企業(yè)如何成功實施ERP系統(tǒng)

1、企業(yè)如何成功實施 ERP 系統(tǒng)本文根據(jù)作者多年從事信息化管理工作經(jīng)驗， 總結(jié)了企業(yè)如何才能成 功實施 ERP 系統(tǒng)，包括：可行性分析、確定項目實施目標、高層領 導參與支持、讓業(yè)務驅(qū)動 ERP 實施、有效控制業(yè)務變更、組織機構(gòu) 的建立、合作伙伴的選擇、 項目的實施、基礎數(shù)據(jù)的準備、 培訓工作、 報表問題、 人機并行、建立制度約束機制、 進行項目監(jiān)理等方方面面， 對大中型企業(yè)實施 ERP 系統(tǒng)具有良好的指導價值。今天企業(yè)要發(fā)展， 就不能與信息化完全脫離， 企業(yè)信息化的唯一目的是提 高企業(yè)的市場競爭能力。 企業(yè)信息化已成為帶動企業(yè)各項工作創(chuàng)新和 升級的突破口。 利用信息化技術(shù)可以加強企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、

2、 資源的優(yōu) 化利用，進而達到產(chǎn)品上市快( T,TimetoMarket )、質(zhì)量好 (Q,Quality )、成本低( C,Cost )、服務好( S,Service )的目標。 黨的十六大提出：“信息化是我國加快實現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的選擇， 要堅持以信息化帶動工業(yè)化， 以工業(yè)化促進信息化”。 因此企業(yè)實施 信息化工程是新形勢下的必然趨勢和新的要求， 對企業(yè)信息化的全面 理解有助于企業(yè)信息化的成功實施。要進行信息化建設，就不能不過問 ERPERP （企業(yè)資源計劃，EnterpriseResourcesPlanning ）是企業(yè)進行 有效管理的最基本的模式。 ERP 是企業(yè)信息化的重要組成部分，

3、但不 是唯一內(nèi)容，只是管理信息化的范疇。企業(yè)信息化應該是 CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM/SCM/CRM/OA/eB 等信息的全面集 成和與自動化設備或生產(chǎn)線的信息交換。 由于資源計劃系統(tǒng)“可以確 認的和可操作的”好處，在這種軟件系統(tǒng)商品化以后的 30 年里，今 天處于領先地位的企業(yè)一直都在積極地實施 MRPH /ERP系統(tǒng)。在 2004 年被 AMR （先進制造系統(tǒng)研究機構(gòu)）所調(diào)查的大約 60000 個 美國企業(yè)中，有58000個都實施了某一類 MRPH軟件。全球 500 強企業(yè)有90%實施ERP,在國內(nèi)大中型企業(yè)用戶已有 2000余家。MRPH /ERP對企業(yè)的業(yè)務帶來的影響是非

4、常廣泛的， ERP把各個部 門集成在一起， 減少了出錯率， 精簡了機構(gòu)， 預測和計劃的功能加強， 可以大大降低成本、提高效率，增加企業(yè)經(jīng)濟效益。據(jù)AMR預測，全球ERP市場在近五年內(nèi)將以年綜合增幅 37%的速 度發(fā)展。由此可以看出，ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了 一場關(guān)于管理思想和管理技術(shù)的革命。 ERP是一股來勢洶洶的潮流， 更是一種后勁十足的趨勢， 它無疑會給我們在市場經(jīng)濟大潮中奮力搏 擊的眾多企業(yè)注入新的血液，產(chǎn)生新的動力。但也有人對以上問題持否定態(tài)度， 據(jù)美國、 德國等國家的行業(yè)性權(quán)威 調(diào)查研究機構(gòu)就(MRPH /ERP )問題在90年代推出了幾份著名的評 估報告表明： MI

5、S 在企業(yè)中取得成功的概率不足 50% ，最近計算 機世界提到MRP、ERP從誕生到現(xiàn)在已經(jīng)30年，實施成功率極 低，美國大概 45% ，中國大概 20% 。也有報告甚至痛心驚呼，在人 類奮斗的歷史中，沒有象今天(MIS )付出這么多的代價，卻取得如 此少的成果。信息系統(tǒng)在我國相對起步較晚， 不少企業(yè)在信息化建設上投資規(guī)模很 大，而收效甚微， 稍為成功的企業(yè)管理中也只是停留在以簡單、重復 的大數(shù)據(jù)處理為核心的部門和領域， 在流程較為復雜的企業(yè)管理和企 業(yè)制造環(huán)節(jié)，計算機管理信息系統(tǒng)的建設和應用始終充滿了不穩(wěn)定性 和多樣性。今天的企業(yè)信息化， 已不僅僅是一個企業(yè)管理技術(shù)的問題， 而是涉及到產(chǎn)品運

6、營和資本運營的企業(yè)戰(zhàn)略軸心。ERP管理思想和方法是以管理實踐為基礎的， 從最初的物料需求計劃(MRP )到專注于制造加工資源計劃(MRPH)，到企業(yè)資源計劃(ERP)都是隨著企業(yè)管理的實際需要發(fā)展而來的。 ERP管理模式幾 乎覆蓋了企業(yè)管理的主要方面，涉及銷售管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、 采購管理系統(tǒng)、物料管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)等等。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造、工程技術(shù)、質(zhì)量控制、財務、市場營銷、服務維護、對競爭對手的監(jiān) 視管理等子系統(tǒng)的全面集成。鑒于ERP系統(tǒng)的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業(yè)上馬 ERP系 統(tǒng)是大勢所趨、成功實施 ERP是眾望

7、所歸，實施ERP系統(tǒng)成了眾多 企業(yè)“信息化”所追求的目標。但企業(yè)在真正實施 ERP過程中，并 不是一帆風順的或者很快就能達到理想目標的，有些企業(yè)在ERP方面進行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業(yè)帶來預期的管 理效率，陷入了一種不斷投入?yún)s無法得到合理產(chǎn)出的投資漩渦。 如何 減少實施風險， 增大成功率， 在實施中應考慮哪些問題是我們要探討 的話題。如何在一個企業(yè)里成功實施 ERP項目？這是從事ERP事業(yè)的人員關(guān) 心的話題，也是準備或正在實施 ERP項目的企業(yè)關(guān)心的話題。在很 多的報刊、雜志以及咨詢管理的網(wǎng)站， 我們可以看到各種各樣的文章， 經(jīng)驗總結(jié)、 失敗教訓、 統(tǒng)計分析等等， 林林總總，

8、五花八門。 在這里， 我根據(jù)自己十幾年從事企業(yè)信息化管理的經(jīng)驗從不同方面做一下總 結(jié)，與各位進行交流。1、提出問題，明確需求，進行可行性分析 企業(yè)在準備應用 ERP 系統(tǒng)之前，需要理智地進行立項分析，明確企 業(yè)的需求：企業(yè)是不是到了該應用 ERP 系統(tǒng)的階段？企業(yè)當前最迫 切需要解決的問題是什么， ERP 系統(tǒng)是否能夠解決？ ERP 系統(tǒng)的投資 回報率或投資效益的分析？在財力上企業(yè)能不能支持 ERP 的實施？ 上 ERP 的目的所在，到底為什么？系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達 到哪些目標？基礎管理工作有沒有理順或準備在上 ERP 之前讓咨詢 公司幫助理順、 人員的素質(zhì)夠不夠高？另外要考慮對此需求

9、， 企業(yè)內(nèi) 部是否已經(jīng)形成共識， 主要決策人是否給予足夠的重視？然后將分析 的結(jié)果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告。 這個報告中， 必 須有項目可行性的論證和分析。企業(yè)實施 ERP 項目為什么要進行可行性分析 ?企業(yè)對 ERP 項目的實施進行可行性分析，是企業(yè)對 ERP 系統(tǒng)進一步 了解與正確認識的過程，是企業(yè)對本身進行重新認識與解剖的過程， 是決定企業(yè)是否具備實施 ERP 項目所要求的條件的科學論證，也是 企業(yè)立項后對 ERP 軟件選型的重要依據(jù)。實施 ERP 前沒有科學的可行性分析，企業(yè)對自身的內(nèi)、外部環(huán)境認 識不夠，準備不足，倉促實施，帶有一定的盲目性?？尚行苑治鍪瞧?業(yè)成功實施E

10、RP的重要前提，是實施ERP項目必不可少的步驟 因此，企業(yè)在實施 ERP 項目前，是否做科學的可行性分析，直接決 定著 ERP項目實施的結(jié)果一一成功、失敗。可行性分析的原則：全面性；層次性；科學性；可操作性?？尚行苑治鰞?nèi)容：人員的可行性；經(jīng)濟上的可行性；技術(shù)上的可行性；企業(yè)管理機制與 組織行為的可行性。可行性分析的參與人員 :企業(yè)的領導（一把手）；高中管理決策層；企業(yè)的技術(shù)人員；一線工 作人員代表?？尚行苑治龅墓ぷ鲀?nèi)容：企業(yè)當前的管理基礎；企業(yè)當前的技術(shù)水平；資金預算；人員素質(zhì)評 估；企業(yè)的業(yè)務流程測評； 企業(yè)管理中存在的問題； 基礎數(shù)據(jù)的規(guī)范； 企業(yè)和管理機制與組織行為?？尚行苑治龅慕Y(jié)果：可

11、行性分析是企業(yè)成功實施 ERP 的重要前提，是實施 ERP 項目必不 可少的步驟。通過可行性分析，從而做出是否上 ERP 項目的正確決 策。2、確立合理可行的項目實施目標 在確立目標的過程中企業(yè)必須自省建立 ERP 系統(tǒng)的初衷是什么？作 為 ERP 項目的發(fā)起者或是項目的主管，或是未來項目的負責人，必 須將已經(jīng)形成并得到企業(yè)內(nèi)部一致認同的明確的遠景規(guī)劃和近期實 現(xiàn)目標落實成文字， 明確體現(xiàn)業(yè)務目標， 實現(xiàn)周期，預期收益等內(nèi)容。 這一份文件將是整個項目實施過程中最有價值的文件之一， 它既是項 目啟動前企業(yè)對 ERP 項目共同認識的文字體現(xiàn)，也是實施進程中的 目標和方向，同時也是在項目實施完成后評

12、估項目成功的重要衡量標 準。企業(yè)信息化的目標設計，就是要通過：對本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行分析， 對本行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品大類分析， 行業(yè)領導者、 行業(yè)競爭者 分析。對企業(yè)信息化，從管理分析、產(chǎn)品營銷和資本運營三個層面進 行分析和定位， 找出適合本企業(yè)實際發(fā)展需求和可能的信息化建設目 標。在制訂企業(yè)信息化戰(zhàn)略目標時， 要考慮近期和遠期相兼顧的原則。 要 堅持“總體規(guī)劃、分步實施、量力而行、務求實效”的方針，防止一哄而起、走形式主義?？傮w規(guī)劃就是管理信息化建設要充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求， 在硬件和軟件選用、網(wǎng)絡建設等信息化基礎設施上既要滿足企業(yè)現(xiàn)實要求，又要有較好的擴展性和兼容性；分步實施就是找準管理

13、信息化建設的突破口， 從影響企業(yè)發(fā)展最突出 的問題如財務、銷售、采購環(huán)節(jié)入手，實施重點突破， 確保首戰(zhàn)告捷；量力而行就是在管理信息化建設上要從企業(yè)實際需求和能力出發(fā)， 在軟、硬件選用上堅持“先進、適用”的原則，避免盲目攀比；務求實效就是要始終明確管理信息化建設的目的不是追時尚、趕潮流，更不是擺花架子、做表面文章給人看。3、高層管理者的理解與支持企業(yè)一旦確定上ERP項目 必須得到高層領導的支持。ERP系統(tǒng)實施所影響到的部門和企業(yè)高層領導應成為項目的發(fā)起人或發(fā)起的參 與者。ERP系統(tǒng)的實現(xiàn)目標、業(yè)務范圍等信息應當經(jīng)由他們傳遞給相關(guān)部門和人員。管理者公開表現(xiàn)的對項目的理解與支持對推動項目的 進程是十

14、分必要的。過去，人們常常強調(diào)的“一把手原則”來說明領導在 ERP 項目實施 中的重要性。 引進信息系統(tǒng)時需要企業(yè)一把手親自參與， 信息系統(tǒng)與 企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)方向的把握， 離開高層管理者的支持，就不利于系統(tǒng)的建設。建設一套企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)， 企業(yè)領導班子首先要通過培訓、 觀摩、調(diào)研、 討論和比較來開闊眼界，提高認識，統(tǒng)一意見，明確需求。其中關(guān)鍵 的是一把手要認識到位，決心到位。企業(yè)管理信息化是企業(yè)頭號的 “一把手工程”，它涉及到戰(zhàn)略更新，流程重組、資源投入、利益調(diào) 整、難題攻堅、矛盾協(xié)調(diào)、制度保證等方方面面，沒有一把手和管理 班子的清醒與堅定，是肯定做不好的。4、讓

15、業(yè)務驅(qū)動 ERP 項目的實施ERP 系統(tǒng)的項目實施是以業(yè)務和管理為核心的， 是為了建立一套以企 業(yè)資源計劃為核心的管理體系，因此 ERP 系統(tǒng)的實施應當是以業(yè)務 過程來驅(qū)動的，而不是 IT 技術(shù)。ERP不但要考慮企業(yè)內(nèi)部的各種業(yè)務， 如訂單輸入、生產(chǎn)計劃、采購 供應、發(fā)貨管理和行政管理等， 還要考慮企業(yè)在競爭中的客戶化價值 的創(chuàng)造和交付。5、有效控制變更管理項目實施不可避免地會使業(yè)務流程發(fā)生變化， 同時也會影響到人員崗 位和職責的變化， 甚至引起部分組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 也就是企業(yè)過程重 組和流程再造的 BPR( BusinessProcessRe-engineering )。如何 將這些變化帶來

16、的消極影響降到最低， 如何能夠使企業(yè)內(nèi)所有相關(guān)部 門和人員認同并接受這一變化是項目負責人將面臨的嚴重挑戰(zhàn)。 不僅 如此對于新系統(tǒng)的實施還需要考慮對業(yè)務用戶的各種培訓， 以及為配 合新流程的相應的外部管理規(guī)定的制定等內(nèi)容， 這些都是成功實施項 目所要把握的因素。變更管理所包含的內(nèi)容相當廣泛， 企業(yè)必須以積極的態(tài)度來分析、 處 理系統(tǒng)實施帶來的變化， 對系統(tǒng)上線會影響的人員和部門以及需要協(xié) 作配合的部門， 及時通報實施進展狀況， 最大程度上爭取他們的理解 和支持，使企業(yè)實現(xiàn)系統(tǒng)上線的平穩(wěn)過渡。6、項目實施組織結(jié)構(gòu)的建立實施 ERP 系統(tǒng)人是項目成功很重要的因素。因為實施 ERP 系統(tǒng)不只 是單純地

17、使用掌握一套計算機軟件系統(tǒng)， 而是實施一個以計算機為工 具的人機交互的管理系統(tǒng)。要使 ERP 系統(tǒng)真正有效地發(fā)揮作用，必 須有企業(yè)高層領導的充分重視、參與以及必要的組織保證。因此，企 業(yè) ERP 項目實施由企業(yè)項目實施領導組直接領導，項目組成員由用 戶實施領導組、 ERP 實施小組以及軟件公司人員組成。在整個項目的組織機構(gòu)中， 實施領導組、 實施小組和軟件公司項目組 在整個項目的進展過程中，分別擔負不同的責任和扮演不同的角色。 具體地說：實施領導小組是以企業(yè)主管領導為首的決策機構(gòu)， 該機構(gòu)應站在企業(yè) 經(jīng)營戰(zhàn)略的高度， 從計算機應用與企業(yè)經(jīng)營管理的長遠規(guī)劃出發(fā)， 提 出企業(yè)管理信息系統(tǒng)的目標和要

18、求。實施小組負責制訂和下達分期項目實施計劃， 解決和協(xié)調(diào)實施過程中 遇到的各類具體問題， 定期向?qū)嵤╊I導組匯報計劃執(zhí)行情況， 指導各 業(yè)務部門、車間的項目實施工作。軟件公司項目組負責與用戶實施小組共同制訂項目實施的具體計劃， 對用戶的管理人員進行培訓， 指導用戶進行規(guī)范化的實施工作。 基于 各個小組的職責不同， 根據(jù)多年的實施經(jīng)驗， 建議人員構(gòu)成情況如下：1）、實施領導小組構(gòu)成： 實施領導組組長：總經(jīng)理副組長：副總經(jīng)理、信息主管成員：部門經(jīng)理、副經(jīng)理2）、實施小組構(gòu)成：實施組組長：信息主管副組長：業(yè)務部門主管成員：由產(chǎn)品設計、工藝技術(shù)、生產(chǎn)、分廠、物資、銷售等部門的具 有豐富工作經(jīng)驗， 協(xié)調(diào)能

19、力并熟悉本部門業(yè)務的管理人員以及計算機 開發(fā)，維護人員組成。3）、軟件公司項目組構(gòu)成：系統(tǒng)分析員、數(shù)據(jù)庫設計人員、程序開發(fā)人員、系統(tǒng)實施人員在 ERP 項目實施過程中，必須建立一個有實效的項目小組，否則項 目會被無期限推遲、最終使項目實施失敗。ERP 系統(tǒng)實施是需要大量的人力來完成的。 只有保證人力資源的充足 才能保證項目按期、按質(zhì)、按量地完成。保證項目組成員的穩(wěn)定性也是項目成功的關(guān)鍵因素之一。 人員的流動 會對項目實施帶來負面影響。 最常見的問題是離開的人員曾經(jīng)參與系 統(tǒng)的各類培訓對系統(tǒng)的實現(xiàn)功能十分了解， 且參與了新系統(tǒng)的流程定 義過程，了解流程定義的原因和理由， 以及新流程與現(xiàn)有流程不同

20、之 處和改變原因。而新加入項目組的成員不但要花很長的一段時間熟悉 系統(tǒng)，同時對新系統(tǒng)定義的前因后果也缺乏深入理解， 由此可能會帶 來項目實施的拖期和企業(yè)內(nèi)其他人員對項目實現(xiàn)結(jié)果和目標的懷疑。7、軟件供應商與實施伙伴的選擇ERP 軟件系統(tǒng)有不少， 各自間存在著不同程度上的差異， 很多企業(yè)在 選型過程中經(jīng)過一輪又一輪的產(chǎn)品演示與講解仍難以做出最后的抉 擇。針對這種情況，建議：對軟件的選擇要依據(jù)企業(yè)對ERP系統(tǒng)的遠景規(guī)劃和近期實施目標結(jié)合起來進行。 比較哪一個產(chǎn)品更能貼近 自己的要求；ERP系統(tǒng)最終擁有者是業(yè)務部門，因此選型工作必須 有業(yè)務部門的緊密配合而不能簡單地將工作分配給IT部門完成；考慮系統(tǒng)

21、的投資保護，在選擇軟件供應廠商時應注意其產(chǎn)品的開放 性、技術(shù)支持能力和持續(xù)發(fā)展性。 在計算機技術(shù)從集中式轉(zhuǎn)向開放環(huán)境的發(fā)展趨勢下，許多老牌的 ERP軟件商如SSA、JDE等被迫從昔 日輝煌的集中式模式轉(zhuǎn)向開放的計算模式， 但由于技術(shù)的不穩(wěn)定以及 沒有經(jīng)過充分的時間驗證， 造成新版本的不成熟性， 對其本身的市場 地位造成不良影響。 ORACLE 是模塊化的倡導者， 率先實現(xiàn)所有模塊 可獨立安裝， 并帶有開放的應用程序接口； SAP 則是最佳業(yè)務實踐的 鼻祖，有龐大的系統(tǒng)功能，可為每個用戶提供量體定做的解決方案。 國內(nèi)ERP廠商也是風起云涌，如雨后春筍般，快速成長。比較知名 的有北京的用友、北京的

22、和佳、北京的利碼、深圳的金蝶、濟南的浪 潮、上海的博科、杭州的新中大、西安的博通等，對不同行業(yè)他們各 有千秋，都在國內(nèi)市場上占有一席之地。ERP軟件選型過程就決定的ERP項目風險中軟件風險的大小，所以 選型時，要謹慎從事，不可輕聽輕信。選型時應有遵循好用、實用、 可發(fā)展的原則。軟件選型前要組建好選擇軟件的人選 （實踐經(jīng)驗最重要， 學術(shù)、理論、 權(quán)威都代替不了實踐經(jīng)驗），界定軟件廠商范圍（國內(nèi)、國外、大公 司、小公司，一定做到貨比三家），考慮軟件的性能（管理功能、技 術(shù)性能安全性、速度、可操作性、可擴展性 ;實施服務質(zhì)量、廠 商合作態(tài)度）， 結(jié)合企業(yè)實際確定軟件的價值范疇，確定與軟件廠商 合作，

23、軟件選型時，要充分與企業(yè)的實際情況結(jié)合。企業(yè)選型普遍存在的誤區(qū)： 對自身的需求與基礎缺乏認識，盲目上馬，目標不明確； 選型工作以 IT 部門為主導，計算機技術(shù)人員為骨干，業(yè)務部門漠不關(guān)心，高層領導遲遲不表態(tài)、不參與；在制定選型標準時，以技術(shù)性代替業(yè)務 / 功能性；對 ERP 項目的實施抱以過高期望、規(guī)劃過于全面而脫離實際。8、ERP項目實施企業(yè)實施ERP項目是利用其中所包含的先進的管理思想與管理模式去規(guī)范企業(yè)， 提高企業(yè)的管理水平和生存發(fā)展能力， 而不是企業(yè)要求ERP軟件，按現(xiàn)行管理方法進行計算機程序設計， 來個手工操作大翻 版。其次，在實施ERP項目時，企業(yè)應該建立全局的工程化的概念： 實施

24、ERP項目是一項長期的系統(tǒng)工程，從可行性分析到項目的售后 服務，企業(yè)需要投入大量的人力、物力、資金，因此，為提高企業(yè)實 施ERP項目的成功率，必須以工程觀點來對待 ERP的實施ERP項目的實施過程，是企業(yè)與軟件廠商之間相互學習與合作的過 程，合作的質(zhì)量直接決定ERP項目的實施效果與進度。項目小組在整個過程中起著最關(guān)鍵的作用。交流、溝通無時、無處不在，是保證項目實施時效最有效的方法在充分交流、溝通的基礎上建立可操作性強的實施計劃實施過程要有效地控制項目的實施進度（企業(yè)與軟件廠都有責任）做階段性分析，并根據(jù)實際情況及時調(diào)整實施計劃9 、基礎數(shù)據(jù)的準備ERP系統(tǒng)的運行依賴數(shù)據(jù)的準確、及時和完備?？梢?/p>

25、說數(shù)據(jù)準備工作 是整個系統(tǒng)實施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、涉及面最 廣、最容易犯錯誤且錯誤代價極大的一項工作。 所以一定要提早進行 并認真對待?；A資料準備過程就是把企業(yè)的管理方針政策、 規(guī)章制度從文本轉(zhuǎn)換 成數(shù)據(jù)的過程。要求數(shù)據(jù)規(guī)范、完整、準確、及時。規(guī)范就是按照ERP哲理對企業(yè)的數(shù)據(jù)進行收集、分析、處理；完整是收集、整理的 數(shù)據(jù)必須滿足系統(tǒng)運行要求， 不能缺少， 那么這些數(shù)據(jù)有體現(xiàn)企業(yè)制 造資源各種信息；準確就是要求吻合系統(tǒng)要求也體現(xiàn)企業(yè)運作要求， 否則“輸進來是垃圾， 輸出來也是垃圾”。 在項目實施過程中很有這樣一句話：“三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”，這樣強調(diào)數(shù)據(jù)就 是個原

26、因。所以說，數(shù)據(jù)準備是系統(tǒng)實施過程中最直接最具體、最關(guān) 鍵、任務最繁重的一節(jié)，就是基礎數(shù)據(jù)的準備。10 、關(guān)于報表的問題報表是很頭痛的問題，因為紙張大小，排列組合，千奇百怪，所以收 集分析，最后決定是否取消， 合并，都很花工夫， 之后開發(fā)費用高昂，ERP精神是利用熒幕即時查看資料并且經(jīng)由產(chǎn)生的匯總資料逐層推 展查出原始數(shù)據(jù)， 因此報表除非是要向國家政府申報數(shù)據(jù)， 否則應該 盡量廢止而采用標準分析格式。11、培訓工作培訓是成功實施ERP系統(tǒng)的重要因素。ERP培訓有兩個重要目的：一是增加人們對ERP相關(guān)知識的了解；二是規(guī)范管理人員的行為方 式。通過培訓要使用戶的各級管理人員不僅要明確什么是 ERP

27、,它的 實施將給企業(yè)帶來那些變化，并明確實施 ERP后各個崗位的人員如 何進行新的工作方式。 培訓將采用授課和現(xiàn)場培訓的方式進行， 將對ERP理論、ERP軟件系統(tǒng)功能、使用操作、數(shù)據(jù)采集等方面的內(nèi)容進 行不同層次的培訓。通過培訓使下列人員達到如下目標：決策人員：要貫穿企業(yè)發(fā)展目標和新的管理思想及管理理念，以建 立現(xiàn)代企業(yè)制度， 適應企業(yè)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要和信息化發(fā)展的需要 為前提；管理層：讓他們形成共識，理解為什么要實施 ERP，為什么ERP是管理改造項目， 離不開各級領導的支持和業(yè)務人員的配合， 并使他們 對ERP有一個正確的理解和預期，對項目前景充滿信心；技術(shù)人員：了解ERP原理，理解系統(tǒng)

28、中產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的組成和作用；會 運用計算機熟練地輸入、查詢、修改產(chǎn)品的組成等。生產(chǎn)管理人員：懂得ERP運行原理，會操作菜單查詢工單狀態(tài)，熟悉工作規(guī)范，對工單從領料到加工、匯報整個過程清楚，對缺料、拖 期工單了解原因，并能進行處理。數(shù)據(jù)維護人員：理解自己維護的基礎數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的來源和用途， 能熟練操作菜單進行數(shù)據(jù)維護。系統(tǒng)管理人員：要讓其參與開發(fā)的全過程， 深刻理解 ERP 運行原理 和各模塊間的關(guān)系， 能夠為各業(yè)務部門提供咨詢與培訓， 并能對系統(tǒng) 進行管理、更新和日常維護。操作員：對 ERP 的基本概念和原理有一定了解； 會正確使用菜單上 的功能進行數(shù)據(jù)輸入； 熟悉數(shù)據(jù)輸入的具體注意事項和規(guī)定；

29、熟練地 操作計算機。其他管理人員：根據(jù)自己的業(yè)務和權(quán)限，熟練操作菜單。由此可見， 培訓是一個全員參與的過程， 而不只是對某一部分人員的 問題。12、人機并行時間不宜過長ERP 系統(tǒng)實施過程中， 并行時間越短， ERP 項目的成功率就越大。 有 幾個方面原因：1）并行時期，工作量是很大的，時間長了，業(yè)務人員都干疲了，甚 至會對 ERP 系統(tǒng)產(chǎn)生反感情緒。2）并行時期業(yè)務部門一般都是先做舊系統(tǒng)的，再做 ERP 系統(tǒng)，這時 他們并沒習慣看 ERP 系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，而仍是以舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)為準，所以ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)有可能得不到及時跟蹤， 時間長了，ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的 垃圾會越來越多，甚至變成了一套無用的系統(tǒng)。3）

30、并行時期，為核對ERP系統(tǒng)余額與舊系統(tǒng)余額，必須指定截數(shù)點， 將業(yè)務停下來進行核對。 當出現(xiàn)差異時還需調(diào)整， 這是要花費一定的 時間的，所以每月都會有補數(shù)、入數(shù)的過程，相當于經(jīng)常要將多天的 工作壓在一、兩天內(nèi)補做完成，如果月月如此，業(yè)務人員會很累的。13 、建立完善的規(guī)章制度和操作規(guī)程ERP系統(tǒng)實施后，必須建立完善的規(guī)章制度和操作規(guī)程， 這是系統(tǒng)不 停頓運行的重要保證， 沒有制度的約束， 業(yè)務的規(guī)范化， 網(wǎng)絡安全性、 數(shù)據(jù)安全性以及數(shù)據(jù)的正確性就得不到保證，ERP系統(tǒng)的建設就達不 到預期的目的，必然導致系統(tǒng)的癱瘓。完善ERP需要改變原有的管理規(guī)則與制度，建立新的面向企業(yè)過程 的業(yè)務流程，這些新

31、的規(guī)則與制度包括：業(yè)務流程規(guī)則與制度；系統(tǒng)運行規(guī)則與制度； 系統(tǒng)維護規(guī)則與制度 實施 ERP 系統(tǒng)是一 項深刻的管理革命，為了鞏固改革的成果，必須 用書面文件形式把新的業(yè)務流程明白無誤地昭示于眾， 即制定工作規(guī) 程與準則讓全體員工嚴格照此執(zhí)行。 工作規(guī)程與準則說明每一項業(yè)務 流程的目的要求，通過那些部門或崗位，由什么人在什么時間執(zhí)行， 運行系統(tǒng)的什么指令， 遇到例外情況應按照什么原則處理等等。 規(guī)程 之后應附有各種表格、單據(jù)，這是管理規(guī)范化的保證。通過工作規(guī)程 的制定，保證整個系統(tǒng)有條不紊的運行。14、信息化項目監(jiān)理對于企業(yè)，ERP項目是一個高成本、高風險的系統(tǒng)工程項目，成功率 不足30%，之所以說是高風險，這是因為，企業(yè)有效地應用 ERP必 然涉及到人們傳統(tǒng)管理思想的轉(zhuǎn)變、 管理模式的改變、 管理方法的改 進、管理基礎的加強、業(yè)務流