培訓(xùn)咨詢(xún)?nèi)绾螢槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)

1、標(biāo)題：培訓(xùn)咨詢(xún)?nèi)绾螢槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)一、在變革中培訓(xùn)的角色隨著中國(guó)入世，帶來(lái)了很多機(jī)遇，在這場(chǎng)變革中，培訓(xùn)扮演一個(gè)什么樣的角色呢？培訓(xùn) 跟企業(yè)的發(fā)展是什么樣的關(guān)系？中國(guó)境內(nèi)企業(yè)面臨 WTO及新經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。中國(guó)正式變成 WTO第143個(gè)國(guó)家，這對(duì)我們的沖擊很大。如果說(shuō) WTO是政府和政 府間游戲規(guī)則的改變， 那么中國(guó)政府政策的改變必會(huì)影響到企業(yè)。 除此之外還有價(jià)值鏈的改 變，上游供應(yīng)鏈和下游客戶(hù)關(guān)系管理，我們的企業(yè)要走向世界，如何與很多看不到的虛擬團(tuán) 隊(duì)去互動(dòng)？這就需要知識(shí)管理和協(xié)作管理。企業(yè)應(yīng)如何變革-換腦、換人、換組織？企業(yè)面臨大 環(huán)境改變時(shí)，首要做的是”換腦"-人們的觀(guān)念的轉(zhuǎn)變

2、。因?yàn)楹芏嗤庠诘臈l件 決定我們以前學(xué)的知識(shí)都不足以運(yùn)用，據(jù)統(tǒng)計(jì)，一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生畢業(yè)時(shí)所學(xué)到東西過(guò)去可用16年，現(xiàn)在有效期很難超過(guò) 4年，就是說(shuō)知識(shí)也有保鮮期?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)大概只用7年時(shí)間就使全世界的知識(shí)產(chǎn)生量翻一番，所以對(duì)企業(yè)來(lái)講換腦是最根本的，通過(guò)組織員工的培訓(xùn)， 確立新型的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀(guān)，達(dá)到換腦的目的。其次是"換人”，當(dāng)"換腦"不成或來(lái)不及，無(wú)法推動(dòng)企業(yè)變革的時(shí)候，就要選聘具有潛能的創(chuàng)新人才，并使團(tuán)隊(duì)能夠有效的運(yùn)作，推動(dòng)企業(yè)的變革。而很多中國(guó)企業(yè)面臨重整的時(shí)候，最困難的就是原來(lái)的這些員工如何處理。所以如果"換腦""換人"

3、;都不行，那就只有”換組織”，當(dāng)原來(lái)的組織形式和流程不適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)需 求的時(shí)候，就要推動(dòng)組織的變革。如果企業(yè)要保持彈性，這個(gè)企業(yè)里的成員怎么能不保持彈性呢？在" 變是唯一的不變 "的時(shí)代， 怎樣去變？難道以前不變嗎， 只有現(xiàn)在在變嗎？不是， 真正的差別在于變化的速度， 二十一世紀(jì)外部環(huán)境的變化速度已超過(guò)我們學(xué)習(xí)的速度。 GE 的總裁杰克韋爾奇曾說(shuō)： " 我堅(jiān) 信，如果組織內(nèi)部的變化速度慢于外部變化的速度，那么失敗就在眼前" 。所以現(xiàn)在就是企業(yè)內(nèi)部的變化速度和外部市場(chǎng)變化的速度在做競(jìng)爭(zhēng)。培訓(xùn)角色的轉(zhuǎn)變?cè)谶@個(gè)環(huán)境中， 培訓(xùn)這個(gè)角色也必須應(yīng)對(duì)改變。 很多企業(yè)都開(kāi)

4、始注重以顧客為中心， 我 們?cè)鲞^(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：去一家餐廳告訴那里的服務(wù)員，我們晚上會(huì)在那里吃飯，先點(diǎn)好了菜， 并告訴服務(wù)員晚上按照我們的喜好順序上菜， 把原來(lái)的上菜順序打亂， 服務(wù)員說(shuō)沒(méi)問(wèn)題。 結(jié) 果晚上我們?nèi)コ燥垥r(shí)， 發(fā)現(xiàn)服務(wù)員仍舊按照老順序上菜。 這就是說(shuō)第一線(xiàn)的人員培訓(xùn)做好客 戶(hù)服務(wù)， 但是企業(yè)的后臺(tái)作業(yè)流程沒(méi)有變， 仍然無(wú)法落實(shí)以顧客為中心戰(zhàn)略。 所以做培訓(xùn)時(shí) 不應(yīng)僅是培訓(xùn)這些人的能力，更重要的是和企業(yè)的整體戰(zhàn)略結(jié)合。培訓(xùn)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)在的企業(yè)常常提到 ER P,因?yàn)榇蠹铱吹狡髽I(yè)所有的競(jìng)爭(zhēng)都是價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，所以在 培訓(xùn)時(shí)應(yīng)將價(jià)值鏈每一環(huán)節(jié)都整合在一起， 從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)大到整個(gè)價(jià)值鏈。

5、包括企業(yè)和員工 的關(guān)系， 企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系， 企業(yè)和戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系， 企業(yè)和客戶(hù)的關(guān)系都用知識(shí)管 理去實(shí)現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有做知識(shí)管理就做ERP 是很困難的，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有積累起來(lái)，怎能很快把這些建立到 ERP 上。談到管理，企業(yè)中的人是會(huì)流動(dòng)的，如何 做到人走后把腦袋中的知識(shí)留下來(lái)，這就是知識(shí)管理要做的事。今年 6 月份我參加美國(guó)培訓(xùn)與發(fā)展年會(huì)，他們提到了一些數(shù)據(jù)： 投資培訓(xùn)的公司，其 利潤(rùn)的提升比其他企業(yè)的平均值高 37% ；人均產(chǎn)值比平均值高 57% ；股票市值的提升比平 均值高 20%。這些公司對(duì)培訓(xùn)的投入通常是一般企業(yè)的 1.5 倍，而且培訓(xùn)范圍不是涵蓋在而不只是人

6、力資源部門(mén)和培窄的范圍里。 同時(shí)培訓(xùn)發(fā)展已經(jīng)成為越來(lái)越多一線(xiàn)主管的責(zé)任， 訓(xùn)師的責(zé)任，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的一部分工作就是發(fā)展員工。二、培訓(xùn)的一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)：在培訓(xùn)中基本動(dòng)作很重要， 無(wú)論是技巧、 技能、 心態(tài)要和公司的價(jià)值觀(guān)和個(gè)人的前程相 結(jié)合。 前年底我們?cè)鲞^(guò)一項(xiàng) 調(diào)查，很多企業(yè)花錢(qián)做培訓(xùn)，可培訓(xùn)的效果卻不理想，那么錢(qián) 浪費(fèi)在哪里？結(jié)果有兩個(gè)， 一方面?zhèn)€是培訓(xùn)方向的誤區(qū)， 在培訓(xùn)前是否做培訓(xùn)需求分析， 或 者做什么樣的培訓(xùn)需求分析？另外一方面是培訓(xùn)完了不應(yīng)是下課結(jié)束， 是否有做實(shí)踐部分？針對(duì)這種情況，華點(diǎn)通已經(jīng)形成了一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)的培訓(xùn)特色 - 以學(xué)員為中 心，以需求分析后量身定做和追蹤服務(wù)

7、為基本點(diǎn)。如何了解培訓(xùn)需求？可以從三個(gè)角度切入。1、以組織為主，從戰(zhàn)略的角度：目前國(guó)內(nèi)企業(yè)要進(jìn)行E 化，或者走向國(guó)際化，應(yīng)對(duì)變革成為學(xué)習(xí)型組織，在戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩托枨鬄橹行摹?、以個(gè)人為主， 從績(jī)效考核的角度： 做績(jī)效考核時(shí)看目標(biāo)和結(jié)果， 可以進(jìn)行差距分析， 進(jìn)一步做前程規(guī)劃，一些大公司還要安排接班人計(jì)劃。3、以事件為主，從解決問(wèn)題的角度：在培訓(xùn)時(shí)要看業(yè)績(jī)?cè)鯓樱瑯I(yè)績(jī)的出路在哪里。在 設(shè)定業(yè)績(jī)的時(shí)候是根據(jù)顧客的需要定業(yè)績(jī)還是從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)設(shè)定目標(biāo)， 以及企業(yè)要達(dá)到的 愿景， 通過(guò)這三點(diǎn)才能看出目標(biāo)定的是什么。 兩者中間如果有差距， 則要找出哪部分可以通 過(guò)培訓(xùn)解決。 但培訓(xùn)不是萬(wàn)靈丹， 不能解決所有的問(wèn)題， 比如企業(yè)中錯(cuò)誤的流程或獎(jiǎng)勵(lì)制度 有