某集團(tuán)人力資源咨詢?cè)\斷報(bào)告

1、某集團(tuán)咨詢?cè)\斷報(bào)告引言應(yīng)集團(tuán)的邀請(qǐng)，人大專家組對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了為期十天的調(diào)查研究。本次調(diào)查的目的是為公司的職位評(píng)估、組織流程設(shè)計(jì)、績效考核制度設(shè)計(jì)、薪酬制度設(shè)計(jì)及員工持股制度方案的制定進(jìn)行前期準(zhǔn)備，對(duì)各課題的背景有客觀的把握，對(duì)公司的經(jīng)營管理情況有正確的了解。本期調(diào)研主要采用三種方法：1 .訪談。與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者進(jìn)行單獨(dú)或集體訪談，訪談對(duì)象近20人次。2 .問卷調(diào)查。面向公司全體員工進(jìn)行了組織運(yùn)行狀況問卷調(diào)查，并用EXCEL軟件對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析。3 .查閱公司有關(guān)文獻(xiàn)資料。內(nèi)容包括公司報(bào)紙、內(nèi)部文件、管理資料等。在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，我們對(duì)集團(tuán)的發(fā)展歷程和經(jīng)營管理現(xiàn)狀有了較為清晰的

2、認(rèn)識(shí)。我們認(rèn)為，集團(tuán)經(jīng)過十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，對(duì)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律已有深刻的把握，有許多成功的經(jīng)驗(yàn)值得總結(jié)，雖然目前集團(tuán)在發(fā)展過程中出現(xiàn)了一些問題和困難，我們認(rèn)為這是公司在發(fā)展過程中的正?，F(xiàn)象，只要公司上下能夠正視困境，達(dá)成共識(shí)，同心協(xié)力，共同參與經(jīng)營管理的變革，集團(tuán)定能更快、更新、更高的發(fā)展。基于對(duì)公司的粗淺認(rèn)識(shí)和了解，我們撰寫了這份咨詢?cè)\斷報(bào)告。需要強(qiáng)調(diào)的是，我們的調(diào)研尚不夠深入全面，加之時(shí)間限制，報(bào)告中的觀點(diǎn)和對(duì)問題的把握不一定準(zhǔn)確定位，也難免存在謬誤，另外我們也不想羅列更多的事實(shí)，因?yàn)椴还苁侨〉玫某煽?，還是存在的問題，公司的每一個(gè)員工都能切身地感受到，我們只是從整體作一把握，僅供公司

3、領(lǐng)導(dǎo)參考。本咨詢?cè)\斷報(bào)告共分四部分：1、集團(tuán)成功的關(guān)鍵；2、目前存在的主要問題；3、關(guān)于公司二次騰飛的對(duì)策與建議;4、附件：某員工基本心態(tài)調(diào)查。1 .集團(tuán)成功的關(guān)鍵在企業(yè)咨詢過程中，我們首先關(guān)注的三個(gè)問題是：1.是什么使企業(yè)獲得成功；2.促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功；3.企業(yè)成功還需要哪些成功的關(guān)鍵要素。與同行業(yè)相比，集團(tuán)一沒有國外財(cái)團(tuán)的資金支持，二沒有國有企業(yè)的政策扶持，三沒有合作合資的綜合優(yōu)勢，集團(tuán)完全是依靠自己的力量發(fā)展壯大起來。某經(jīng)過僅十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，由創(chuàng)業(yè)者單槍匹馬闖深圳，到在競爭激烈的深圳殺出一條血路，在房地產(chǎn)市場站穩(wěn)腳跟，從在混沌中摸索，到形成一套有特色的經(jīng)營管理理念與

4、模式。尤其是九十年代初期房地產(chǎn)泡沫破裂以后，集團(tuán)非但沒有遭受重創(chuàng)，反而脫穎而出，成為在深圳房地產(chǎn)市場占有舉足輕重的房地產(chǎn)開發(fā)商。在這些不容忽視的成功業(yè)績背后，肯定有成功的關(guān)鍵因素作支撐。我們要探索的就是集團(tuán)成功的基因，因?yàn)樗窃炀图瘓F(tuán)繼續(xù)取得成功的關(guān)鍵。1.1. 企業(yè)家的膽識(shí)、創(chuàng)新精神和人格魅力一個(gè)企業(yè)的成功是多種成功要素聚集的結(jié)果，綜觀國內(nèi)外成功的和失敗企業(yè)案例，有一點(diǎn)是共同的，即企業(yè)家的作用是非常關(guān)鍵的，所謂的成也企業(yè)家，敗也企業(yè)家。在集團(tuán)的成長過程中，創(chuàng)業(yè)者的作用無疑是巨大的，這一點(diǎn)得到公司上下和內(nèi)外的共同肯定。在我們的訪談過程中，公司總經(jīng)理黃先生身上所體現(xiàn)出來的企業(yè)家素質(zhì)，給我們留下了

5、極為深刻的印象。這其中包括：一是對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展走勢透徹理解，對(duì)市場機(jī)會(huì)的準(zhǔn)確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對(duì)公司所面臨機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)勢與劣勢的正確判斷。三是善于利用外部社會(huì)資源，為企業(yè)爭取和創(chuàng)造機(jī)會(huì)；四是不斷超越自我，大膽創(chuàng)新的意識(shí)。四是勤勉、務(wù)實(shí)、敬業(yè)和寬于待人，嚴(yán)于利己的個(gè)人品格。借用黃總的一句話，“相由心生”，在某以往成功的背后，體現(xiàn)著創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神?？梢哉J(rèn)為，集團(tuán)的成功，與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結(jié)合在一起的。1.2. 超前的經(jīng)營理念從國展苑到某高爾夫花園，對(duì)集團(tuán)的的經(jīng)營戰(zhàn)略作了最好的注解，這就是依照自己的經(jīng)營理念和對(duì)房地產(chǎn)發(fā)展趨勢的把握，確定自己的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)，絕不模仿和

6、追隨他人，做他人沒有想到或想到而不敢做的項(xiàng)目，超前于同行業(yè)，高起點(diǎn)、高投入和高品質(zhì)，要么不做，要做，就做得與眾不同。這樣做，雖然要承受探索者的巨大風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)背后也存在著巨大的“機(jī)會(huì)窗”利潤，關(guān)鍵是企業(yè)能夠理智地把握風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)所開發(fā)的幾個(gè)項(xiàng)目的成功，驗(yàn)證了公司超前的經(jīng)營理念是正確的。借用投資導(dǎo)報(bào)上的關(guān)于集團(tuán)一篇文章的題目：“推著潮流走”，可以說是對(duì)集團(tuán)超前借用理念的最好概括。1.3. 注重公司品牌和項(xiàng)目品牌品牌是公司最重要的無形資源，在不規(guī)范的中國房地產(chǎn)市場，許多企業(yè)由于自身的浮躁，缺乏長期的戰(zhàn)略定位，把公司大量的投資資源轉(zhuǎn)換為投機(jī)行為，把更多的精力用于包裝炒作。集團(tuán)在經(jīng)營管理過程中，不僅注意

7、提升公司的品牌形象，而且還將公司的品牌落實(shí)到每一個(gè)項(xiàng)目上。反過來，公司開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)一步宣傳和提升了公司的品牌，這為公司的利用外部資源、與合作伙伴的合作、拓展市場銷售和公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的條件。在深圳房地產(chǎn)市場上，不論是起點(diǎn)和規(guī)模，集團(tuán)都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽(yù)度是有口皆碑的。1.4. 重視吸引優(yōu)秀人才在人們的印象中，房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)沒有多大區(qū)別，進(jìn)而得出從事房地產(chǎn)的人不需要或者根本沒有高素質(zhì)，現(xiàn)實(shí)中許多公司也如此。在集團(tuán)的訪談過程中，我們改變了這一判斷。無論是從中高層領(lǐng)導(dǎo)，還是所接觸的一般員工，在專業(yè)技術(shù)背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、基本素質(zhì)方面都是值得稱道的另一方面，公司在人員的

8、使用方面能夠?yàn)閮?yōu)秀的人才提供機(jī)會(huì)，使那些有責(zé)任心、事業(yè)心和真才實(shí)能的人承擔(dān)更多的責(zé)任。這表明公司在干部的選拔使用上有獨(dú)到之處。我們認(rèn)為，這得益于集團(tuán)的人力資源政策，即重視人力資源的利用和開發(fā)，重視知識(shí)擁有者的作用，重視企業(yè)整體素質(zhì)的提高，利用集團(tuán)良好的企業(yè)形象，不斷地吸引人才和聚集人才。1.5. 不斷地提升企業(yè)的核心競爭力在競爭日趨激烈的房地產(chǎn)市場，隨著一批投機(jī)型房地產(chǎn)商的被淘汰出局和政府管理力度的加強(qiáng)，市場運(yùn)作越來越規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。企業(yè)間的競爭已由外部資源和機(jī)會(huì)的競爭，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部機(jī)制和管理水平的競爭，即企業(yè)核心競爭力的競爭，可謂“亂市出英雄”。在調(diào)查訪談過程中，我們認(rèn)為集團(tuán)經(jīng)過

9、十年的發(fā)展，已經(jīng)初步形成了自己的核心競爭力，這其中包括上述企業(yè)家精神、超前的經(jīng)營理念、良好的品牌形象和人力資源隊(duì)伍的建設(shè)等方面。由此，我們也對(duì)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展充滿了信心。2 .目前存在的主要問題在了解集團(tuán)成功關(guān)鍵要素的同時(shí)，我們更關(guān)注某目前存在的問題，并進(jìn)一步探討隱藏其后的原因。因?yàn)橹挥袑?duì)集團(tuán)目前問題有準(zhǔn)確的把握，才能有針對(duì)性設(shè)計(jì)有關(guān)制度方案，使我們所做的一切有效果。感謝我們所接觸的每一位訪談對(duì)象，他們開誠布公地表述自己的觀點(diǎn)和看法，有助于我們對(duì)問題客觀準(zhǔn)確的把握。在此我們和盤端出所有的觀點(diǎn)與看法，盡管其中某些方面可能失之偏頗，或過于尖銳，但目的是真誠的，就是希望這份診斷報(bào)告能對(duì)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)及

10、員工有所啟示。2.1. 公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)決定了其應(yīng)該是以項(xiàng)目方式流程化運(yùn)作的，使得與業(yè)務(wù)相關(guān)的溝通與協(xié)調(diào)不僅非常重要，而且成為個(gè)人或部門工作的很大的組成部分。但在公司內(nèi)部，大家普遍反應(yīng)工作協(xié)調(diào)困難，尤其是在不同部門之間的協(xié)調(diào)非常困難，人人管事，人人不管事。比較而言，部門內(nèi)部或同一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的部門之間的協(xié)調(diào)比較容易。原本一件很簡單的事，一出部門就變得不簡單了。在訪談過程中，我們感覺到公司各部門之間存在著一堵無形的墻，不但將本來應(yīng)該順暢的工作流程割裂開來，而且對(duì)不同部門的員工心靈之間也造成了隔閡，表現(xiàn)為員工之間的相互不信任，難以進(jìn)行真誠的溝通。2.2. 員工隊(duì)伍不穩(wěn)定一個(gè)突

11、出的印象是，員工在集團(tuán)的任職年限普遍較短，一個(gè)司齡只有一年的員工自稱是“老員工”，這與集團(tuán)已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差（據(jù)講萬科公司司齡達(dá)15年的員工有54人）。與此現(xiàn)象相印照的是，員工反映在公司工作沒有安全感，公司辭退員工太隨意。也有的人抱著在某“過渡”一下，打工意識(shí)是比較濃厚的。員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，一是造成公司的凝聚力和向心力比較差，員工難以與公司結(jié)成利益共同體；二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對(duì)公司的事業(yè)形成共同的認(rèn)同。是是難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關(guān)注個(gè)人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個(gè)人私利。2.3. 缺乏有效的和規(guī)范的內(nèi)部管理集團(tuán)近幾年經(jīng)營取得突飛猛進(jìn)發(fā)展

12、的同時(shí)，內(nèi)部管理滯后，不能在經(jīng)營與管理之間保持均衡的發(fā)展。盡管公司也意識(shí)到這個(gè)問題，制定了一系列的規(guī)章制度（據(jù)講本年度公司下發(fā)的制度及文件已超過150份），但由于缺乏針對(duì)性和貫徹執(zhí)行不力，許多規(guī)章制度流于形式，有章不循的違紀(jì)現(xiàn)象隨時(shí)可見，如上班不打卡，不佩戴胸卡，遲到早退等。更讓人不可思議的是，大家對(duì)此竟熟視無睹，有人寄希望于公司搬家后得到改觀。公司的諸多管理基礎(chǔ)工作都沒有到位，如業(yè)務(wù)流程、職位分析、人事考核評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)核算、員工守則、檔案管理等。公司管理的不規(guī)范更重要的表現(xiàn)在工作效率低，盡管有許多部門和員工非常忙，也時(shí)常加班加點(diǎn)，但原因往往表現(xiàn)為整體的低效率。在一個(gè)企業(yè)中，某一些部門的“忙”，

13、并不意味著是高效率，因?yàn)樗粤硗庖恍┎块T的“閑”為前提。這種整體的低效率，表現(xiàn)在項(xiàng)目開發(fā)上就是我們的進(jìn)度要比同行業(yè)慢半拍，工程不能按計(jì)劃完工，業(yè)主不能按期入住。實(shí)際上，公司的工作效率很大程度上是靠一線施工隊(duì)伍拉動(dòng)起來的。由于公司內(nèi)部管理的不規(guī)范，直接造成了公司經(jīng)營效益的下降，盡管公司策劃了好的項(xiàng)目，但并未拿到預(yù)期的效益。內(nèi)部的管理如同一個(gè)大漏斗，將外部取得的效益付諸東流。2.4. 價(jià)值分配體系不合理從整體水平上講，集團(tuán)的工資水平在同行業(yè)中處于中上水平，因此在訪談過程中，大家對(duì)此給予較客觀的肯定。但另一方面，我們又聽到很多關(guān)于工作報(bào)酬方面的抱怨。究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一是公司沒有一

14、套規(guī)范的工資報(bào)酬制度，加之員工流動(dòng)較多，工資的確定是按照“談判”的方式確定的，這在中高層管理者的工資的確定方面更明顯。第二是在較高的工資水平之后，掩蓋著內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)的不合理，即工資的傾斜力度不夠，沒有向那些為公司直接創(chuàng)造價(jià)值的人傾斜，內(nèi)部沒有充分地拉開差距。主要表現(xiàn)是公司關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位的工資相對(duì)偏低，某些事務(wù)性的崗位的工資又高于外部勞動(dòng)力市場的平均水平。第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒有規(guī)范的制度和標(biāo)準(zhǔn)，在某些方面，存在著隨意性。這些問題之所以長期存在，原因是公司沒有構(gòu)建其為員工所普遍認(rèn)同的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，具體表現(xiàn)為公司沒有建立一套規(guī)范的人事考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。已有的人事考核存在問題是：一是考核

15、指標(biāo)缺乏針對(duì)性，沒有根據(jù)各部門的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程設(shè)置考核要素和考核指標(biāo)；二是考核重點(diǎn)不明顯，沒有把績效作為人事考核的重點(diǎn)；三是公司的考核制度貫穿執(zhí)行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的結(jié)果沒有與報(bào)酬緊密結(jié)合起來，人事考核對(duì)員工沒有激勵(lì)和制約作用。2.5. 企業(yè)文化的非同質(zhì)性問題在一個(gè)的企業(yè)成長與發(fā)展過程中，企業(yè)文化的作用越來越重要。我們不能否認(rèn)，在集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)過程中，已形成具有特色的企業(yè)文化。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大和內(nèi)部管理方面存在的問題，企業(yè)文化在某成了一個(gè)被遺忘的角落，員工缺乏共同認(rèn)同的企業(yè)文化。在此需要說明的，我們?cè)诖酥v的企業(yè)文化不是指形成文字的企業(yè)精神、經(jīng)營理念或核心價(jià)值觀，而是從員工日

16、常工作中所能夠整體體現(xiàn)的行為方式，因?yàn)樗枪酒髽I(yè)文化的具體體現(xiàn)。與其他先進(jìn)公司相比，集團(tuán)的企業(yè)文化存在著諸多問題。1 .責(zé)任心不到位公司發(fā)生的一些失誤，出現(xiàn)的一些問題及各種各樣的差錯(cuò)，并不是不可避免，如果責(zé)任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對(duì)其他部門或他人的遇到的困難，其實(shí)并不是愛莫能助，如果責(zé)任心到位，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通會(huì)更順暢一些。一個(gè)普遍存在的現(xiàn)象是，員工可以有大量的時(shí)間反復(fù)地做同一項(xiàng)工作，但沒有時(shí)間把一項(xiàng)工作一次做對(duì)。相同的問題反復(fù)地出現(xiàn)，有經(jīng)驗(yàn)不學(xué)習(xí)，有教訓(xùn)不吸取，同樣還是個(gè)責(zé)任心問題。2 .合作意識(shí)不夠如上所述，在房地產(chǎn)行業(yè)中，協(xié)調(diào)與互助是保證項(xiàng)目迅速

17、展開并取得效益的潤滑劑。整體推進(jìn)，流程化運(yùn)作，加快項(xiàng)目開發(fā)速度，對(duì)集團(tuán)的未來發(fā)展是生死攸關(guān)的。而要做到這一點(diǎn)，必須強(qiáng)調(diào)部門之間、上下級(jí)之間以及所有員工之間的相互合作。從單個(gè)人講，我們可能并不是一流的，但作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)將是一流的。就現(xiàn)狀來看，員工之間還缺乏相互真誠的信任，員工目前的合作意識(shí)與未來公司運(yùn)作的要求還相差甚遠(yuǎn)。當(dāng)然，責(zé)任差和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，以及公司內(nèi)部對(duì)監(jiān)控和制約機(jī)制的過分強(qiáng)調(diào)，在某些方面也影響了員工之間的合作。3 .創(chuàng)新觀念薄弱在訪談過程中，我們發(fā)現(xiàn)公司員工對(duì)創(chuàng)新的理解僅僅局限于營銷策劃的創(chuàng)新和技術(shù)的創(chuàng)新，而沒有將創(chuàng)新與個(gè)人的本職工作結(jié)合起來，把創(chuàng)新理解為包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管

18、理創(chuàng)新、工資方法的創(chuàng)新、工作方式創(chuàng)新的綜合體。而在工作中，員工不是把更多的精力用于改進(jìn)工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，工作不緊張，工作氣氛輕松，工作節(jié)奏慢，工作紀(jì)律不嚴(yán)肅。究其原因，是員工的危機(jī)意識(shí)淡漠，公司內(nèi)部沒有形成良好的競爭氛圍。4 .凝聚力不強(qiáng)具體表現(xiàn)為：其一員工對(duì)公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，沒有形成一個(gè)共同的愿景。與此相對(duì)應(yīng)，公司也沒有非常透徹和系統(tǒng)地向員工描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，因而也沒有一個(gè)共同的東西牽引和凝聚員工；具二員工的個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與公司的發(fā)展之間沒有建立內(nèi)在的聯(lián)系，即員工沒有建立在集團(tuán)建功立業(yè)，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯輝煌的感覺；具三員工的個(gè)人利益與公

19、司的利益沒有形成緊密的聯(lián)系，員工沒有從自身利益上感受到到公司的成功；具四員工把集團(tuán)定位于標(biāo)準(zhǔn)的私營企業(yè)，可以說在很多員工心里有一個(gè)難以破解的“私營企業(yè)情結(jié)”，因而對(duì)公司有一種距離感和疏遠(yuǎn)感。2.6. 人力資源的開發(fā)利用問題公司沒有對(duì)人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，因而也沒有系統(tǒng)的人力資源政策和制度，人力資源管理的組織機(jī)構(gòu)也不健全?？梢哉J(rèn)為，在公司的內(nèi)部管理方面，還沒有將人力資源的開發(fā)利用置于應(yīng)有的高度，現(xiàn)行的組織功能尚處于初級(jí)的人事管理階段。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意內(nèi)部人才的培養(yǎng)；一方面從企業(yè)外部招聘了許多人才，另一方面又沒有將其留住；一方面感到人才難尋，另一方面因沒有合理使用人才而

20、造成人才的浪費(fèi)。另一個(gè)不容忽視的問題是，公司沒有建立和健全系統(tǒng)的員工教育培訓(xùn)制度，公司在人力資源開發(fā)方面的投入不足，員工在公司工作更多的是已有能力和經(jīng)驗(yàn)的發(fā)揮，而很少接受公司的專項(xiàng)培訓(xùn)或系統(tǒng)培訓(xùn)，很少為員工提供自我完善和自我提高的機(jī)會(huì)，公司內(nèi)部沒有形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，員工不能在工作過程中提升個(gè)人的能力。這從另一個(gè)方面也能理解，為什么公司的工資水平不低，但員工對(duì)公司的滿意度并不高的原因。3 .關(guān)于公司二次騰飛的對(duì)策與建議以上對(duì)集團(tuán)存在的主要問題作了概括說明，對(duì)于集團(tuán)的各級(jí)管理者和員工來講，首先需要做的不是追究造成這些問題的成因，誰應(yīng)為此承擔(dān)責(zé)任。關(guān)鍵的是正視這些問題，增強(qiáng)責(zé)任心和危機(jī)意識(shí)，共同尋

21、求解決這些問題的有力措施，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)事業(yè)的二次騰飛。集團(tuán)面臨的問題，不僅僅是某一方面或某些人的問題，可以講，諸多問題相互交織，互為因果。我們不能寄希望于在某一方面的突破，所有的問題永久地得到徹底的解決。唯一的選擇是對(duì)這些問題做出系統(tǒng)地思考，并提出系統(tǒng)的對(duì)策，有重點(diǎn)地解決關(guān)鍵的問題。在調(diào)查訪談過程中，我們所有關(guān)注的問題可以歸納為一句話：“我們是否以正確的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式，來確保達(dá)到公司的既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)？”集團(tuán)存在的諸多問題，歸納起來可以區(qū)分為兩類：一類是外部的經(jīng)營問題，即圍繞著“事”和“效益”產(chǎn)生的問題；一類是內(nèi)部的管理問題，即圍繞著“人”和“效率”產(chǎn)生的問題。假如這一判斷準(zhǔn)確的話，我們將從這兩個(gè)方

22、面提出對(duì)策和建議。3.1. 關(guān)于經(jīng)營發(fā)展的對(duì)策建議集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)定位于：發(fā)揮優(yōu)勢，協(xié)同配合，整體運(yùn)作，充分利用外部條件，集中配置資源，縮短工程周期，加快項(xiàng)目開發(fā)速度，以速度擴(kuò)張規(guī)模，以速度帶動(dòng)效益，實(shí)現(xiàn)公司的良性的可持續(xù)發(fā)展。要將實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略付諸實(shí)現(xiàn)，需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實(shí)施，其中的關(guān)鍵對(duì)策包括以下幾個(gè)方面：1 .理順業(yè)務(wù)流程，加快工程速度業(yè)務(wù)流程不順，是制約集團(tuán)開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)速度的關(guān)鍵要素。公司要將原來的職能化管理轉(zhuǎn)向流程化管理，以流程為導(dǎo)向，面向項(xiàng)目開發(fā)，集中配置資源，提高整個(gè)組織的反應(yīng)速度，使整個(gè)公司的運(yùn)作建立在優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上。公司的業(yè)務(wù)流程的主干是設(shè)計(jì)開發(fā)預(yù)決算融資工程策劃

23、銷售一一客戶服務(wù)。公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)和內(nèi)部管理的重點(diǎn)均要置于此流程之上。同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)各流程轉(zhuǎn)換點(diǎn)的監(jiān)控與考核。流程本身要形成一個(gè)閉合循環(huán)。并依靠內(nèi)部的規(guī)范管理，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控和考核評(píng)價(jià)。2 .整合組織機(jī)構(gòu)，提高組織運(yùn)作效率在公司現(xiàn)有組織架構(gòu)下，上述業(yè)務(wù)流程是很難運(yùn)作的。必須根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的要求，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，對(duì)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，把被割裂的流程要素從部門內(nèi)部解放出來，按業(yè)務(wù)流程調(diào)整部門設(shè)置，建立面向業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作的組織架構(gòu)。公司高層管理重點(diǎn)由面向人的職能化管理，轉(zhuǎn)向面向業(yè)務(wù)流程的管理，強(qiáng)化委員會(huì)的集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務(wù)中解放出來，將主要精力放在抓機(jī)會(huì)和

24、整合配置資源方面。公司組織整合的原則是：簡化組織層次，減少內(nèi)部人為的不必要的協(xié)調(diào)和制約，提高組織效率，增加組織彈性。公司組織整合的具體思路是：按業(yè)務(wù)流程要求，調(diào)整現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，將在業(yè)務(wù)流程直接相關(guān)的部門歸并于同一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)管理，實(shí)行直接責(zé)任人的集中管理。3 .合理授權(quán)，強(qiáng)化項(xiàng)目組運(yùn)作在業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作過程中，以項(xiàng)目組的形式運(yùn)作有利于突破現(xiàn)存的組織瓶頸和業(yè)務(wù)瓶頸。通過合理授權(quán)建立的項(xiàng)目組如同“泥縱”，可以疏松組織和業(yè)務(wù)士壤，激活業(yè)務(wù)流程，同時(shí)也便于集中配置資源。項(xiàng)目組不僅應(yīng)設(shè)置于項(xiàng)目開發(fā)過程，而且在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中，也可根據(jù)需要設(shè)置臨時(shí)的項(xiàng)目組，從相關(guān)部門抽調(diào)精干人員，集中攻關(guān)，以求得協(xié)調(diào)突破

25、。項(xiàng)目組運(yùn)作的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，選拔綜合能力強(qiáng)、具有一定管理經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心和事業(yè)心強(qiáng)的人擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目組長；明確界定項(xiàng)目組的職權(quán)、責(zé)任和利益；對(duì)其運(yùn)作過程和運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行集中監(jiān)控。4 .建立規(guī)范的面向業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)體系公司實(shí)行業(yè)務(wù)流程運(yùn)作時(shí)，要求有對(duì)應(yīng)的監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，尤其是要對(duì)業(yè)務(wù)流程的控制點(diǎn)進(jìn)行即時(shí)的監(jiān)控與評(píng)價(jià)。3.2. 關(guān)于內(nèi)部規(guī)范管理的對(duì)策建議對(duì)公司強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理的整體思路是：通過改變內(nèi)部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉(zhuǎn)換觀念，轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理體制的轉(zhuǎn)換，力爭在盡量短的時(shí)間內(nèi)逐步形成充

26、滿活力的具有集團(tuán)特色的內(nèi)部管理機(jī)制。與外部經(jīng)營發(fā)展相比，集團(tuán)的內(nèi)部管理問題更為突出，做正確的事情固然重要，如何讓許多人正確地做事同樣重要。面臨本報(bào)告第二部分所列舉的一系列問題，我們不可能提出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對(duì)關(guān)鍵問題，提出有針對(duì)性的解決對(duì)策。1 .穩(wěn)定員工隊(duì)伍，制定長期的人力資源政策公司應(yīng)把人力資源隊(duì)伍的建設(shè)作為一項(xiàng)長期的戰(zhàn)略任務(wù)，在保持已有的淘汰機(jī)制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時(shí)，努力穩(wěn)定員工隊(duì)伍，“盤活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個(gè)員工的潛力，努力造就一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的員工隊(duì)伍，建立一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。在穩(wěn)定

27、員工隊(duì)伍的前提下，依靠制度的安排，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化。2 .建立公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系公司根據(jù)基本的價(jià)值評(píng)價(jià)理念和標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)一定的程序和方法，對(duì)員工的工作過程和工作結(jié)果進(jìn)行制度性的評(píng)價(jià)與考核。以此為基礎(chǔ)，重建公司內(nèi)部的正義和公正，重建員工對(duì)公司的信任。公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系必須以規(guī)范的人事考核制度為載體，必須面向流程，必須以績效考核為重點(diǎn)。通過績效考核指標(biāo)，將公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終落實(shí)到每一流程、每一部門和每一個(gè)人；通過績效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績目標(biāo)，為員工的工作指明方向，提出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)；

28、通過績效考核，迫使各級(jí)管理者關(guān)注、指導(dǎo)、激勵(lì)、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級(jí)管理者的管理能力；把績效考核結(jié)果，作為公司價(jià)值分配的直接依據(jù)，以此為基礎(chǔ)確定員工的收入報(bào)酬，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的良性循環(huán)。3 .構(gòu)建公平合理的價(jià)值分配體系和激勵(lì)機(jī)制公司應(yīng)在新的價(jià)值分配理念指導(dǎo)下，建立適合公司成長與發(fā)展的工資報(bào)酬政策和收入報(bào)酬制度，規(guī)范工作報(bào)酬管理，構(gòu)筑有集團(tuán)特色的價(jià)值分配機(jī)制和內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。效率優(yōu)先，兼顧公平，績效導(dǎo)向和可持續(xù)發(fā)展，是制定公司工資報(bào)酬政策的基本原則。工資報(bào)酬的確定，必須以績效考核為依據(jù)，在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競爭力的同時(shí)，在公司內(nèi)部必須拉

29、開差距。工資報(bào)酬必須向主業(yè)務(wù)流程傾斜，向那些持續(xù)地為公司創(chuàng)造價(jià)值的員工傾斜，必須對(duì)員工所創(chuàng)造的業(yè)績以合理的回報(bào)。公司應(yīng)順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)，建立具有內(nèi)在活力的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。作為工資報(bào)酬制度的有機(jī)組成部分，推行員工持股制度，以此吸引優(yōu)秀人才，留住關(guān)鍵人才，使員工分享公司的成功，共擔(dān)公司的風(fēng)險(xiǎn)，真正使員工與公司結(jié)成利益共同體和命運(yùn)共同體。4 .公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善所謂公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善，有兩層含義：第一，對(duì)已有的內(nèi)部規(guī)章制度進(jìn)行清理整頓。應(yīng)該看到，隨著公司新的經(jīng)營管理戰(zhàn)略的展開及相應(yīng)管理制度的推行，對(duì)公司原有的規(guī)章制度要進(jìn)行必要的消理，廢除那些名存實(shí)亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾

30、的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實(shí)施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據(jù)實(shí)際需要，出臺(tái)新的管理規(guī)章，以彌補(bǔ)存在的管理漏洞。第二，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理的基礎(chǔ)，對(duì)一些基礎(chǔ)性的管理工作進(jìn)行補(bǔ)課。如部門和崗位職責(zé)的確定，職位說明書的編制，職位分析與評(píng)價(jià)，關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的確定與分解，員工教育培訓(xùn)計(jì)劃的制定與實(shí)施等。以上是我們?cè)诩瘓F(tuán)調(diào)查訪談的主要結(jié)果和思路，我們將在此基礎(chǔ)上，展開課題，進(jìn)行有關(guān)制度或方案的設(shè)計(jì)工作。我們真誠地期盼全體某人積極地參與。我們堅(jiān)信某人能精誠團(tuán)結(jié)，開拓創(chuàng)新，為公司的發(fā)展壯大添磚加瓦；我們同樣堅(jiān)信，集團(tuán)能夠克服困難，重振雄風(fēng)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)的二次騰飛。4.附件：某員工基本心態(tài)調(diào)查組織狀況調(diào)查問

31、卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析本次調(diào)查的目的在于對(duì)公司的組織管理和經(jīng)營狀況有一個(gè)總的認(rèn)識(shí)和把握。調(diào)查面對(duì)集團(tuán)各級(jí)各類人員，采用無記名的方式。共發(fā)出問卷101份，回收問卷101份,回收率100%。說明某的領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)這次調(diào)查的態(tài)度非常認(rèn)真。全部調(diào)查的單項(xiàng)選擇題共有119題，分為10大類：1 .企業(yè)文化、使命和愿景2 .公司的戰(zhàn)略與決策3 .工作氛圍與人際關(guān)系4 .部門關(guān)系5 .規(guī)章制度6 .管理者與被管理者7 .報(bào)酬與福利待遇8 .員工對(duì)公司的信心9 .員工對(duì)工作的看法10 .個(gè)人價(jià)值觀對(duì)于每一個(gè)問題的答案，答A給5分，答B(yǎng)給4分，答C給3分，答D給2分，答E給1分。根據(jù)匯總的所有人的答案總分，我們計(jì)算出各題得

32、分的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及變異系數(shù)，變異系數(shù)的大小反映員工意見的一致性程度。下面分別對(duì)上述10類問題的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，選擇重點(diǎn)進(jìn)行簡要地分析和評(píng)價(jià)。1 .企業(yè)文化、使命和愿景關(guān)于企業(yè)文化、使命和愿景問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上：題號(hào)內(nèi)容均俏變異系數(shù)1“我很清楚本公司的使命和追求的目標(biāo)”4.150.182我已經(jīng)完全理解并接受了公司的文化”3.470.323我對(duì)公司的未來充滿信心”3.860.27尤其是第一題得分較高（4.15）,變異系數(shù)也很小。82.18%的被調(diào)查者的回答是非常同意和同意。這說明大多數(shù)員工對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是認(rèn)同的，并且愿意為之努力。從第三題也可以看出大部分員工對(duì)公司的前途

33、有信心，但它的變異系數(shù)偏大，也反映出部分員工對(duì)公司的信心不足。而第二題的變異系數(shù)非常大，說明公司并沒有形成使全體員工認(rèn)同的文化。某在創(chuàng)業(yè)的過程中，肯定形成了獨(dú)具特色的文化。而今文化淡漠的原因可能有三個(gè)：一是公司規(guī)模逐漸壯大，人員之間溝通機(jī)會(huì)較少，不利于組織氣氛的建設(shè)；二是內(nèi)部管理不合理，缺乏員工普遍接受的行為準(zhǔn)則；三是員工流動(dòng)性較大，原有文化不斷被新員工所沖淡，而且不穩(wěn)定的心理也阻礙了文化的發(fā)展。文化不能僅僅停留在少數(shù)管理當(dāng)局的理念之中，沒有員工的充分的認(rèn)同，就不能稱其為企業(yè)文化。因此企業(yè)文化的建立和重塑，是目前管理當(dāng)局最重要的事。2 .公司的戰(zhàn)略與決策關(guān)于公司的戰(zhàn)略與決策問題，持贊同和不贊同

34、的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上：題號(hào)內(nèi)容均佰變異系數(shù)12公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是符合市場狀況和員工實(shí)際的”3.590.2217"公司的重大決策是經(jīng)過民主決策做出的"2.830.3715在我周圍的所有員工對(duì)組織目標(biāo)都很清楚”2.930.3685公司能用最佳的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)進(jìn)行決策”2.960.35這一類問題的答案分?jǐn)?shù)的變異系數(shù)普遍偏大，說明在戰(zhàn)略決策問題上大家分歧較大。這是有客觀原因的，因?yàn)椴煌毼坏穆殕T對(duì)公司的戰(zhàn)略決策的了解程度不同另一方面也說明了公司的決策機(jī)制是高度集中制，這是由私營企業(yè)的性質(zhì)所決定的。基層員工沒有機(jī)會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營管理和發(fā)展方向發(fā)表自己的看法和見解，再加之上下溝通

35、不暢，所以并不是所有員工對(duì)組織的目標(biāo)都很清楚。某所開發(fā)的幾個(gè)項(xiàng)目的選址和策劃都是極具前瞻性和創(chuàng)新性的，這些都得益于公司最高層領(lǐng)導(dǎo)豐富的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新的意識(shí)。公司高層的感覺很重要，但是其決策必須輔之以科學(xué)的依據(jù)，才能適當(dāng)減小這種決策的風(fēng)險(xiǎn)性。所以有必要加強(qiáng)公司決策支持系統(tǒng)，發(fā)揮策劃中心應(yīng)有的作用。3 .工作氛圍與人際關(guān)系關(guān)于工作氛圍與人際關(guān)系問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上：題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)8公司員工相互之間是坦誠友好的”3.190.3696公司員工能擰成一股純，相互之間能充分信任和合作”2.890.3883"我所在部門的員工之間能相互合作，沒有破壞性沖突"

36、3.810.2514本公司各部門員工之間有充分的溝通和交流，信息能夠分享”2.710.4147公司內(nèi)每個(gè)人的工作都是富有成效的”2.820.3964在我們公司，關(guān)系不會(huì)妨礙個(gè)人的晉升和發(fā)展”3.010.33這一類問題的得分較低，而且變異系數(shù)較大。這表明公司的工作氛圍較差，公司內(nèi)缺乏一種團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)精神。從第83題可看出部門內(nèi)員工的合作較好，但第14題則表明不同部門員工之間的協(xié)調(diào)和交流差強(qiáng)人意。這些問題表明，公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順，尤其是不同部門之間的協(xié)調(diào)很困難，相對(duì)而言，部門內(nèi)部或同一領(lǐng)導(dǎo)主管的部門之間的協(xié)調(diào)較為順暢。房地產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目開發(fā)屬流程型運(yùn)作模式，員工之間的協(xié)作極為重要，“各人自掃門前雪，

37、休管他人瓦上霜”的心理很危險(xiǎn)，只有全體員工擰成一股純，相互之間充分信任和合作，才能保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。4 .部門關(guān)系關(guān)于部門關(guān)系問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上均俏 變異系數(shù)19“各部門之間形成了良好的合作關(guān)系”2.920.36題號(hào)內(nèi)容51公司各部門之間有充分的溝通和交流，信息能夠共享”2.730.39有些部門的合作協(xié)調(diào)較好，有些部門的協(xié)調(diào)則有困難，但是總體來講，部門間缺乏溝通和交流，信息不能充分共享。部門之間的協(xié)調(diào)問題源于公司的組織結(jié)構(gòu)，部門分管不合理使得溝通不暢，責(zé)任不明，重復(fù)勞動(dòng)現(xiàn)象嚴(yán)重。它還嚴(yán)重影響了工作氛圍和人際關(guān)系。5 .規(guī)章制度關(guān)于規(guī)章制度問題，持贊同和不贊同的

38、意見主要集中在以下幾個(gè)答題上題號(hào)，內(nèi)容均值變異系數(shù)6我很了解公司的有關(guān)規(guī)章制度和方針決策”3.710.269公司的各種規(guī)章制度不僅考慮了組織的利益，而且考慮了員工個(gè)人的利益”2.820.3882公司的規(guī)章制度是切合實(shí)際的，并有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”3.120.31107公司的各項(xiàng)政策和制度具有一貫性和連續(xù)性”2.880.34109116公司在招聘員工方面有嚴(yán)格的程序和制度”3.442.830.300.34全體貝XM于評(píng)為貢獻(xiàn)大小的標(biāo)準(zhǔn)令的認(rèn)識(shí)117公司對(duì)員工個(gè)人工作好壞的評(píng)價(jià)是合理的”2.930.33對(duì)規(guī)章制度的看法較為明顯。從前四題可以看出雖然公司的規(guī)章制度的數(shù)量不少，但是質(zhì)量不令人滿意。尤其

39、應(yīng)該注意的是“一貫性和連續(xù)性”如果制度和政策不能保持一貫和連續(xù)，數(shù)量雖多，但卻會(huì)形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的作用，而且容易造成工作混亂，使員工無所適從。另外，116、117等題目得分低，表明公司的人事考評(píng)制度不健全，變異系數(shù)過大也說明公司對(duì)考評(píng)的依據(jù)沒有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。這種情況造成對(duì)員工的評(píng)價(jià)缺乏公正性，考評(píng)制度的合理性直接影響到報(bào)酬的合理性，影響到員工的工作積極性。6 .管理者與被管理者關(guān)于管理者與被管理者的問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上題號(hào)內(nèi)容均俏變異系數(shù)16公司的管理人員對(duì)員工十分信任”2.850.3533總體而言，我對(duì)自己的上司感到滿意”3.860.2642公司的管理人員都很

40、勝任自己的工作”2.910.3374管理人員非常關(guān)心員工的疾苦”2.810.3799公司的管理水平總的來說是很高的”2.850.39108公司高層注意及時(shí)了解員工的心態(tài)和工作感受”2.850.33111我認(rèn)為企業(yè)好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”3.860.26113公司經(jīng)營管理的好壞，每個(gè)員工都有責(zé)任”4.060.24第33題表明總體上講，員工對(duì)自己的上司較為滿意。但是從以上各題可以看出,公司的管理水平并不能令人滿意，而且較高的變異系數(shù)也說明管理水平良莠不齊?！捌髽I(yè)好不好關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”得到大部分人的認(rèn)同，可見管理水平的進(jìn)一步提高是某人共同愿望。同時(shí)80%以上的員工認(rèn)識(shí)到自己對(duì)于公司經(jīng)營管理的責(zé)任，企業(yè)管理水

41、平的整體提高需要全體員工的共同努力。7 .報(bào)酬與福利待遇關(guān)于報(bào)酬與福利待遇問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上：題號(hào)內(nèi)容均佰變異系數(shù)38”在我的工作崗位上，就我目前的工作投入，我的報(bào)酬是合理的"2.660.4043公司的各項(xiàng)福利待遇是公正合理的”2.950.3857“公司內(nèi)各種報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)的分配很合理”2.440.4373公司采取的政策是工作績效和經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤2.960.381062.790.38報(bào)酬待遇問題是敏感的問題。這類問題的得分均值全部在3分以下，變異系數(shù)都在0.33以上。可以看出，總體上員工對(duì)報(bào)酬不滿意，但是意見不很一致。相對(duì)于同業(yè)平均水平，一些員工的報(bào)酬水

42、平不低，另一些員工的報(bào)酬則偏低。說明公司的報(bào)酬缺乏統(tǒng)一的普遍認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)。73和106題反映出公司的報(bào)酬和福利待遇政策不科學(xué)，且不健全，報(bào)酬沒有與績效掛鉤，報(bào)酬的確定也帶有較多的隨意性。不能使員工感到公正合理的報(bào)酬只能成為公司的一項(xiàng)巨額成本，而不能成為激勵(lì)員工的長期投資。8 .員工對(duì)公司的信心關(guān)于員工對(duì)公司的信心問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上：題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)39到目前為止，我覺得我在公司的發(fā)展很不錯(cuò)”3.320.2644我很愿意繼續(xù)在公司工作”3.910.2045我愿意介紹我的朋友到公司來工作”3.020.3561員工對(duì)公司都有忠誠感和歸屬感”2.950.3862公司關(guān)

43、心和照顧所有的員工”2.930.37112我對(duì)公司在社會(huì)上的聲譽(yù)和地位很滿意"3.220.31從這類問題的答案可以看出公司的凝聚力很差。公司的發(fā)展前途和公司對(duì)員工的待遇都會(huì)影響到員工的歸屬感。一部分員工愿意繼續(xù)在公司工作卻不愿意介紹朋友到公司來工作，可能是因?yàn)樗麄兏械焦镜拇鲞€可以，一時(shí)間舍不得離開，但是對(duì)公司的前途卻信心不足9 .員工對(duì)工作的看法關(guān)于員工對(duì)工作的看法問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上：題號(hào)內(nèi)容均佰變異系數(shù)28只要我努力，工作就f能做好”4.200.2230為更好的完成自己的工作，我還需提高自己的知識(shí)4.280.21和能力水平”32我大部分工作都有標(biāo)

44、準(zhǔn)的工作程序和方法”3.840.2436就我的技術(shù)和能力來講，我的工作很適合我”3.980.2146我的工作壓力不大，我能應(yīng)付得了”3.240.3384每個(gè)員工的積極性都很高，能獨(dú)立的開展工作”3.240.3189各級(jí)員工都感到對(duì)整個(gè)公司的目標(biāo)負(fù)有責(zé)任，并3.200.32能通過行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)”115我的工作在公司中得到了應(yīng)有的尊重和重視”3.320.2828、30、36等題的得分高，說明員工有做好本職工作的能力和決心。但是84和85兩題則說明員工沒有足夠的積極性和責(zé)任心。這種情況的結(jié)果是，該做的工作不做，能做好的工作不做好。115題表明一部分員工的工作沒有得到應(yīng)有的尊重和重視，這也是造成積極性不足

45、的原因之一。46題的變異系數(shù)大，反映出工作壓力負(fù)荷的分布不均，有些員工的工作壓力不大，而有些員工卻感到難以應(yīng)付,這與工作的性質(zhì)不同有關(guān)系，也不排除能者多勞，濫竽充數(shù)者共存的現(xiàn)象?？傮w上來說，某員工的工作負(fù)擔(dān)不重。10 .個(gè)人價(jià)值觀關(guān)于個(gè)人價(jià)值觀問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個(gè)答題上:題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)25我非常喜歡現(xiàn)在所從事的工作”3.790.2335總體而言我對(duì)自己的，作感到滿意”4.000.1655“我的工作是令人滿意的，對(duì)我來說是有益的”3.900.2360我的工作給我提供了個(gè)人負(fù)責(zé)任的機(jī)會(huì)”3.890.1868公司給員工提供了創(chuàng)新的自由”3.280.2975我的工作能提供

46、一種成就感”3.580.2693我的工作為我提供了自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)”3.570.2498我的工作能得到別人的承認(rèn)”3.530.25第35題的得分說明，公司的員工對(duì)自己能夠在某工作是很滿意的，在如今人才市場上供過于求的情況下，大多數(shù)員工都會(huì)珍視這一工作機(jī)會(huì)。他們?cè)敢鉃楣痉?wù)。但從第68題至第98題可以看出，工作沒有給員工帶來足夠的精神上的滿足。報(bào)酬可以激勵(lì)員工，但工作本身給員工的激勵(lì)比物質(zhì)激勵(lì)更重要，如果員工能從工作中獲得自我實(shí)現(xiàn)的滿足，它的激勵(lì)效果是其他各種激勵(lì)所無法替代的。所以某應(yīng)該為員工建立一個(gè)施展才華的平臺(tái)，使員工能夠充分發(fā)揮自己的才能。118和119題是兩道多選一的主觀題，其中“目前我

47、最關(guān)心的問題”選擇最多的是：“提高工資”和“公司前途”，兩種答案平分秋色，這進(jìn)一步表明報(bào)酬問題是某當(dāng)前的一個(gè)突出問題，同時(shí)相當(dāng)一部分人（特別是中高層）十分關(guān)心公司的前途，也體現(xiàn)了某人的責(zé)任感。“目前經(jīng)營管理中最關(guān)鍵的問題”的答案中，被選次數(shù)最多的選項(xiàng)是“規(guī)范管理制度”，進(jìn)一步證明了某管理的制度化和規(guī)范化的迫切性。最后，我們來對(duì)兩道主觀題的答案進(jìn)行總結(jié)。“我對(duì)公司最滿意的地方”主要包括以下幾方面：1 .發(fā)展上規(guī)模，公司知名度較高。2 .最高領(lǐng)導(dǎo)者敢想敢做，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，且具有敬業(yè)精神。能夠吸收優(yōu)秀，先進(jìn)，正確的觀念和意見。3 .專業(yè)的房地產(chǎn)選點(diǎn)技巧，樓盤的地理位置優(yōu)越。4 .市場決策和定位以及宣

48、傳。5 .部門內(nèi)的內(nèi)部合作融洽。6 .上下級(jí)相互尊重。7 .公司能對(duì)有貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。8 .領(lǐng)導(dǎo)層與員工對(duì)完善公司的真誠意愿。9 .新的辦公環(huán)境，現(xiàn)代化的辦公設(shè)備。10 .年輕的集體班子，年輕的企業(yè)，生命力旺盛。11 .機(jī)會(huì)很多，公司充滿機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。12 .最高層領(lǐng)導(dǎo)能定時(shí)定期定目標(biāo)的與中層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行溝通，了解情況“我希望公司改進(jìn)的地方”主要集中在以下幾方面：1 .規(guī)范化管理制度。2 .費(fèi)用報(bào)銷以金額限度劃分領(lǐng)導(dǎo)簽字級(jí)別，縮短報(bào)銷時(shí)間。3 .多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作不好順利開展。4 .工程應(yīng)該按計(jì)劃按程序去做，避免搶工期的現(xiàn)象。5 .內(nèi)部工作程序太慢，工作請(qǐng)示反饋慢。6 .各部門之間的協(xié)

49、調(diào)。7 .強(qiáng)化銷售力度，使公司在社會(huì)上的聲譽(yù)和地位更上一層樓。8 .績效考核目標(biāo)體現(xiàn)成績與效益掛鉤，實(shí)現(xiàn)分配制度合理化。9 .員工的責(zé)任心與職業(yè)道德。10 .提高有專業(yè)技術(shù)水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務(wù)的業(yè)務(wù)骨干。11 .給予員工與工作有關(guān)的培訓(xùn)。12 .人員流動(dòng)性大，降低了員工的積極性。希望有一個(gè)穩(wěn)定良好的工作環(huán)境，給予員工歸屬感，增強(qiáng)公司內(nèi)部的凝聚力和穩(wěn)定性。13 .福利待遇懸殊太大。14 .加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的合作關(guān)系。.15 .政策要有一貫性和連續(xù)性，制度一經(jīng)頒發(fā)應(yīng)嚴(yán)格認(rèn)真執(zhí)行。16 .理順工作程序，明確個(gè)人工作職責(zé)，各行其職，各盡其責(zé)。17

50、.加強(qiáng)企業(yè)文化的培訓(xùn)，將企業(yè)精神融入員工內(nèi)心。18 .工作時(shí)間適當(dāng)縮短，提高工作效率。19 .員工轉(zhuǎn)正很久，工資沒有改變。20 .部門之間上下級(jí)之間信息的溝通傳達(dá)如權(quán)利適當(dāng)下放。22 .中層高層管理人員專業(yè)素質(zhì)，管理水平的提高。23 .根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展方向確定公司的人力需求，對(duì)人力進(jìn)行合理配置。24 .內(nèi)部牽制制度需完善，內(nèi)部管理制度需健全。從以上員工發(fā)自肺腑的建議可以看出某人對(duì)公司成功的關(guān)鍵因素和公司現(xiàn)存的問題已有較清楚的認(rèn)識(shí)，這些建議為我們?nèi)媪私饽?，進(jìn)一步開展有針對(duì)性的工作奠定了基礎(chǔ)。第二部分集團(tuán)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和績效考核體系設(shè)計(jì)在深圳市房地產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)是一家充滿活力和富于創(chuàng)新精神的企

51、業(yè)。創(chuàng)業(yè)以來所開發(fā)的某花園、國展苑、高爾夫一期及二期項(xiàng)目，均獲得了成功。一個(gè)企業(yè)能始終保持重大決策不出現(xiàn)失誤，這是很難得的。由此也說明集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)層是很出色的，集團(tuán)是一家大有希望的企業(yè)。但是近三年來，集團(tuán)的增長勢頭開始減緩，銷售收入徘徊在34億元之間,一直未能形成大的突破。這是一個(gè)信號(hào)，說明集團(tuán)的管理出現(xiàn)了問題，開始制約企業(yè)的發(fā)展。為什么某的樓盤實(shí)現(xiàn)了90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘？為什么項(xiàng)目總不能按期入伙，有的工期一拖再拖？為什么黃總經(jīng)常忙到深夜，什么原因使黃總這么忙，怎么解放黃總？集團(tuán)有很好的發(fā)展前景，但也面臨嚴(yán)峻的競爭局面。深圳市房地產(chǎn)市場已進(jìn)入低利階段，未來兩三年內(nèi)，一

52、大批不具規(guī)模，管理不善的中小房地產(chǎn)企業(yè)將被淘汰出局，這對(duì)于某來說，既是危機(jī)也是機(jī)遇，怎么擺脫目前的被動(dòng)狀況，突破成長的瓶頸，在大浪淘沙中脫穎而出？帶著這些問題，我們對(duì)某的管理進(jìn)行了較深入的調(diào)查。經(jīng)過半月的調(diào)查，我們對(duì)某管理上存在的問題逐步形成了判斷，對(duì)某如何克服成長的瓶頸，步入良性循環(huán)的成長軌道，開始理清了思路。我們下面首先剖析集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績效管理方面存在的問題；然后提出改進(jìn)集團(tuán)管理的思路；在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步給出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、核心業(yè)務(wù)流程重整與績效考核體系的設(shè)計(jì)方案。5.集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程與績效管理的現(xiàn)狀及問題集團(tuán)是一家房地產(chǎn)企業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作是一種典型的項(xiàng)目流程型模式，

53、這種模式?jīng)Q定了房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、核心業(yè)務(wù)流程體系和績效考核體系的設(shè)計(jì)。這也就是管理學(xué)中通常所說的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”原則。從這個(gè)基本原則出發(fā)，可以看出集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績效考核體系方面存在的主要問題，它們是：1 .沒有明確按核心業(yè)務(wù)流程建立運(yùn)作體系，業(yè)務(wù)流程主線不清楚，流程責(zé)任沒有落實(shí)；2 .由于核心流程運(yùn)作體系沒有建立起來，使得組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰,分工不合理，從而導(dǎo)致部門職責(zé)不明確，授權(quán)不到位；3 .由于分工不合理造成大量的協(xié)調(diào)障礙和復(fù)雜的牽制機(jī)制，因而大大降低了運(yùn)作效率和員工的主動(dòng)性；4 .核心流程體系不清晰和不合理，必然造成績效考核體系流于形式，不能聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素

54、上。以上問題是造成工程拖期、主要領(lǐng)導(dǎo)忙于日常事務(wù)、員工流動(dòng)性大等諸多管理問題的主要原因。下面，我們就來分別分析這幾個(gè)問題。5.1. 組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，部門職責(zé)不明確,授權(quán)不到位集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)和分工體系如下圖：人力資源委員工程副總助理副總助理助理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理物 業(yè) 公 司控 股 公 司招標(biāo)小組預(yù)結(jié)算部客 戶 服 務(wù) 部設(shè)計(jì)開發(fā)部某組織結(jié)構(gòu)圖（一）從以上的組織結(jié)構(gòu)圖中可以看出以下問題：1 .組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰按照管理學(xué)的組織理論，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建立的基本原則是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。同時(shí)，不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)符合其業(yè)務(wù)運(yùn)作的性質(zhì)。房地產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵因素一個(gè)是定位

55、，包括選址與樓盤的市場定位；再一個(gè)是工期。然而，我們從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工體系中，不能明顯看出這兩個(gè)成功關(guān)鍵因素是怎么體現(xiàn)在組織上的。2 .現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)較多地強(qiáng)調(diào)了牽制機(jī)制，特別是高層管理者之間的牽制機(jī)制，而忽視了協(xié)調(diào)機(jī)制從現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中可以看出，一些配合關(guān)系密切的職能部門，由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管，如工程由一位副總分管，而與之關(guān)系密切、需經(jīng)?；ハ鄥f(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)和物資部門，卻由另外一位高層領(lǐng)導(dǎo)分管。營銷策劃與銷售和客戶服務(wù)部門的關(guān)系很密切，前者直接影響到后者的業(yè)績，但這三個(gè)部門卻由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管。預(yù)決算是工程的控制部門，銷售和客戶服務(wù)屬于業(yè)務(wù)部門，這兩類部門的工作性質(zhì)完全不同，而他們都?xì)w同一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)分管。這樣的分工雖然是歷史形成的，有它一定的道理，但不利于部門間的協(xié)調(diào)，增加了協(xié)調(diào)的工作量，不利于加快工程的進(jìn)度和強(qiáng)化高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責(zé)任。3 .組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工的主線不清楚從現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，看不清楚組織運(yùn)作的主線。集團(tuán)的主業(yè)是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)是一種項(xiàng)目流程型運(yùn)作方式，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合其業(yè)務(wù)的性質(zhì)，應(yīng)按核心業(yè)務(wù)流程主線建立組織體系，而某現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)和分工體系沒有體現(xiàn)這一原則。分工不合理，部門職責(zé)就很難明確定義，這不僅給部門履行職責(zé)帶來了不確定性，也給建立公正的績效考核體系造成了困難?？磥恚M織結(jié)構(gòu)上反映出的問題，根源還在于業(yè)務(wù)流程的主線不清晰，顯