財務(wù)案例研究平時作業(yè)完成

1、財務(wù)案例研究平時作業(yè)一、單項案例分析題1. 上市公司的監(jiān)事會、審計委員會和審計部三者之間是何關(guān)系 上市公司設(shè)置監(jiān)事會、審計委員會、和審計部的目的就是讓三者從不同的角度來對公司 的各項經(jīng)營活動及其決策進(jìn)行監(jiān)空和制約， 所以說這三者職能是不重疊的， 其原因是由于三 者的職能及其地位不同而決定的。具體情況如下：股東大會T監(jiān)事會T負(fù)責(zé)對董事會和經(jīng)理的活動實施監(jiān)督董事會T審計委員會T負(fù)責(zé)監(jiān)督公司的財務(wù)報告過程和內(nèi)部控制審計委員會T審計部T負(fù)責(zé)承辦審計委員會的有關(guān)具體事務(wù)2. 上市發(fā)行定價的基本方法有哪些？根據(jù)世界各國和中國的新股定價的經(jīng)驗， 目前上市發(fā)行定價的基本方法有： 議價法和競價法。 （1）議價法

2、是指由股票發(fā)行人與主承銷商協(xié)商確定發(fā)行價格。發(fā)行人和主承銷商在議定發(fā) 行價格時， 主要考慮二級市場股票價格的高低 （通常用平均市盈率等指標(biāo)來衡量） ，市場利 率水平，發(fā)行公司的未來發(fā)展前景，發(fā)行公司的風(fēng)險水平，市場對新股的需求狀況等因素。 議價法一般有兩種方式：固定價格方式和市場詢價方式。 固定價格方式基本做法是由發(fā)行人和主承銷商在新股公開發(fā)行前商定一個固定價格，然后根據(jù)這個價格進(jìn)行公開發(fā)售。 市場詢價方式這種定價方式在美國普遍使用。當(dāng)新股銷售采用包銷（FIRMCOMMITMENT ）方式時，一般采用市場詢價方式，這種方式確定新股發(fā)行價格一 般包括兩個步驟：第一，根據(jù)新股的價值（一般用現(xiàn)金流量

3、貼現(xiàn)法等方法確定），股票發(fā)行 時的大盤走勢、 流通盤大小、公司所處行業(yè)股票的市場表現(xiàn)等因素確定新股發(fā)行的價格區(qū)間。 第二， 主承銷商協(xié)同上市公司的管理層進(jìn)行路演， 向投資者介紹和推介該股票， 并向投資者 發(fā)送預(yù)訂邀請文件， 征集在各個價位上的需求量， 通過對反饋回來的投資者的預(yù)訂股份單進(jìn) 行統(tǒng)計，主承銷商和發(fā)行人對最初的發(fā)行價格進(jìn)行修正，最后確定新股發(fā)行價格。（2 ）競價法是指由各股票承銷商或者投資者以投標(biāo)方式相互競爭確定股票發(fā)行價格。競價 法在具體實施過程中，又有下面三種形式：網(wǎng)上競價。 指通過證券交易所電腦交易系統(tǒng)按集中競價原則確定新股發(fā)行價格。 新股競價 發(fā)行申報時， 主承銷商作為唯一的

4、“賣方”， 其賣出數(shù)為新股實際發(fā)行數(shù)， 賣出價格為發(fā)行 公司宣布的發(fā)行底價， 投資者作為買方， 以不低于發(fā)行底價的價格進(jìn)行申報。 電腦主機在申 報時按集中競價原則決定發(fā)行價格， 即以累計有效申報數(shù)量達(dá)到新股發(fā)行數(shù)量的價位作為發(fā) 行價格， 在該發(fā)行價格以上的所有買入申報均按該價格成交，如在該價格的申報數(shù)量不能全部滿足時， 按時間優(yōu)先原則成交， 累計有效申報數(shù)量未達(dá)到新股發(fā)行數(shù)量時， 則所有有效申 報均按發(fā)行底價成交， 發(fā)行余額按主承銷商與發(fā)行人訂立的承銷協(xié)議處理， 投資者在新股競 價發(fā)行申報時， 須交付足夠的申購保證金， 該保證金在競價發(fā)行期間暫予凍結(jié)， 為了防止市 場操縱行為，此種定價方式通常

5、都規(guī)定每個股票帳戶的最高申購額。 機構(gòu)投資者（法人）競價。新股發(fā)行時，采取對法人配售和對一般投資者上網(wǎng)發(fā)行相結(jié)合 的方式， 通過法人投資者競價來確定股票發(fā)行價格。 一般由主承銷商確定發(fā)行底價， 法人投 資者根據(jù)自己的意愿申購申報價格和申報股數(shù)， 申購結(jié)束后， 由發(fā)行人和主承銷商對法人投 資者的有效預(yù)約申購數(shù)按照申購價格由高到低進(jìn)行排序， 根據(jù)事先確定的累計申購數(shù)量與申 購價格的關(guān)系確定新股發(fā)行價格，在申購時，每個法人投資者都有一個申購的上限和下限， 申購期間申購資金予以凍結(jié)。 券商競價。在新股發(fā)行時，發(fā)行人事先通知股票承銷商，說明發(fā)行新股的計劃、發(fā)行條件和對新股承銷的要求， 各股票承銷商根據(jù)自

6、己的情況擬定各自的標(biāo)書， 以投標(biāo)方式相互競爭 股票承銷業(yè)務(wù)，中標(biāo)標(biāo)書中的價格就是股票發(fā)行價格。3. 與股票融資比較，發(fā)行債券對公司的利弊何在？與股票融資比較，發(fā)行債券融資的利處是：債券利息計入成本，在稅前支付，因而有 沖減稅基的作用； 債券發(fā)行費用股票融資低， 且債券融資可以鎖定成本； 債券融資不會 削弱公司現(xiàn)有股東權(quán)力結(jié)構(gòu)。 弊處是： 債券融資會增加財務(wù)風(fēng)險和費用； 債券融資受公司資 本結(jié)構(gòu)的限制，影響公司的再融資能力4. 結(jié)合教材案例五說明固定資產(chǎn)制冷可行性評價中，測算資本成本有什么作用？資本成本是指企業(yè)為取得和使用資本而支付的各種費用或代價。從價值分析來看，它可 看成是投資者應(yīng)得的必要報

7、酬， 因此資本成本取決于資本市場， 并與擬籌資本的制冷項目的 風(fēng)險程度有關(guān)。 由于資本成本是評價長期投資決策項目可行性的標(biāo)準(zhǔn)， 因此， 只有投資項目 的預(yù)期投資報酬大于其資本成本時， 項目才可??； 反之， 若投資項目的預(yù)期投資報酬小于資 本成本，則該項目應(yīng)該被舍棄。所以，資本成本被稱為投資項目的極限利率或取舍率。在本教材案例五中，項目總投資 3931.16 萬元，其中： 1572.46 萬元向商業(yè)銀 行貸款，貸款利率 8% ；其余 2358.7 萬元發(fā)股募集，投資者期望的最低報酬率 為 22% 。這一資本結(jié)構(gòu)也是該企業(yè)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)。所以根據(jù)目標(biāo)結(jié)構(gòu)和個別資 本成本測算折現(xiàn)率為 16% 是恰當(dāng)?shù)?/p>

8、，財務(wù)上即認(rèn)為該項目是可行的。二、綜合案例分析題1. 分析下面案例在采購制度中有何控制特色?對于該工廠的采購環(huán)節(jié)你認(rèn)為應(yīng)如何控制?資料從1998年3月開始，漯河卷煙廠試行輔料公開競標(biāo)采購，堵住了隱性流失的“漏洞”,既保證了采購輔料的數(shù)量和質(zhì)量， 又杜絕了因回扣導(dǎo)致腐敗行為發(fā)生， 取得了良好的社會和 經(jīng)濟效益。 而采購質(zhì)量的提高， 保證了產(chǎn)品質(zhì)量的提高。 經(jīng)上級質(zhì)檢部門多次對該廠臺機油 檢和市場抽檢，產(chǎn)品質(zhì)量合格率一直保持在 100 。1改革采購制度，走出“暗箱”操作。以往的卷煙生產(chǎn)輔料采購，都是由分管領(lǐng)導(dǎo)和物資 供應(yīng)部門與供貨方一對一談判。 這種采購形式缺乏透明度，弊端較多。 尤其是近年來，

9、隨著 卷煙生產(chǎn)輔料買方市場的逐漸形成， 出現(xiàn)了一些難以制約的問題。 一方面， 有的供貨廠商為 使產(chǎn)品打入漯河卷煙廠， 并在價格上能受到特殊照顧， 采用不正當(dāng)手段， 拉攏腐蝕采購人員。 使一些采購人員犯了錯誤。另一方面，受“人情” 、“條子”風(fēng)氣影響，常出現(xiàn)盲目采購、重 復(fù)采購和隨意采購的現(xiàn)象。 結(jié)果采購入廠的輔料， 有的質(zhì)次價高， 有的幾年用不完占壓資金，既造成經(jīng)濟損失，還局部影響有的重量不足或長度不夠，造成停車增多，殘次卷煙量增大， 了產(chǎn)品質(zhì)量及企業(yè)的信譽。1997年12月，廠長兼黨委書記XXX走馬上任后，決心改革現(xiàn)行的生產(chǎn)輔料采購制度，走出“暗箱”操作，提出了“集中的權(quán)力分散化，隱蔽的權(quán)力

10、公開化、建立公開競爭機制，嚴(yán) 控采購成本，確保產(chǎn)品質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益” 的采購管理思路。經(jīng)廠長辦公會議認(rèn)真研究決 定，對全廠生產(chǎn)輔料、香精香料和原煤等三種類型物資，從市場上統(tǒng)一集中采購， 公開競爭招標(biāo)。為加強對輔料采購的領(lǐng)導(dǎo)， 漯河卷煙廠成立了以廠長為主任、 副廠長為副主任， 企劃、 財務(wù)、原料、物資、供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)管、科研所、紀(jì)檢、審計等部門負(fù)責(zé)人為成員的廠原輔 材料管理委員會，對采購事項民主決策，統(tǒng)一監(jiān)控。2 實施“透明工程” ，公開競爭招標(biāo)。 1998 年 3 月，漯河卷煙廠試行生產(chǎn)輔料采購公開競 爭招標(biāo)工作正式啟動。 在公開競爭招標(biāo)采購中， 漯河卷煙廠事先發(fā)出招標(biāo)通知， 現(xiàn)場進(jìn)行公 正

11、競價，事后公布招標(biāo)結(jié)果。招標(biāo)過程由廠原輔材料管委會監(jiān)督。 一年來， 該廠公開競爭招 標(biāo)采購生產(chǎn)輔料已進(jìn)行兩次。僅 1998 年第一季度，全廠所用輔料，中標(biāo)價比市場價節(jié)約采 購資金 186 萬元。為徹底解決可能存在的“假招標(biāo)”問題，推進(jìn)“透明工程” ，漯河卷煙廠 原輔材料管委會在科研所專門設(shè)立信息中心， 廣泛收集各種輔料市場信息， 綜合測評輔料市 場產(chǎn)量、容量和價格，給競標(biāo)提供采購可比價。3建立健全管理制度。一年來，漯河卷煙廠隨著輔料采購決策程序的民主公開化，建立健 全了多項配套規(guī)范的管理規(guī)章制度。主要是： 原輔材料競爭招標(biāo)暫行管理辦法 、原輔材 料采購制約管理辦法 ，原輔材料采購貨款支出財務(wù)管

12、理辦法 ，明確規(guī)定了競爭招標(biāo)原則、 程序、評標(biāo)定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、合同履行、供求雙方遵守的準(zhǔn)則、支付貨款手續(xù)及責(zé)任等，使競標(biāo)有 章可循，有規(guī)可依。對中標(biāo)供貨廠家實行“四定”（定廠家、定計劃、定價格，定質(zhì)量 ）管理，制定出臺漯河卷煙廠原輔材料采購供應(yīng)“四定”實施細(xì)則 ，明文規(guī)定原則上一律從中標(biāo) 單位采購，否則要嚴(yán)加處罰。入廠輔料質(zhì)量連續(xù)出現(xiàn)不合格者，終止供貨合同。1999 年 6月，就有九個廠家被終止合同。實行競爭招標(biāo)采購廉政責(zé)任制。要求每個領(lǐng)導(dǎo)和采購人員，不準(zhǔn)收取供貨廠家的禮金、禮品、 回扣，違者調(diào)離業(yè)務(wù)崗位，并視其嚴(yán)重程度給予黨紀(jì)政紀(jì)處分、 除名直至移交司法機 關(guān)處理。2. 請對 OD 公司中層經(jīng)理業(yè)

13、績評價與激勵體系進(jìn)行點評。OD 公司是一家 20 世紀(jì) 90 年代中期在深圳證券交易所上市的綜合類公眾公司，主要 的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍有：房地產(chǎn)和高檔路線的零售商業(yè)；其他業(yè)務(wù)有醫(yī)藥、物業(yè)管理、物流、休 閑娛樂等。 OD 公司的第一大股東為國有法人股，持股比例為 19% ，而第二大股東與第三 大股東的持股比例之和為 22% ，占非流通股的比例為 52% 。公司董事會對總經(jīng)理幾乎沒有 太大的影響力，公司監(jiān)事會作用發(fā)揮不大。 OD 公司實行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，為激勵中層經(jīng)理的努 力投入，總公司總經(jīng)理年初與各中層經(jīng)理簽訂經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)合同 ，并通過合同中的有關(guān) 條款對他們的業(yè)績進(jìn)行評價和激勵。 OD 公司的主要經(jīng)營單

14、位有華一房地產(chǎn)投資開發(fā)公司（以下簡稱房地產(chǎn)公司 ）和國際連鎖商業(yè)公司 （以下簡稱商業(yè)公司 ），現(xiàn)將 OD 公司對這 2 個經(jīng)營 公司總經(jīng)理的 2002 年業(yè)績評價及激勵體系簡述如下：華一房地產(chǎn)投資開發(fā)公司是 OD 公司的控股子公司，主要從事中高檔住宅和商業(yè)經(jīng)營 場所的開發(fā)。 OD 公司對房地產(chǎn)公司的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo) 2 類。 華一房地產(chǎn)投資開發(fā)公司 2002 年經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任合同 規(guī)定的財務(wù)指標(biāo)有： 銷售收入和稅 后利潤；工程指標(biāo)有：完成東湖花園裙樓結(jié)構(gòu)；富豪會所交付使用；富豪裙樓招商完成；完 成福田中心區(qū)地塊項目前期策劃和可行性研究， 進(jìn)入立項程序； 落實龍崗商場周邊的

15、舊城改 造項目，達(dá)成書面合作協(xié)議；著手今后 10 年的土地儲備工作，達(dá)成至少一塊項目用地的書 面協(xié)議等。國際連鎖商業(yè)公司為 OD 公司與馬來西亞的一家投資公司合資組建的大型商業(yè)公司。 目前采用專柜經(jīng)營模式， 主要收入來源是供應(yīng)商交納的“綜合租金”， 其他收入還有利用商 場的廣告位取得的廣告收入及商場周邊攤位出租取得的租金收入。其主要費用項目有工資、 折舊費、水電費等。這些費用大多是不可控的。 OD 公司對商業(yè)公司經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)都為 財務(wù)指標(biāo)。國際連鎖商業(yè)公司 2002 年經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任合同規(guī)定的業(yè)績考核指標(biāo)有：含稅 營業(yè)額、費用總額、費用率和稅后利潤總額。OD 公司中層經(jīng)理人員的激勵制度， 各

16、經(jīng)營公司總經(jīng)理的薪酬由年薪和效益獎組成。 年 薪的 60% 按月發(fā)放，其余的 40% 和效益獎在年末根據(jù)考核結(jié)果一次性發(fā)放。如對商業(yè)公司 總經(jīng)理的獎懲規(guī)定：商業(yè)公司含稅營業(yè)額完成 90% 可發(fā)放余下年薪的 40% ；商業(yè)公司按超 額稅后利潤的 40% 提取獎金總額， 其中 10% 上交總公司， 其余部分由商業(yè)公司總經(jīng)理分配， 其中分配給下屬的獎金額不得少于獎金總額的 60% 。對房地產(chǎn)公司總經(jīng)理的年薪發(fā)放的規(guī) 定與商業(yè)公司總經(jīng)理的規(guī)定一樣，獎金的計提按稅后利潤的 20% 提取，同時每完成一個工 程指標(biāo)提取 30 萬元獎金，具體發(fā)放的規(guī)定與商業(yè)公司相同。業(yè)績評價與激勵是為降低企業(yè)代理成本而設(shè)定的

17、。 OD 公司目前主要強調(diào)對中層經(jīng)理的 業(yè)績評價與激勵，沒有針對其他委托代理關(guān)系設(shè)置委托人對代理人的業(yè)績評價與激勵體系。另外， OD 公司在基礎(chǔ)工作方面還不完善，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：1. 各經(jīng)營公司的財產(chǎn)界限不清， 商業(yè)公司上步商場的負(fù)一樓和一樓為房地產(chǎn)公司的未售商品房， 產(chǎn)權(quán)屬于房 地產(chǎn)公司， 但在商業(yè)公司作為固定資產(chǎn)入賬并計提折舊， 不向房地產(chǎn)公司交納租金。 各經(jīng)營 公司無償占用母公司和兄弟公司的房產(chǎn)作為辦公場所普遍存在。另外， 公司系統(tǒng)擁有數(shù)量眾多的可供出租的房屋， 因沒有進(jìn)行全面的清產(chǎn)核資， 導(dǎo)致權(quán)屬不明， 管理相對混亂。 據(jù)估計， OD公司物業(yè)正常出租年租金為 8001000萬元

18、，但目前實際出租率在 70%左右。2.資金、 財產(chǎn)及勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移制度不健全。 OD 公司僅就內(nèi)部資金占用有較為明確的規(guī)定， 即各經(jīng) 營公司占用母公司及其他兄弟公司的資金按同期銀行貸款利率計算資金占用費，對各項財產(chǎn)占用及勞務(wù)提供卻沒有制定相應(yīng)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。 如母公司可任意無償調(diào)用各經(jīng)營公司的車 輛；母公司及其他經(jīng)營公司可任意無償調(diào)用物業(yè)公司的保安完成某些特殊工作；物業(yè)公司為其他經(jīng)營公司提供物業(yè)管理服務(wù)， 在年終考核時常發(fā)生爭執(zhí)； 商業(yè)公司為房地產(chǎn)公司提供經(jīng) 營所需資金， 房地產(chǎn)公司為商業(yè)公司提供經(jīng)營場所， 年終考核時雙方為內(nèi)部資金占用費和房 產(chǎn)使用費的互相確認(rèn)爭執(zhí)不下。答案： 一般重大的生產(chǎn)

19、經(jīng)營預(yù)算是指公司年度經(jīng)營預(yù)算，它是公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的階段性經(jīng)營目 標(biāo)，是公司年度經(jīng)營管理工作的總方針， 是公司年度工作的綱領(lǐng)。 經(jīng)營預(yù)算管理是指通過編 制預(yù)算、 組織預(yù)算的實施、 以及對預(yù)算的控制和反饋， 把公司內(nèi)部各項經(jīng)營要素和經(jīng)營活動 科學(xué)組織起來， 最終實現(xiàn)公司的經(jīng)營決策目標(biāo)。 它的范圍是根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求， 對公司 核心競爭優(yōu)勢的培育目標(biāo)， 在公司及下屬各分公司、 全資子公司和控股公司中加以選擇實施。1 經(jīng)營預(yù)算種類：經(jīng)營預(yù)算從時間上分為長期預(yù)算和短期預(yù)算。長期預(yù)算可以理解為公司 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)范，一般是 3 年以上，短期預(yù)算即年度經(jīng)營預(yù)算。年度預(yù)算還可細(xì)分為月度、 季度預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算從

20、內(nèi)容上分為以下七種預(yù)算：利潤預(yù)算、 生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、 成本和費用預(yù)算、用工及 薪資預(yù)算、投資預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資金平衡預(yù)算。2經(jīng)營預(yù)算的內(nèi)容：年度經(jīng)營預(yù)算要包含三個要項，即：方針、目標(biāo)和措施。首先， 公司有明確的經(jīng)營方針。 根據(jù)公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略， 從公司實際出發(fā)， 根據(jù)公司可以調(diào) 動的一切資源， 考慮市場及競爭環(huán)境影響，提出明確的經(jīng)營方針。 其次，公司的經(jīng)營目標(biāo)應(yīng) 當(dāng)盡可能量化。 經(jīng)營預(yù)算制訂部門必須采用專門方法編制預(yù)算， 上條所述各種預(yù)算指標(biāo)要自 下而上反復(fù)測算，綜合平衡，做到目標(biāo)系統(tǒng)化、科學(xué)化、全面化、數(shù)量化、準(zhǔn)確化，以便指 標(biāo)的分解、 控制和考核。 再者， 公司要有具體的經(jīng)營措施。公司的

21、經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)確定 后，要提出預(yù)算實施的措施，措施要有針對性、靈活性和保證性。3 經(jīng)營預(yù)算的權(quán)力機構(gòu)。公司年度經(jīng)營預(yù)算審批的最高權(quán)力機構(gòu)是公司董事會，或由董事 會授權(quán)公司總經(jīng)理辦公會審批。 公司總經(jīng)理辦公會根據(jù)董事會決定， 確定公司年度經(jīng)營總目 標(biāo)。公司的營銷中心或者銷售部門負(fù)責(zé)組織公司職能部門和各下屬公司制定年度經(jīng)營預(yù)算， 并匯總平衡后制定公司年度經(jīng)營預(yù)算。 公司營銷中心為公司經(jīng)營預(yù)算工作的主管部門， 負(fù)責(zé) 公司整體預(yù)算的匯總、平衡和編制工作，定期檢查、分析、匯報預(yù)算的執(zhí)行情況。公司相關(guān) 職能部門和下屬公司經(jīng)理須積極配合營銷中心的預(yù)算編制和實施工作， 并對其經(jīng)營預(yù)算工作 負(fù)責(zé)。4經(jīng)營預(yù)算

22、的組織管理。經(jīng)營預(yù)算的組織管理分四個階段進(jìn)行：經(jīng)營預(yù)算制訂、經(jīng)營預(yù)算 實施、經(jīng)營預(yù)算檢查、經(jīng)營預(yù)算調(diào)整第。首先，經(jīng)營預(yù)算的制訂必須遵循以下原則：先進(jìn)性：先進(jìn)的預(yù)算指標(biāo)要以經(jīng)濟效益為核心， 體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。 將利潤指標(biāo)作為公司經(jīng)營預(yù)算的首要目標(biāo)， 目標(biāo)要能夠充分調(diào)動員工的 積極性和創(chuàng)造性；科學(xué)性：先進(jìn)的預(yù)算指標(biāo)要科學(xué)、合理，要從實際出發(fā)，使制訂的目標(biāo)在 客觀環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)有條件下， 通過努力保證能夠?qū)崿F(xiàn)； 穩(wěn)定性： 預(yù)算的編制要分析利用統(tǒng)計 資料， 經(jīng)營指標(biāo)要高于過去的發(fā)展水平， 保持公司永續(xù)經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展；嚴(yán)肅性： 預(yù)算一經(jīng) 制定批準(zhǔn)，預(yù)算期內(nèi)各種指標(biāo)不作調(diào)整，公司及其下屬公司必須嚴(yán)格執(zhí)行。然

23、后，納入預(yù)算范圍內(nèi)的所有部門或者公司必須按照原則組織編制各項預(yù)算,公司各職能部門編制職能預(yù)算 ,人力資源部編制人力預(yù)算 ,營銷中心編制經(jīng)營和資金預(yù)算。 在編制要求方面： (1) 利潤預(yù)算：利潤預(yù)算由公司和各獨立核算下屬公司財務(wù)部門組織編制，公司營銷中心審 核匯總。預(yù)算要按企業(yè)性質(zhì)，分產(chǎn)品品種、經(jīng)營項目和服務(wù)項目設(shè)置利潤指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)須 載明數(shù)量、單價、產(chǎn)品利潤率、毛利率以及增長速度等經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)。有關(guān)收入、成本費用 和利潤的計算確認(rèn)必須符合財務(wù)會計制度的規(guī)定。 利潤來源要對主營業(yè)務(wù)利潤、 其他業(yè)務(wù)利 潤及投資收益分別說明。 (2) 生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算：生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算由公司和各獨立核算下屬公司的 生產(chǎn)、

24、 經(jīng)營或銷售部門編制，公司營銷中心審核匯總。預(yù)算須按照產(chǎn)品品種、經(jīng)營商品和服 務(wù)項目進(jìn)行分類，載明每種產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的產(chǎn)量、銷量及營業(yè)額等。(3) 成本和費用預(yù)算：成本和費用預(yù)算由公司及各獨立核算下屬公司財務(wù)部和職能部門編制，公司營銷中心審核匯 總。預(yù)算要按會計統(tǒng)一口徑設(shè)置明細(xì)科目。 成本和費用預(yù)算采用零基預(yù)算辦法進(jìn)行編制， 即： 不考慮上期的費用支出水平， 須按預(yù)算期的生產(chǎn)經(jīng)營情況實際需要、 管理水平、 控制目標(biāo)進(jìn) 行編制。預(yù)算需對各項目的測算基礎(chǔ)、依據(jù)及控制措施予以文字說明。 (4) 用工及薪資預(yù)算： 由股份公司人力資源部編制。 預(yù)算須根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營總體目標(biāo)需要制訂用工人數(shù)、 員工素 質(zhì)及其

25、相應(yīng)的工資、獎金、住房、醫(yī)療、保險、培訓(xùn)教育等方面的費用支出預(yù)算。 (5) 投資 預(yù)算： 投資預(yù)算包括固定資產(chǎn)購置預(yù)算、 對外股權(quán)投資預(yù)算和短期證券投資預(yù)算。 固定資產(chǎn) 購置預(yù)算、對外股權(quán)投資預(yù)算由公司營銷中心負(fù)責(zé)編制，短期證券投資預(yù)算由證券部編制。 投資預(yù)算需對投資項目運作方案、投資額、投資回收期、投資收益等項目進(jìn)行說明。 (6) 現(xiàn) 金流量預(yù)算： 現(xiàn)金流量預(yù)算由公司及下屬公司財務(wù)部編制。 現(xiàn)金流量預(yù)算按照財務(wù)制度規(guī)定， 預(yù)測公司經(jīng)營活動、 籌資活動、 投資活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流入和流出， 預(yù)測出公司預(yù)算期末的 現(xiàn)金凈流量。 (7) 資金平衡預(yù)算：由股份公司營銷中心編制。根據(jù)公司預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營

26、活 動總體情況以及財務(wù)收支情況進(jìn)行資金平衡測算， 提出資金籌措、 使用和調(diào)度方案， 管好用 活資金，做到總量平衡、不留缺口。在確定編制要求和內(nèi)容的基礎(chǔ)上， 由有關(guān)權(quán)力部門負(fù)責(zé)組織經(jīng)營預(yù)算的確定， 每年十二月份， 公司總經(jīng)理辦公會下達(dá)下年度經(jīng)營預(yù)算工作指導(dǎo)方針和主要預(yù)算目標(biāo)， 由股份公司營銷中心公司各有關(guān)部門和下屬公組織公司相關(guān)部門及下屬公司開始進(jìn)行下年度經(jīng)營預(yù)算編制工作。 司在十二月中旬以前向股份公司營銷中心上報各自下年度經(jīng)營預(yù)算， 營銷中心對各預(yù)算進(jìn)行 匯總平衡， 擬定公司年度經(jīng)營預(yù)算草案。 到了每年一月份上旬左右， 營銷中心向公司總經(jīng)理 辦公會上報當(dāng)年公司經(jīng)營預(yù)算草案， 由總經(jīng)理辦公會討論

27、研究并提出修改意見。 到一月底前， 由公司營銷中心完成公司年度經(jīng)營預(yù)算匯總編制工作， 并辦理審批簽報， 報總經(jīng)理辦公會審 定后提交公司董事會審批。公司經(jīng)營預(yù)算經(jīng)董事會批準(zhǔn)后， 由公司營銷中心組織實施和檢查。 公司各部門及下屬公司必 須嚴(yán)格按照經(jīng)營預(yù)算開展生產(chǎn)經(jīng)營活動， 將預(yù)算目標(biāo)分解， 層層落實， 制定切實可行的實施 措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 公司及其各下屬公司每季度開始后 10 天內(nèi)和每年度開始后 20 天內(nèi)向公司營銷中心報送上季度、 年度經(jīng)營預(yù)算完成情況的報告。 而同樣公司營銷中心每季 度開始后 15 天內(nèi)和每年度開始后 30 天內(nèi)向公司總經(jīng)理辦公會上報上季度、年度經(jīng)營預(yù)算 完成情況的報

28、告。 為了確保公司經(jīng)營預(yù)算的順利實施和各項經(jīng)營目標(biāo)的完成， 公司可以對應(yīng) 經(jīng)營預(yù)算實施預(yù)算管理(本叢書有專門的預(yù)算管理系統(tǒng)的實施論述) ，或者考慮企業(yè)規(guī)模與 實施難度， 推行企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)經(jīng)濟責(zé)任制， 對各職能部門及下屬公司實行目標(biāo)責(zé)任管理， 即 公司總經(jīng)理辦公會與各部門和下屬公司簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書。 預(yù)算年度結(jié)束后， 由公司考評 委員會依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書的完成情況，根據(jù)公司考核制度和獎懲制度對各責(zé)任方進(jìn)行 考核， 提出考評意見， 公司總經(jīng)理辦公會實施獎懲。 目標(biāo)經(jīng)濟責(zé)任制度設(shè)置的目標(biāo)應(yīng)該包括 利潤目標(biāo)、 費用指標(biāo)、任務(wù)目標(biāo)、安全目標(biāo)四項。 在公司董事會批準(zhǔn)年度經(jīng)營預(yù)算后的一個 月內(nèi)，由公司總經(jīng)理辦公會與各部門和下屬公司簽訂目標(biāo)責(zé)任書。 為了維護(hù)經(jīng)營預(yù)算的穩(wěn)定性和嚴(yán)肅性， 營銷中心經(jīng)批準(zhǔn)并簽訂了目標(biāo)責(zé)任書后， 未經(jīng)公司總 經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)不得調(diào)整。5經(jīng)營預(yù)算相關(guān)的資金管理控制 為了便于預(yù)算實施及其相關(guān)的資金運動管理， 將經(jīng)營預(yù)算項目分為投資性、 生產(chǎn)性、 經(jīng)營性 和福利性四大類， 并按照經(jīng)營預(yù)算內(nèi)項目和經(jīng)