組織3.0：無邊界的美麗

1、組織3.0：無邊界的美麗跨越組織的邊界很多組織的領(lǐng)導(dǎo)者或許都有這樣的疑惑：為什么企業(yè)在剛剛成立時，每個員工都能努力 投入，共同奮斗，而當(dāng)企業(yè)壯大后，互相指責(zé)、推諉責(zé)任、明爭暗斗的情況卻不斷發(fā)生？邊界的雙刃劍事實(shí)上，在那些剛剛成立、規(guī)模較小的組織中，創(chuàng)始人和第一代員工在執(zhí)行多項(xiàng)任務(wù)時 一般不考慮頭銜、職責(zé)或組織級別，采取非正式的、連續(xù)和迅速的溝通方式。幾乎每個人都 知道公司如何運(yùn)轉(zhuǎn)而且將而臨什么樣的問題和機(jī)遇。隨著組織的成長，每個人的工作范圍變得更加明確，而且受到更多的限制。人們不再每 件事都做一點(diǎn)，而是開始專注于某個特泄的領(lǐng)域，并發(fā)展該領(lǐng)域的專門技術(shù)。他們開始建立 不同的部門、單位和區(qū)域，必要

2、的溝通變得更加正式、人數(shù)更少、次數(shù)也更少。整個企業(yè)決 策涉及的人也越來越少?！敖M織邊界”，必要而又自然地產(chǎn)生了。它們就像地板、天花板和墻一樣確肚了組織的 結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生了組織所要求的級別、職能和心理上的尺度，形成了一個“有秩序”的組織。然而，這些邊界就像一把雙刃劍，也可能會變得很危險。人們受到工作級別和職責(zé)的限制，只關(guān)注自己職責(zé)內(nèi)的專業(yè)知識，他們的知識而更狹窄 了。更重要的是，他們失去了全局觀，再也不能明白如何將不同的任務(wù)、活動和職責(zé)結(jié)合起 來實(shí)現(xiàn)組織的全局目標(biāo)。員工開始更多從自己的單位或工作組出發(fā)來考慮問題，他們傾向于 強(qiáng)調(diào)自己都做了什么、對工作的評價和獎勵如何，而不是看客戶可能需要什么，現(xiàn)在的

3、競爭 環(huán)境怎么樣。由于邊界變得更加僵硬，組織失去了彈性一一當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化（或預(yù)期將要發(fā)生變 化）時，失去了迅速而富有創(chuàng)造性的應(yīng)變能力。髙級經(jīng)理從下級得到的信息越來越少一一而 只有下級才能夠真正獲得關(guān)于客戸更真切和及時的資料。一線的工人開始懷疑在總部“象牙 塔”內(nèi)制泄的決策。各職能部門相互指責(zé)對方的業(yè)績，并展開了對稀缺資源的爭奪。每個人 都試圖維護(hù)他們認(rèn)為“正確”的事情，而不從全局出發(fā)去考慮有可能對整個組織最有利的事 情。無邊界組織沒有邊界嗎？英實(shí)，一直以來組織都是有邊界的：權(quán)力和影響的不同形成了不同等級間的垂直邊界： 人員分工的不同，形成了不同職能和領(lǐng)域間的水平邊界；內(nèi)部人員與外部人員工作

4、的不同， 形成了組織與供應(yīng)商、客戶、監(jiān)管者的外部邊界：文化差異、市場特征的不同，形成了不同 場所、不同文化、不同市場間的地理邊界。但是，如果邊界像地板、天花板和墻壁一樣固泄、偃硬，就會阻礙信息、創(chuàng)意、決策、 人才、報酬等要素在組織中的自由流動，各種問題也會自然產(chǎn)生。在垂直邊界嚴(yán)密的組織中，一層層的審批過程會讓決策時間變長，對市場環(huán)境的變化反 應(yīng)遲鈍；員工可能會對耕酬、制度等問題感到不滿而怨聲載道：客戶可能會因?yàn)闆]人傾聽自 己的聲音而感到失望和憤怒。在水平邊界混亂的組織中，部門間可能會為了保衛(wèi)自己的權(quán)力 和資源而相互紛爭、消耗精力，甚至互相敵視：每個部門可能都會以實(shí)現(xiàn)自己職能范用內(nèi)的 局部目標(biāo)為

5、重，而無人重視整個組織的目標(biāo)：每個人可能都在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不斷耕作， 但最后需要客戶自己將這些產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行整合很多人都知道，個人計(jì)算機(jī)是蘋果公司首先推出的，但或許很少有人知逍，最早開發(fā)者 個人計(jì)算機(jī)的并非蘋果公司，而是復(fù)印”的代名詞一一施樂公司。為什么施樂發(fā)明了世界上第一臺PC,卻讓蘋果占了先機(jī)呢？1973年，施樂公司開發(fā)出了第一臺使用鼠標(biāo)的個人訃算機(jī)，這比蘋果公司推出首臺產(chǎn) 品的時間早了整整3年。然而，施樂公司研究中心的研究者們最終卻沒能說服公司的高層接 受他們的創(chuàng)意，因?yàn)樗麄兊膭?chuàng)意跟復(fù)印機(jī)無關(guān)。受到垂直障礙阻撓的開發(fā)者們，很多帶著所 掌握的技術(shù)離開了施樂，來到了一家等級不那么嚴(yán)格的新公

6、司，也就是后來的蘋果公司的前 身。由于職責(zé)與權(quán)力的界定，讓施樂研究中心的研究者們的行為受到了限制，而機(jī)會也被界定在了門 外。如果沒有存在于上下級的垂直邊界，施樂的決策者們或許能從下級中得到更多的市場信息， 了解到個人計(jì)算機(jī)這發(fā)明的價值，這樣研發(fā)者們或許也不會出走。如果沒有職能部門間的水平 邊界，組織中為保護(hù)各自的勢力范圉而互相埋怨、推諉貴任的事情或許也不會發(fā)生。如果沒有與 供應(yīng)商、客戶間的外部邊界，或許國美電器與廠商間的利益紛爭不會愈演愈烈。如果沒有不同地 區(qū)、不同市場、不同文化形成的地理邊界，或許全球本土化也不會那么難以實(shí)現(xiàn)。所以，有人提出“無邊界組織的概念?！盁o邊界并不是沒有邊界，不是要完

7、全消除組織的邊界，而是希望組織能夠更有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，不讓邊界成為固定、僵碩的地板、天花板和墻壁。無邊界組織就是要讓邊界成為“隔膜”，既能保 障組織的完整，又能使信息、創(chuàng)總:、資源等要素能夠快速而輕易地流通和轉(zhuǎn)移。無邊界組織就是在邊界的“有“與“無之間找到平衡點(diǎn)確定把邊界設(shè)置在何處以及邊界 具有多大的可穿透性，讓邊界不再成為妨礙行動的堅(jiān)硬障礙，反而充滿彈性和柔韌性，才能夠讓 組織重獲活力。穿透組織的薔籬正像密歇根人學(xué)商業(yè)管理學(xué)院教授普拉哈拉德所解釋的，無邊界行為并不總味著要徹底消除 所有的行政程序和規(guī)則，而是意味著要降低建立新的合作、學(xué)習(xí)以及生產(chǎn)方式時的痛苦程度，意 味著要清除正式的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)加給個

8、體和團(tuán)隊(duì)的各種束縛。無邊界指的是邊界跨越，指的是以可 透過的結(jié)構(gòu)替代混凝土工事。那么，如何讓組織邊界更具可穿透性呢？曾經(jīng)協(xié)助通用電氣公司成為無邊界組織典范的專家們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過四種強(qiáng)有力的杠 桿一信息、權(quán)力、能力、報酬一進(jìn)行調(diào)整。也就是說，信息既要在組織中充分流通，又要與 客戶、供應(yīng)商等外部關(guān)系進(jìn)行溝通；既要給予所有組織內(nèi)部人員自主決策的權(quán)力，又要與商業(yè)伙 伴形成合作的、分權(quán)的、協(xié)商的關(guān)系：既要幫助組織內(nèi)部人員發(fā)展精明地利用信息和資源的技能 和能力，又要培養(yǎng)客戶、供應(yīng)商的相應(yīng)能力；既耍在組織內(nèi)部扌是供恰當(dāng)?shù)?、有利于?shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 的共享激勵，又要與商業(yè)伙伴實(shí)現(xiàn)互利、共贏。當(dāng)然，你也可以向成

9、功地跨越邊界的通用電氣公司學(xué)習(xí)，采取“群策群力“的方法，進(jìn)行有效 地跨部門溝通與決策。更進(jìn)步，也可以參考科爾尼公司的研究成果“透明流程組織”，將跨部門 溝通在組織機(jī)構(gòu)上固定下來，形成個常設(shè)和獨(dú)立的，并具有-定權(quán)限的機(jī)構(gòu)。你也可以像BP那樣，采用“同事幫助計(jì)劃，克服組織內(nèi)部合作的種種障礙，加強(qiáng)各部門之間的互助合作，實(shí)現(xiàn) 企業(yè)真正的協(xié)同效應(yīng)。但是，需要明確的是，就像DJ要根據(jù)音樂的變化不斷調(diào)整各種開關(guān)和滑桿，來確定低音和 高音的強(qiáng)度樣，組織邊界的布局也不是瞬間就能夠完成的動作，而是個持續(xù)的過程，是種 動態(tài)的管理。挑戰(zhàn)而非藥方然而，是否能夠讓組織具有可穿透性的關(guān)鍵，不在于要采用了什么樣的方法和手段，而是要 實(shí)現(xiàn)思維的轉(zhuǎn)換。正如杰克韋爾奇在1993年致股東的信中所說：“人們似乎是被迫地在自 己與他人之間鋪上了隔層、壘起了墻壁這些障礙束縛了我們，抑制了創(chuàng)造力，限制了想象力, 浪費(fèi)了時間，扼殺了夢想”。人們彼動地選擇了彼邊界所束縛。而只有選擇主動地轉(zhuǎn)變思維，跨越無形的、自我限制的內(nèi)在障 礙，跨越邊界才能夠成為可能。但是，與邊界相生的是職位、特權(quán)和安全感，