大劇院發(fā)展運(yùn)作模式

1、當(dāng)下，國(guó)內(nèi)各城市大劇院如雨后春筍般拔地而起，投資和占地面積巨大， 建筑風(fēng)格卓爾不群，成為城市文化新地標(biāo)。面對(duì)如此龐然大物，如何養(yǎng)活運(yùn)轉(zhuǎn)一直處于試水區(qū)。作為政府大手筆投資的公共項(xiàng)目，如何利用、管理和經(jīng)營(yíng)成為緊迫任務(wù)。相關(guān)研究表明，國(guó)內(nèi)各大劇 院每年的運(yùn)行成本約為 2500萬(wàn)元，平攤到每天就是 7萬(wàn)元，龐大的運(yùn)營(yíng)經(jīng)費(fèi)如何支付，如 何管理，如何發(fā)揮功能極致？是一個(gè)值得探索和亟待研究的課題。有著華麗外表的大劇院， 其實(shí)是個(gè)“燙手山芋”。態(tài)勢(shì)：各顯神通的多元運(yùn)營(yíng)模式縱觀國(guó)內(nèi)，大劇院的主要運(yùn)營(yíng)管理模式不外乎以下幾種：一是自主經(jīng)營(yíng)模式。 是業(yè)主自行管理模式， 業(yè)主既是劇院的所有者， 又是經(jīng)營(yíng)者和管理 者。政

2、府扶持、演出經(jīng)營(yíng)收入和社會(huì)贊助為主要資金來(lái)源。這種模式廣泛存在于舊體制內(nèi)的劇院劇場(chǎng)之中，國(guó)內(nèi)不少新建大劇院也采用這種經(jīng)營(yíng)管理模式，如國(guó)家大劇院、上海大劇院，深圳大劇院等。以上海大劇院的自營(yíng)模式為例。當(dāng)?shù)卣桓督o一定數(shù)量的演出任務(wù)，并對(duì)演出場(chǎng)次進(jìn)行采購(gòu)， 成立演出基金會(huì)對(duì)院團(tuán)場(chǎng)租進(jìn)行補(bǔ)貼，兩頭激活劇院和演出團(tuán)體。 資金來(lái)源主要依靠政府文化發(fā)展專項(xiàng)基金和融資、主辦和租場(chǎng)節(jié)目收入、劇院藝術(shù)發(fā)展基金和演藝產(chǎn)業(yè)發(fā)展收入等。二是委托經(jīng)營(yíng)模式。 業(yè)主委托專業(yè)管理公司進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式，業(yè)主和專業(yè)劇院管理公司是兩個(gè)獨(dú)立的法人， 劇院管理公司受業(yè)主委托承擔(dān)劇院的經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)。業(yè)主不參加任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以出租整

3、個(gè)劇院的租金為主要收入來(lái)源，經(jīng)營(yíng)管理公司以組織演出、 場(chǎng)租等為收入來(lái)源。這種管理模式國(guó)內(nèi)以委托北京保利劇院管理的20多家劇院為代表，其旗下有北京保利劇院、上海東方藝術(shù)中心、武漢琴臺(tái)劇院等20多個(gè)劇院。通過(guò)連鎖直營(yíng)，保利旗下的所有劇院能共享豐沛的演出資源，降低演出成本，多個(gè)劇院人才互換，極具管理優(yōu)勢(shì)。據(jù)了解，保利劇院院線除了北京和深圳等幾家直營(yíng)劇院外，另外20多個(gè)省市劇院的業(yè)主方都成立了行政或事業(yè)性質(zhì)的駐場(chǎng)機(jī)構(gòu)，對(duì)劇院進(jìn)行監(jiān)管。重慶大劇院回避了事業(yè)單位性質(zhì)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，成立了全市場(chǎng)化運(yùn)作的重慶市大劇院管理公司，公司自己運(yùn)營(yíng)，保證大劇院的文化資產(chǎn)保值增值。三是合股經(jīng)營(yíng)模式。業(yè)主和專業(yè)管理公司成立合資

4、公司管理模式，是原來(lái)隸屬于政府部門的劇院劇場(chǎng)進(jìn)行改革的產(chǎn)物。其具體做法為業(yè)主或者擁有若干演出場(chǎng)所的文化部門與專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理公司合作， 一方擁有演出場(chǎng)所資源，另一方擁有經(jīng)營(yíng)管理資源，雙方按一定比例出資成立劇院經(jīng)營(yíng)管理公司承接劇院管理任務(wù)。如北京市文化局與保利影劇院管理公司以這種管理模式合作，將其所屬中山音樂(lè)堂等劇院納入這一管理體系。四是委托培訓(xùn)模式。 業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)公司作為顧問(wèn)自行管理模式。業(yè)主成立自己的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)具體物業(yè)和技術(shù)方面的管理。專業(yè)公司負(fù)責(zé)建立劇院管理體系和對(duì)業(yè)主人員進(jìn)行培訓(xùn)以及節(jié)目的組織等經(jīng)營(yíng)層面工作；業(yè)主向?qū)I(yè)管理公司支付一定的費(fèi)用，雙方簽訂一定期限的合同，合同到期業(yè)主的管理隊(duì)伍

5、培養(yǎng)成熟，雙方可以解除合同或探討其他合作方式。這種模式早期以東莞玉蘭大劇院與北京保利的合作為代表，現(xiàn)在逐漸走向式微，向委托經(jīng)營(yíng)模式演變過(guò)渡。五是院線聯(lián)盟模式。主要 以中國(guó)演出集團(tuán)的 聯(lián)盟模式 為代表。中演集團(tuán)發(fā)起的“中演 院線”是一個(gè)較為松散的聯(lián)盟模式。一旦有了優(yōu)秀劇目， 劇院可以突破地域和院線限制，在全國(guó)各地加盟劇院中進(jìn)行巡演，以降低每個(gè)劇院的營(yíng)銷成本。相比而言，這種模式更加靈活，但單劇成本相對(duì)較高。悖論：難以調(diào)和的二元結(jié)構(gòu)矛盾國(guó)內(nèi)各大劇院在如火如荼建設(shè)發(fā)展的同時(shí)，爭(zhēng)論也從未停止，主要面臨以下難題： 一是商業(yè)化與公益性的沖突。 文藝演出界都清楚，劇場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)世界性的管理難題，特別是大型劇

6、場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)，很少有完全按照企業(yè)化經(jīng)營(yíng)成功的案例。從現(xiàn)實(shí)運(yùn)作上看，大劇院更像一個(gè)事業(yè)機(jī)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)化程度不高。劇場(chǎng)本身雖是帶有公益性的基礎(chǔ)文化設(shè)施，需要政府財(cái)政和管理基金、社會(huì)支持及優(yōu)化經(jīng)營(yíng)共同維系的非營(yíng)利性組織。若按照企業(yè)化經(jīng)營(yíng)，包括像國(guó)家大劇院、上海大劇院以及杭州大劇院等大型劇院都很難實(shí)質(zhì)性生存。商業(yè)化運(yùn)作不能承擔(dān)劇院龐大的開(kāi)支，勢(shì)必轉(zhuǎn)嫁為由政府財(cái)政背負(fù)的沉重包袱，同時(shí)大劇院的不少票房收入也來(lái)自于政府內(nèi)部“埋單”，這樣導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益雙重缺失。為了體現(xiàn)大劇院的公益職能，切實(shí)擔(dān)負(fù)起提高市民藝術(shù)素養(yǎng)和欣賞水平的社會(huì)責(zé)任，大劇院在 活動(dòng)內(nèi)容上可堅(jiān)持公益性免費(fèi)活動(dòng)與商業(yè)性經(jīng)營(yíng)演出相結(jié)合，開(kāi)展以公益為

7、主的藝術(shù)培訓(xùn)與音樂(lè)教育活動(dòng)，組織公益性演出活動(dòng)，為普通市民走進(jìn)大劇院欣賞高雅藝術(shù)創(chuàng)造條件和機(jī)會(huì)。二是平民化與高票價(jià)的博弈。國(guó)內(nèi)大多數(shù)大劇院是作為公共文化服務(wù)項(xiàng)目而立項(xiàng)的，必須滿足群眾多方面多層次的文化需求，高雅藝術(shù)演出和藝術(shù)普及必須平民化，讓更多市民走進(jìn)大劇院，享受到高品質(zhì)的文化服務(wù)。政府投資劇院建設(shè)的資金來(lái)源于納稅人，回報(bào)納稅人、體現(xiàn)人民性，讓廣大市民有享受文化藝術(shù)的權(quán)利，是劇院建設(shè)的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。因此，在規(guī)定票價(jià)上必須努力體現(xiàn)大眾化、體現(xiàn)人民性。要在尊重市場(chǎng)規(guī)律的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同場(chǎng)次的演出制定不同的票價(jià)，應(yīng)做到讓老百姓能看到戲、能看得起戲。而目前國(guó)內(nèi)很多演出票價(jià)動(dòng)輒數(shù)百元甚至上千元，

8、百姓難以接受。據(jù)媒體透露，國(guó)內(nèi)有近1000家劇場(chǎng)，除北京、上海的大劇院外，90%以上的劇場(chǎng)使用率在 5%左右，有九成劇場(chǎng)處于常年閑置的窘境。策略：多元文化語(yǔ)境下的藝術(shù)使命管理是大劇院的根本， 劇院的經(jīng)營(yíng)管理模式?jīng)Q定著劇院運(yùn)營(yíng)的成敗。目前，在國(guó)內(nèi)大多城市高雅藝術(shù)演出市場(chǎng)尚未發(fā)育成熟、文化消費(fèi)習(xí)慣尚未形成、劇院管理經(jīng)驗(yàn)比較缺乏的情況下，大劇院可以考慮引進(jìn)國(guó)內(nèi)專業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)多、院線資源品位好、營(yíng)銷策劃能力強(qiáng)的品牌企業(yè)進(jìn)行合作經(jīng)營(yíng)和管理。這樣，不僅可共享優(yōu)質(zhì)連鎖演出資源，提升管理標(biāo)準(zhǔn)，訓(xùn)練本土團(tuán)隊(duì)，培育觀眾市場(chǎng)，降低演出成本，而且能確保大劇院開(kāi)業(yè)伊始就在服務(wù)質(zhì)量、藝術(shù)營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)管理、發(fā)展規(guī)劃等方面站在全

9、新高度躋身國(guó)內(nèi)一流水平。至于具體運(yùn)營(yíng)模式，各地可結(jié)合自身實(shí)際從上述幾種 運(yùn)營(yíng)管理模式中擇優(yōu)采用。 近年來(lái)，采用業(yè)主委托專業(yè)管理公司進(jìn)行 管理模式較多，如“事業(yè)主體、市場(chǎng)運(yùn)作、委托經(jīng)營(yíng)、政府補(bǔ)貼、社會(huì)參與”的運(yùn)營(yíng)模式（事 業(yè)主體就是大劇院實(shí)行事業(yè)編制、企業(yè)管理，進(jìn)行市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)；市場(chǎng)運(yùn)作就是注重票務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷，注重劇目廣告宣傳， 注重培育成熟演出市場(chǎng)； 委托經(jīng)營(yíng)就是請(qǐng)別人來(lái)經(jīng)營(yíng)管理；政府扶 持就是政府按照國(guó)際通例給予高雅藝術(shù)演出以財(cái)政補(bǔ)貼；社會(huì)參與就是通過(guò)成立藝委會(huì)、發(fā)展會(huì)員制、實(shí)行冠名制等多種途徑，擴(kuò)大企業(yè)贊助，吸收各類資源，促進(jìn)劇院經(jīng)營(yíng)。其中最 核心和關(guān)鍵的是市場(chǎng)運(yùn)作。然而在國(guó)內(nèi)，各大劇院都享有不

10、同程度的財(cái)政補(bǔ)貼）。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全國(guó)現(xiàn)有大小劇場(chǎng) 2000家左右，除北京保利劇場(chǎng)等少數(shù)劇院外，95鳩上的劇院經(jīng)營(yíng)都是政府補(bǔ)貼運(yùn)行的。 如東莞玉蘭大劇院實(shí)行低票價(jià)補(bǔ)貼，讓市民進(jìn)得去劇院、 愿意進(jìn)劇院去看戲。音樂(lè)劇貓?jiān)趶V州的票價(jià)是2000多元，而在東莞最高的票價(jià)才 480元，所以杭州、上海的人坐飛機(jī)到東莞看貓成為一時(shí)佳話。其實(shí)在經(jīng)費(fèi)籌集上，還可以采取政府財(cái) 政扶助與社會(huì)籌集互補(bǔ)的方式。一方面使用市財(cái)政下?lián)艿膶ｍ?xiàng)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)用于開(kāi)展演出活動(dòng)； 另一方面探索把演出作為藝術(shù)產(chǎn)業(yè)來(lái)運(yùn)作，鼓勵(lì)社會(huì)力量參與藝術(shù)演展、票務(wù)、接待、研討、娛樂(lè)活動(dòng)及部分海外藝術(shù)表演團(tuán)體演出的組織營(yíng)銷工作，有償出讓項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)權(quán)和冠名權(quán)，

11、充分發(fā)揮文化中介機(jī)構(gòu)、 新聞傳媒等社會(huì)力量的作用，補(bǔ)充演出的運(yùn)作經(jīng)費(fèi)的不足。劇院作為公益性非盈利文化單位， 但非營(yíng)利性不等于不營(yíng)利， 畢竟只有維持好的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，才能使劇院進(jìn)入良性發(fā)展的循環(huán)。演出是大劇院的生命，藝術(shù)是大劇院的靈魂，大劇院承載著藝術(shù)展示、 藝術(shù)創(chuàng)造、藝術(shù)教育推廣等多方面的職能。隨著全球經(jīng)濟(jì)社會(huì)一體化的推進(jìn)，現(xiàn)代劇院所承擔(dān)的文化使命更加多元和重要，必須要有國(guó)際視野和科學(xué)策略，要有科學(xué)的經(jīng)營(yíng)定位與獨(dú)特的運(yùn)作模式，兼具組織演出和劇目創(chuàng)作的功能，而多元文化語(yǔ)境下的劇目聯(lián)合制作成為當(dāng)下劇院創(chuàng)新實(shí)踐和 發(fā)展的焦點(diǎn)，也是現(xiàn)代劇院未來(lái)的努力方向。一是品牌策略。劇院的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)定位與劇場(chǎng)不同。劇院經(jīng)

12、營(yíng)的是節(jié)目，收獲的是票房；而劇場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的是場(chǎng)地，獲得的報(bào)酬是場(chǎng)租。劇院要 積極探索獨(dú)特經(jīng)營(yíng)管理模式， 按照事業(yè)單位管理、企業(yè)化運(yùn)營(yíng)的體制模式， 設(shè)計(jì)以節(jié)目演出、 劇目制作、藝術(shù)普及為核心業(yè)務(wù)，以傳播交流、市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌塑造為重要手段，以專業(yè)化 經(jīng)營(yíng)、精細(xì)化管理和高技術(shù)保障為強(qiáng)力支撐的管理運(yùn)營(yíng)模式，精心打造為國(guó)內(nèi)外表演藝術(shù)家所認(rèn)可、廣大群眾文化生活中重要文化地標(biāo)的品牌。實(shí)行差異化經(jīng)營(yíng)，確定主打藝術(shù)門類， 形成高雅藝術(shù)產(chǎn)、供、銷一條龍的集團(tuán)化產(chǎn)業(yè)鏈條。同時(shí)，舉辦常設(shè)性藝術(shù)品牌活動(dòng)，品牌 活動(dòng)的鍛造意義遠(yuǎn)比劇院經(jīng)營(yíng)本身更為重要，對(duì)于城市市民來(lái)說(shuō)，從一定意義上講是一次“文化朝圣”。二是精品策略。學(xué)習(xí)借鑒

13、國(guó)際優(yōu)秀劇院管理經(jīng)驗(yàn)和演出運(yùn)作模式，遍邀一流的藝術(shù)家參與劇目創(chuàng)作生產(chǎn)， 催生藝術(shù)精品。如國(guó)家大劇院在藝術(shù)創(chuàng)作生產(chǎn)上，除了大量引進(jìn)國(guó)外一流演出之外，與國(guó)際知名藝術(shù)家聯(lián)手制作擁有自主版權(quán)的劇目。制作包括京劇、歌劇、 話劇、舞劇等表演形式的劇目 29部，其中原創(chuàng)劇目11部，其原版歌劇茶花女是全世界 最好的5個(gè)版本之一。歌劇圖蘭朵、趙氏孤兒，京劇赤壁，話劇簡(jiǎn)愛(ài)等 贏得國(guó)內(nèi)外觀眾盛情贊譽(yù)。 三是原創(chuàng)策略。藝術(shù)創(chuàng)作與生產(chǎn)實(shí)施原創(chuàng)。 從引進(jìn)劇目到聯(lián)合制 作，不論和誰(shuí)合作，在借用外力的同時(shí)， 要參與劇目及舞臺(tái)的制作和配置，培養(yǎng)鍛煉自己的制作和演出力量，聯(lián)手制作擁有自主版權(quán)的劇目。國(guó)內(nèi)城市如東莞采取“政府扶持、基地整合、社會(huì)運(yùn)作”模式進(jìn)行操作，成立音樂(lè)劇創(chuàng)作生產(chǎn)基地，與國(guó)內(nèi)知名文化中介公司和藝術(shù) 單位合作，創(chuàng)編生產(chǎn)音樂(lè)劇精品。當(dāng)年，當(dāng)矗立在天安門地區(qū)的 國(guó)家大劇院 正式開(kāi)幕運(yùn)營(yíng)時(shí)，許多人對(duì)這個(gè)巨型建筑的前 景心生疑惑。幾年過(guò)去， 國(guó)家大劇院堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，以獨(dú)具特色的運(yùn)作模式， 成為全球規(guī)模龐大、現(xiàn)代化程度較高、藝術(shù)生產(chǎn)能力非常活躍的中國(guó)文化領(lǐng)域的航母，實(shí)現(xiàn)了社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益的有機(jī)統(tǒng)一， 為事業(yè)單位企業(yè)化管理作出了成功探索，成為登臨世界表演藝術(shù)重要一極，成