組織行為學案例分析85492

1、精品文檔案例 1 骨干員工為何要走？案例：張經(jīng)理是A公司的人力資源部負責人， 近段時間他卻煩惱透頂， 兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。問題：請你用有關(guān)激勵理論分析此案例。案例分析提示：從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所

2、困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進行分析。案例 2 公司領(lǐng)導為何頭疼？案例：北京某科技發(fā)展有限公司（ 以下簡稱公司） 始建于1994 年。 公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5 萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始

3、主要經(jīng)營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還是相當可觀 , 這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普 PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司，為了吸引對方的 加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的 PC和服務(wù)器產(chǎn)品。1997 年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的立門市，并有點HP專賣店雛形的

4、味道了。1998 年又是一個轉(zhuǎn)折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負責，權(quán)責分明。從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外， 其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動員工積極性的辦法。 但現(xiàn)實的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是IT 產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其

5、實，即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導者常常為這類事情頭疼不已。問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進？案例分析提示：公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式。案例 3 反思失誤案例：新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績. 展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠, 此時卻組織全體員工認真學

6、習該廠發(fā)展中的五大失誤等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實際，深刻領(lǐng)會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以 “反思失誤，提高認識，統(tǒng)一思想”為主題的學習熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進入按利稅排序的中國500 家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是1994 年，該廠實現(xiàn)銷售收入5.96 億元，利稅3.29 億元，各項主要經(jīng)濟指標創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。1994 年底，在王效金廠長的親自主持下，真務(wù)實古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)

7、出了發(fā)展中的五大失誤， 人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學的監(jiān)督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要；市場競爭機制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性. 創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學習討論。為配合并推動各單位的學習，該廠宣傳部門還采取在古井報開設(shè)我看五大失誤專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛. 深入地開展討論活動。全體古井人通過這次學習討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗. 吸取教訓，從而提高了認識，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運行質(zhì)量，為古井“1995 年進一步

8、強化市場建設(shè)，實施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行 B 股，深化股份制規(guī)范改造，導入CIS 戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎(chǔ)。問題：L讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法？2. 這個案例對你有哪些方面的啟示？分析提示：1. 讀了本文之后，首先我認為他的管理風格是善于及時總結(jié)，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學習討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓中，提高了認識，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎(chǔ)。2. 這個案例對我們有以下的啟發(fā)：搞好企業(yè)的領(lǐng)導工作，領(lǐng)導者必須有戰(zhàn)略的眼光；搞好企業(yè)的領(lǐng)導工作，領(lǐng)導者必須善于總結(jié)、及時反思；搞好企業(yè)的領(lǐng)導工作，領(lǐng)導者

9、必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性；搞好企業(yè)的領(lǐng)導工作，領(lǐng)導者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。案例 4 王義堂現(xiàn)象說明了什么？案例：不到兩年換一個，換了 1 2任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。1994 年 5 月，當王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123 萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70 萬元。第二年實現(xiàn)利稅525 萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470 萬元。當年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。王義堂堂？這提議讓大家一楞，： 他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當國有企業(yè)的廠長呢？可再一

10、琢磨，認為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個公司，個個盈利?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交1 0萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30的比例得到獎勵。談起當時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413 名職工，其中行政管理人員113人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五. 六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一.兩桌相陪；來一個客人，也是一. 兩桌相陪，20 個月吃掉30 多萬元。上任后，王義堂把原來的9個正 .副廠長全部免掉，但對原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號。他規(guī)定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開除。不過，他到底

11、也沒開除一個人，倒是有二. 三十個光棍漢主動調(diào)走了，因為實行計件工資后， 這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是， 企業(yè)每小時水泥的產(chǎn)量從過去的五 . 六噸提高到十多噸。起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴格不很滿意，但王義堂早上5 點鐘就上班，一天在廠里呆十幾個小時，他的責任心，最終讓職工認可了。針對王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟學家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案廠長. 經(jīng)理個人的道德境界在相當程度上決定著整個企業(yè)的生死興衰。這不是純經(jīng)濟學所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。問題 ：1 .王義堂現(xiàn)象說明了什么？2 .在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何

12、現(xiàn)實意義？分析提示：1. 王義堂現(xiàn)象說明了領(lǐng)導者的素質(zhì)的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵2. 當前，研究王義堂現(xiàn)象對于搞好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高企業(yè)經(jīng)濟效益有現(xiàn)實指導意義。案例 5 都城光學儀器廠案例：都城光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機械廳批準，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。秦憲明大學畢業(yè)后就來到都城光學儀器廠擔任技術(shù)員，后來又被長里送到大學學習企業(yè)管理，獲得碩士學位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認為都城光學儀器廠要走上興旺發(fā)達之路，必須調(diào)整組織結(jié)

13、構(gòu)，于是在上任以后，他就進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。都城光學儀器廠全廠職工2 4 0 0人，行政科室共5 6個。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等4個科室；每個科都有科長、副科長各1名還有好幾名科員。全廠科室干部8 0 0多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一?？剖胰硕?、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴重。秦廠長決定將科室合并成2 2個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務(wù)會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的

14、大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題。副廠長勸秦廠長停止精簡機構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進退兩難，內(nèi)心非常難過。4歡迎下載 。精品文檔問題：1 .組織機構(gòu)的調(diào)整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分 的估計，那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成？提示：組織變革的阻力因素隊員工進行教育，實行獎罰制度，爭取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革2 .現(xiàn)在他該怎樣進行下一步的工作？提示：從克服組織變革阻力的措施分析案例6科維特公司案例：50年代初，弗考夫和中學時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在10年內(nèi)把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為

15、零售史上發(fā)展最快的公司之一。 在60年代初, 這家公司平均每7個星期增設(shè)一家大的商店。很快擴充到了 25家商店。從一開始，科維特的管理就是集權(quán)式的。總部操縱著所有的經(jīng)營活動和其它各項政策， 商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍?？凭S特公司蛆領(lǐng)結(jié)植園總經(jīng)理裔商店經(jīng)理和客部門的短理人員科維特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復(fù)雜。當公司的商店還沒有超過12家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領(lǐng)導。但是，隨 著公司的擴大，面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維

16、特公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴重。 最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。 最后弗考夫仍然無法拯救公司， 科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺中心消失了。問題：1 .所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什么？提示：開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進一步發(fā)展。2 .科維特公司的發(fā)展，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當怎樣進行組織設(shè)計？提示：從組織變革的步驟著手分析案例7日本大河精工株式會社案例：日本大河精工株式會社創(chuàng)建初期

17、，充其量只是一家中小公司， 發(fā)展到現(xiàn)在成為世界上最大的語句制造商，在國際市場上占有20%勺份額，在國內(nèi)白占有率更達31% 1962年，大河的總經(jīng)理松景義男通過講課的機會認識了東芝公司的質(zhì)量管理科長衫本辰夫，并說服東芝公司總經(jīng)理士光敏夫?qū)⑸辣境椒蜣D(zhuǎn)入大河公司。于是衫本辰夫以總經(jīng)理的身份轉(zhuǎn)入大河，半年后就任總經(jīng)理。衫本辰夫具有豐富的經(jīng)歷，辦事堅決、果斷，一旦下了決心做好了準備工作，就全力以赴，不屈不撓。他把科學的管理思想升華到戰(zhàn)略的高度，并獲得了成功。山本辰夫把企業(yè)的中心工作轉(zhuǎn)到了充實人才和提高員工素質(zhì)上來，他認為提高員工的素質(zhì)關(guān)鍵在于領(lǐng)導人的以身作則。因此直到現(xiàn)在他還是堅持每天早上7 時 15

18、分到公司，以自己的實際行動作為大家的表率。他主持工作后把原來公司內(nèi)部眾多的委員會進行精簡，僅保留了3 個， 其中之一就是所謂“工作樂趣委員會”，其目的在于從工作、工資、環(huán)境 3 各方面集思廣益，使公司成 為充滿工作樂趣的團體，使員工們精神愉快的充分發(fā)揮自己的能力。此外它在公司內(nèi)部的經(jīng)營方面也進行一系列富有特色的改進，正是這一切，換來了大河公司今天的輝煌成就。問題：1. 衫本辰夫的管理方法表現(xiàn)了那些組織發(fā)展的基本價值觀？提示：尊重人，信任和支持，創(chuàng)新2. 這些價值觀對組織發(fā)展有什么幫助？提示： 建立良好的工作環(huán)境，有利于員工的自我實現(xiàn)，有利于團隊和學習型組織的建立案例8康涅狄格互助保險公司的蘇雷

19、諾茲案例：蘇雷諾茲(Sue Reynolds)今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受公司的邀請，畢業(yè)之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管。康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000 多名員工。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學，公司自上而下都對所有員工十分信任。蘇將要承擔的工作要求答直接負責25 名職員。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在

20、處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復(fù)而將被取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19 歲 62 歲，平均年齡為25 歲。其中大部分人是高學歷，以前沒有工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月1420 美元 2070 美元。蘇將接替梅貝爾. 芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37 年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數(shù)群體成員。她預(yù)計除了麗蓮蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50 多歲，在保險單更換部工作了10 多年。

21、 而且， 作為一個“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮 蘭茲的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此， 她一直在認真思考一名有效的領(lǐng)導者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。問題：1 . 影響蘇成功地成為領(lǐng)導者的關(guān)鍵因素是什么?2 、 你認為蘇能夠選擇領(lǐng)導風格?如果可以，請為她描述一個你認為最有效的風格。如果不可以，請說明原因。3幫助蘇贏得或控制麗蓮蘭茲，你有何建議？案例分析提示：L影響蘇成功地成為領(lǐng)導者的關(guān)鍵因素是能否得到下屬的支持。主要從領(lǐng)導的概念來分析。2.我認為蘇能選擇領(lǐng)導的風格，可以根據(jù)領(lǐng)導行為理論加以分析。3 .我建議：首先蘇應(yīng)該主動地找她談心，聽

22、聽她的想法；其次蘇應(yīng)該謙虛地說說自己的打算，并爭求她的意見。案例 9 帕爾默機器公司案例：帕爾默機器公司已經(jīng)處于艱難時刻，這不僅歸因于經(jīng)濟衰退，而且也歸因于自日本進口的產(chǎn)品所造成的競爭。在過去，勞資關(guān)系已相當糟糕。工會通常要求給工人增加高工資，而且也得到了。但是，在以往幾個月內(nèi)，事情起了變化，勞資雙方都認識到他們的前景暗淡。公司堅持認為它處于朝不保夕的狀態(tài)中，因而要求勞方讓步和削減工資。工會召開會員大會，討論了公司的情況，盡管有一名裝配工安斯圖爾特認為她的工資高，贊成減低工資，但大多數(shù)工人卻不同意，也不想作出任何讓步。事實上， 工人對于管理部門的意圖很不信任，覺得如果作出了讓步，就會促使公司提

23、出一些額外要求。經(jīng)過長時間的討論之后，有些工人比較同意讓步，假使管理部門能作出類似犧牲的話。可是公司管理部門并不想作出任何承諾。在其后的幾周內(nèi)，情況愈來愈壞，解雇的事提出來了，工會同意實行一些削減，但附帶有一個協(xié)議，即在公司情況好轉(zhuǎn)后，員工可以某種方式分享公司的利潤。一個月后，一些大公司的行政主管的薪水調(diào)查表在一家全球性雜志上發(fā)表了，透露出這家公司的行政主管拿到的報酬大量遞增。一名工人評論是： “恰恰你不能夠信任高層管理部門。我希望我們像日本的公司那樣，在艱難時刻，首先削減紅利，然后削減高層管理部門的薪水，稍后再減少中層主管人員的薪水，至于工人的工資則是在最后減少的。”問題：1 .你認為工人應(yīng)

24、該作出讓步并且應(yīng)該同意減工資嗎？2 .如果你是公司的總裁，你將怎樣處理這種情況？案例分析提示：L面對公司所處的實際情況，工人應(yīng)該作出讓步并同意減工資。其原因是：公司以處于朝不保夕狀態(tài)中；勞資雙方都認為公司的前景暗淡。3 .假如我是公司的總裁，我將這樣做：向員工講清公司當前所面臨的實際情況；為了度過難關(guān)，公司總裁首先帶頭削減薪水，然后削減各級管理人員的薪水，最后在減少員工的薪水。向員工承諾，公司經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)，將會增加薪水。案例 10 建造“大家庭”案例：企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”. “以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒

25、有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出“大家庭”的環(huán)境。香港新鴻基證券有限公司，是1969 年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場上，占有30%的份額，公司年盈利額達數(shù)千萬元，馮景禧的個人財產(chǎn)達數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大王”?！靶馒櫥敝阅軇?chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績，主要得益于馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)營管理哲學。 “新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說： “在馮景禧的掌握下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在這里工作，成就肯定比別的機構(gòu)大?！睂嶋H情況正如譚寶信所說，馮景禧的 “大家庭”式的經(jīng)濟哲學，不但使本國職工感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭”