(chuàng)造力或創(chuàng)意。從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，將“（個(gè)人的）興趣”排斥在

6、各種管理要素之外，是在清理之中的事情，換言之，不將（個(gè)人的）興趣排斥在各種管理要素之外，那才是怪事一樁，所以，可以毫不留情的這樣說(shuō)，幾乎絕大多數(shù)的二十世紀(jì)的管理思想或者技術(shù)，都是為實(shí)現(xiàn)組織效率而實(shí)施和安排的，這其中，就包括了績(jī)效主義、流程再造、JTR精確制造等等，它們無(wú)一例外的都是從組織的角度而為實(shí)現(xiàn)組織效率而實(shí)施的管理思想或技術(shù)，而并是為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造或鼓勵(lì)創(chuàng)造而實(shí)施的管理思想或技術(shù)。因此，破解未來(lái)管理的迷團(tuán)，應(yīng)該從管理的原始點(diǎn)入手，即：未來(lái)管理的原始點(diǎn)，應(yīng)該是以個(gè)人為原始點(diǎn)、而不是以組織為原始點(diǎn)。這倒不是出于解放人性、拯救靈魂或是其它不著邊際的想法，而僅僅是因?yàn)槲磥?lái)的時(shí)代，已經(jīng)是一個(gè)“知識(shí)”的時(shí)

7、代、而不再是一個(gè)“資源”的時(shí)代。我們知道，早先的管理，是圍繞著資源展開(kāi)的，那時(shí)，企業(yè)組織之間的競(jìng)爭(zhēng)，是圍繞著爭(zhēng)奪資源而展開(kāi)的誰(shuí)掌握了稀缺資源，誰(shuí)就掌握了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，接下來(lái)，管理的邏輯，就從勞動(dòng)來(lái)展開(kāi)因?yàn)橘Y源決定了競(jìng)爭(zhēng)的勝負(fù)，所以，讓資源獲得最大的效率，也就此成為了管理競(jìng)爭(zhēng)的法寶。顯然，當(dāng)知識(shí)、而不是資源，成為未來(lái)管理的焦點(diǎn)時(shí)，只意味著管理邏輯發(fā)生了一個(gè)180度的大轉(zhuǎn)頭，那就是：未來(lái)的管理只能以個(gè)人為中心、而不能以組織為中心，因?yàn)橹R(shí)只存在于個(gè)人身上、而不存在于組織身上，假如有人說(shuō)存在一種“組織智商”的話，那也僅僅是因?yàn)榻夥帕藗€(gè)體從而解放了組織、而并不是說(shuō)組織智商替代了個(gè)體智商，因此，特別有必要重

8、申一句的是：知識(shí)只存在于個(gè)人身上、而不存在于組織身上。它意味著我們以往的試圖解放組織、人性至愛(ài)等等做法，幾乎都是錯(cuò)誤的，因?yàn)樗鼈兌际菑慕M織角度、而不是個(gè)體角度，來(lái)破解未來(lái)的管理，事實(shí)上，真正解決未來(lái)管理的切入點(diǎn)，只能是從個(gè)體的角度來(lái)看待，它即是未來(lái)管理的原始點(diǎn)、也是未來(lái)知識(shí)管理的起點(diǎn)，換言之，解決了個(gè)體的問(wèn)題（也就是解決了創(chuàng)造力的問(wèn)題），也就解決了組織的問(wèn)題，知識(shí)管理或者說(shuō)未來(lái)的管理問(wèn)題也便應(yīng)刃而解。“興趣”的管理價(jià)值那么，解決個(gè)體的創(chuàng)造力（也就是“知識(shí)管理”的問(wèn)題），應(yīng)該從哪里入手哪？2007年春節(jié)，上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司“非游戲口”的員工接到董事長(zhǎng)兼CEO陳天橋布置的一項(xiàng)“假期作業(yè)”：在

9、假期中打游戲，可以從指定的十幾款游戲中選擇一款來(lái)打。對(duì)于一個(gè)以前沒(méi)接觸過(guò)游戲的“菜鳥(niǎo)”來(lái)說(shuō)，這個(gè)任務(wù)也不算很輕松，例如選擇霸王（ArchLord）這款游戲，就要求打到15級(jí)盛大布置這個(gè)特殊的假期作業(yè)，不僅是為了要在公司里普及游戲語(yǔ)言，更是要為醞釀中的“游戲式管理”做鋪墊。作為中國(guó)最大的游戲公司的領(lǐng)導(dǎo)人，一段時(shí)間以來(lái)，陳天橋覺(jué)得非常困惑為什么盛大能夠管理好300萬(wàn)付費(fèi)的用戶，但管理2000個(gè)發(fā)工資的員工卻那么困難？員工從企業(yè)拿工資，為什么還老有人鬧著要走！“經(jīng)過(guò)思考，他決定要在游戲和管理之間作一次大膽的嫁接：”我們要像管理游戲一樣管理公司，像服務(wù)用戶一樣服務(wù)員工。“將游戲經(jīng)驗(yàn)值的概念引入管理，對(duì)

10、員工來(lái)說(shuō)意味著一套更易于理解和更具操作性的規(guī)則。但是對(duì)盛大的直線經(jīng)理來(lái)說(shuō)，游戲式管理可能會(huì)要求更佳的計(jì)劃和管控能力，因?yàn)楣ぷ餍枰旃?jié)奏地實(shí)時(shí)分解和考核。但是系統(tǒng)會(huì)幫助直線經(jīng)理把管理工作做得更好，如果經(jīng)理向一個(gè)已經(jīng)滿負(fù)荷的員工分派任務(wù)，系統(tǒng)會(huì)給出“指令錯(cuò)誤”的提示；系統(tǒng)也要求直線經(jīng)理們做得更好：在傳統(tǒng)的年度考核模式下，很多直線經(jīng)理在考核周期內(nèi)的管理行為接近于“黑箱式操作”，游戲式管理的規(guī)則和系統(tǒng)是透明的，反饋是實(shí)時(shí)的，“員工、左鄰右舍、上下級(jí)會(huì)對(duì)他的管理工作有一個(gè)即時(shí)的評(píng)判?！被诖耍粋€(gè)更加開(kāi)放、透明的盛大企業(yè)文化或許值得期待。在此之前，中國(guó)企業(yè)非常關(guān)注對(duì)商業(yè)結(jié)果的追求（執(zhí)行力），對(duì)員工責(zé)任的

11、要求（細(xì)節(jié)決定成敗），還有對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的渴望（狼圖騰），但是我們很少看到“快樂(lè)”、“樂(lè)觀”、“人性”等溫情的詞匯，似乎這些詞語(yǔ)已經(jīng)在中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家的字典里消失了。查爾斯。漢迪早已指出，對(duì)于下一代人來(lái)說(shuō)，大多數(shù)工作將僅占用他們5萬(wàn)個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間（相當(dāng)于25年），而不是10萬(wàn)個(gè)小時(shí)（相當(dāng)于50年），再加上人們的壽命會(huì)延長(zhǎng)，這就給人們?cè)谡焦ぷ髦饬粝铝烁嗟挠嗟?，組織為員工安排一切的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。仔細(xì)核算一下，目前中國(guó)勞動(dòng)者的時(shí)間除了52周的雙休日共104天外，還有五一、十一和春節(jié)等，再加上年假，每人每年實(shí)際上已經(jīng)有130多天的非工作時(shí)間，超過(guò)總時(shí)間的1/3.工作在人們的生活中依然占據(jù)

12、重要的位置，但是已經(jīng)不是生活的全部。思想是最有價(jià)值的，在組織里面，你們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你們是很難能夠買到人們對(duì)于他們自己的那種知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)的，哪怕你給他付的工資很多，但是你也是買不到這一部分的。確實(shí)，對(duì)于那些組織外部的跳蚤，你是不能簡(jiǎn)單命令他們。這些跳蚤就像是在出版社外圍的那些作家、作者，就像是一個(gè)新的一種組織的模式，就是說(shuō)有一個(gè)核心的部分，另外還有真正有創(chuàng)意的人，他們是遠(yuǎn)遠(yuǎn)地待在外面，他們要得到他們擁有的報(bào)酬，你不能簡(jiǎn)單的付工資就想持有他們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這就提出了一個(gè)很大的問(wèn)題。也就是說(shuō)，對(duì)于組織的成果來(lái)說(shuō)，到底是誰(shuí)做出了更大的貢獻(xiàn)？是那些提供資金的人，還是具有才能技能的人，抑或還是付出時(shí)間努力

13、的人？大案是：都不是！而是那些提供了思想或者說(shuō)提供了獨(dú)特思維方式的人，而提供了思想或者說(shuō)提供了獨(dú)特思維方式的人的來(lái)源，只能是來(lái)自于個(gè)體獨(dú)特的思維方式。從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，“游戲管理”的實(shí)質(zhì)，就是在于喚醒個(gè)體的興趣，因?yàn)榕d趣是人的純真的天性，它代表著個(gè)體的創(chuàng)造力的原始起點(diǎn)，也就是說(shuō)，任何基于個(gè)體自身之外的鼓勵(lì)或刺激譬如來(lái)自組織的績(jī)效考核或是精神鼓勵(lì)都是外在的附加的條件，它不可能真正激發(fā)出個(gè)體的創(chuàng)造力，最多，我們也只能說(shuō)組織激勵(lì)的結(jié)果和個(gè)體基于興趣所獲得的結(jié)果不謀而合罷了。在我自己早期管理的企業(yè)中，曾經(jīng)有一個(gè)軟件技術(shù)人員忽然解決了一個(gè)技術(shù)難題，我問(wèn)他是如何解決的？他的回答令我出乎意料：是在業(yè)余時(shí)間看了

14、一場(chǎng)音樂(lè)會(huì)受到靈感啟發(fā)的！他的意思是說(shuō)：他的靈感不是我的激勵(lì)的結(jié)果、更不是高額經(jīng)濟(jì)刺激的結(jié)果，而是來(lái)自于其他的與工作無(wú)關(guān)的因素譬如一場(chǎng)不相干的音樂(lè)會(huì)的啟發(fā)。因此，個(gè)體的創(chuàng)造力來(lái)自于組織激勵(lì)的結(jié)果，顯然是一個(gè)表面的錯(cuò)誤的結(jié)論，真正的來(lái)源只能是基于個(gè)體的、而不是來(lái)自組織的，只能是基于內(nèi)心的、而不是來(lái)自外部的，而來(lái)自個(gè)體的、內(nèi)心的自我激勵(lì)，只能是基于發(fā)自內(nèi)心的天性的興趣！它代表著曾經(jīng)的績(jī)效管理體系的失效，事實(shí)上，績(jī)效管理體系僅僅是為實(shí)現(xiàn)“效率”而工作、卻不能代表著“創(chuàng)造力”的真正實(shí)現(xiàn)，而未來(lái)的管理，在于實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造力、而不是實(shí)現(xiàn)高效率，從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，管理大師德魯克的時(shí)代已經(jīng)過(guò)時(shí)了，因?yàn)樗目?jī)效目標(biāo)管理

15、的管理體系，整整統(tǒng)治了一個(gè)舊的時(shí)代，而未來(lái)的時(shí)代則屬于創(chuàng)造力的時(shí)代，確切的說(shuō)，來(lái)自外部的薪酬刺激，只可能獲得專業(yè)的技能，卻并不能獲得為之奮斗終生的事業(yè)，從“興趣”到“事業(yè)”為什么是興趣、而不是其它的管理要素，會(huì)成為未來(lái)管理的基石哪？一般來(lái)說(shuō)，“興趣”是指短時(shí)間的或一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)某項(xiàng)事物保持熱衷的態(tài)度并產(chǎn)生愉悅的心情稱之為興趣，也就是說(shuō)，“愉悅”是來(lái)自于“興趣”，換言之，因?yàn)槲覀儗?duì)于某些事物產(chǎn)生了興趣，所以我們才會(huì)產(chǎn)生愉悅的心情，從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，“快樂(lè)的管理”的源泉，是開(kāi)始于興趣、而不是其它的東西，假如我們不能夠?qū)τ谀承┦挛锂a(chǎn)生興趣，那么，所謂的快樂(lè)管理就成為了無(wú)源之水。但是，僅僅有了興趣，是遠(yuǎn)

16、遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)榕d趣往往是短暫的，我們把持續(xù)性的興趣，稱之為愛(ài)好，那么，是不是從興趣到愛(ài)好，就足夠了哪？依舊不夠，因?yàn)楸葠?ài)好更重要的一個(gè)詞就是事業(yè)只有當(dāng)興趣經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的磨礪并且轉(zhuǎn)化為持之以恒的事業(yè)，我們才會(huì)說(shuō)（短暫的）興趣具有了管理的價(jià)值，否則的話，興趣就真的成為了純粹的個(gè)人的業(yè)余的興趣，換言之，個(gè)人的興趣只有轉(zhuǎn)化為個(gè)人的事業(yè)，才會(huì)具有管理的價(jià)值。將“興趣”培育成“事業(yè)”，是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，但歸根結(jié)底，終究是以興趣做為基礎(chǔ)的，它需要長(zhǎng)時(shí)間的不斷的磨礪和修正，因此，從“興趣”到“事業(yè)”的過(guò)程，就是一個(gè)不斷試錯(cuò)、不斷修正的過(guò)程，從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，“允許失敗”和允許修正，就成為了管理的必須，顯然，早先的

17、績(jī)效管理體系，其實(shí)質(zhì)是“不允許”失敗的雖然沒(méi)人這么說(shuō)，但它的績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)，就是不也許失敗，因?yàn)橐坏┦×?，就將遭遇到?jī)效的懲罰，通俗點(diǎn)說(shuō)，假如一個(gè)執(zhí)行嚴(yán)厲績(jī)效考核的公司扣罰獎(jiǎng)金時(shí)，它的實(shí)質(zhì)就是說(shuō)不允許失敗或修正。因此，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，以個(gè)人興趣為主的管理體系和以組織績(jī)效為主的管理體系，是相互沖突的、相互矛盾的，甚至可以說(shuō)是水火不相容的?！?5年前，3M發(fā)明了報(bào)事貼，你會(huì)說(shuō)，它怎么比得上青霉素的發(fā)明呢？當(dāng)然它比不上，但它為人們提供了另一種溝通的途徑，直到今天人們?nèi)匀粯?lè)此不?！边@家擁有105年歷史，早已超越“明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司”的原始范疇，發(fā)明了諸如報(bào)事貼、百潔布、透明膠帶、錄音磁帶、腳踏地墊、

18、反光公路牌、增亮膜、粘膠劑乃至氧化鋁基玻璃等6萬(wàn)多種產(chǎn)品，平均每2天推出3項(xiàng)產(chǎn)品發(fā)明的公司，確實(shí)需要下一個(gè)偉大的發(fā)明。這是3M獨(dú)具的“創(chuàng)新組合學(xué)”：真正的發(fā)明是這樣締造的，不同的“零件”匯聚到一起，它們?cè)谖磥?lái)的某個(gè)時(shí)間交叉，或3年、5年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，不同的平臺(tái)各自逐漸演進(jìn)，終于，研發(fā)者發(fā)現(xiàn)當(dāng)這些平臺(tái)組合起來(lái)產(chǎn)生了神奇的效應(yīng)，于是，一項(xiàng)真正的發(fā)明就產(chǎn)生了。也就是說(shuō)，真正的發(fā)明和創(chuàng)造，是開(kāi)始于個(gè)人的興趣而終止于個(gè)人事業(yè)的成果，而所謂的“公司”不過(guò)是集合了這些偉大的個(gè)體的平臺(tái)而已，它是從尊重個(gè)體、而不是尊重組織開(kāi)始的，而尊重個(gè)體的起始點(diǎn)，則是從尊重個(gè)體的興趣開(kāi)始的，當(dāng)一個(gè)人對(duì)于某項(xiàng)事物傾注了無(wú)限的

19、精力時(shí)，它是無(wú)須外部的或者組織的金錢或者精神來(lái)激勵(lì)的，而只會(huì)源于內(nèi)心的自我激勵(lì)和投入這就是未來(lái)管理的真相：你無(wú)須投入過(guò)多的管理精力，他們就會(huì)自發(fā)的創(chuàng)造和發(fā)明，而這一切只能得益于一個(gè)事實(shí)：他們是基于個(gè)人的興趣而工作、而不再是為組織的成功而奮斗。因此，個(gè)人的事業(yè)等于組織的事業(yè)、個(gè)人的奮斗等于組織的奮斗這一切，必須有賴于一個(gè)前提，那就是個(gè)人的工作必須是個(gè)人的興趣。顯然，將個(gè)人的興趣培育成個(gè)人的事業(yè)。并且將個(gè)人的事業(yè)造就成組織的事業(yè)，是兩個(gè)不同層面的問(wèn)題：首先，將個(gè)人興趣培育成個(gè)人的事業(yè)，代表著管理開(kāi)始關(guān)注個(gè)體，它意味著個(gè)人的興趣開(kāi)始有了管理價(jià)值，而將個(gè)人興趣培育成個(gè)人事業(yè)，則意味著組織必須開(kāi)始一系列的管理修正，包括了人才招聘、技能標(biāo)準(zhǔn)等等方面，其次，才是將個(gè)人事業(yè)造就成組織事業(yè)的問(wèn)題，它代表著組織系統(tǒng)的管理體系的新建立，