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1、PMC 培訓(xùn)資料1 月 PMC 培訓(xùn)材料生產(chǎn)計劃和材料控制案例計算材料成本計算啟蒙材料成本人工成本制造成本營銷成本毛利變化后的結(jié)論:獲得相同毛利的可實施手段有:案例計算材料成本:人工成本:制造成本:營銷成本:營業(yè)收入:% % % %+%材料成本計算啟蒙案例計算材料成本啟蒙機會資金管理資金管理意識意識意識意識意識意識意識意識意識意識第二間房:材料工人計劃管理室3:物料計劃和庫存控制室4:生產(chǎn)計劃控制總覽室5:生產(chǎn)計劃和進(jìn)度控制室6:生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)控制績效管理目錄室1:物料控制管理總覽室1:物料控制管理總覽物料管理規(guī)則物料管理是指計劃、的管理方法，與相關(guān)部門協(xié)調(diào)合作，以經(jīng)濟(jì)合理的方式供應(yīng)各單位所需

2、的物料。所謂經(jīng)濟(jì)合理的方法就是在適當(dāng)?shù)臅r間以適當(dāng)?shù)膬r格和質(zhì)量提供適當(dāng)數(shù)量的材料、在適當(dāng)?shù)牡攸c、。第 1 室 :材料控制管理概述材料管理的范圍和含義材料計劃和材料控制采購倉庫第1 室 :材料控制管理概述材料管理的范圍和含義生產(chǎn)材料的標(biāo)準(zhǔn)化和及時供應(yīng)采購價格的適當(dāng)控制進(jìn)貨材料質(zhì)量良好有效的接收和交付適當(dāng)?shù)膸齑娌牧瞎芾硇阅芾每臻g材料管理三個主要因素結(jié)構(gòu)圖材料管理材料計劃倉庫管理材料管理質(zhì)量因素材料分類材料代碼（易于管理和計算機）基準(zhǔn)庫存管理（安全庫存）材料需求采購凈材料交付日期單位代碼標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量包裝（易于計數(shù)）類別、部門、名稱、規(guī)格、單位、標(biāo)準(zhǔn)用法、損失率、成本估價、采購差異分析、 數(shù)量點、 質(zhì)量驗

3、收、貨架上的貨物、材料準(zhǔn)備操作實體、接收、發(fā)放、補充、退貨、庫存、廢物處理、損耗控制、接收、間接材料、發(fā)放、 直接材料、補充、 損耗、 補充、 退貨、剩余退貨、庫存周期率、差異率、庫存準(zhǔn)確率。材料管理、執(zhí)行流程、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)控制材料管理采購倉庫工程工廠生產(chǎn)根據(jù)客戶訂單發(fā)出工廠訂單生產(chǎn)計劃產(chǎn)品登記分析材料管理查找制造商報價、發(fā)送樣品談判價格生產(chǎn)計劃發(fā)出成品包裝收據(jù)準(zhǔn)備材料供應(yīng)商計劃（時間數(shù)量） 新產(chǎn)品材料規(guī)格確定驗收標(biāo)準(zhǔn)材料準(zhǔn)備管理簽發(fā)材料消耗批準(zhǔn)材料樣品進(jìn)料檢驗材料制造生產(chǎn)倉庫管理存儲保護(hù)存儲位置標(biāo)識接收和調(diào)度管理庫存控制呆滯材料管理生產(chǎn)成品管理和運輸產(chǎn)品標(biāo)識、檢驗和測試、質(zhì)量狀態(tài)、不合格控制、

4、包裝轉(zhuǎn)移能力計劃內(nèi)部系統(tǒng)分部進(jìn)度卡盒進(jìn)度管理生產(chǎn)實際統(tǒng)計操作，標(biāo)準(zhǔn)操作指南，修訂標(biāo)準(zhǔn)工作時間、設(shè)置實際工作時間的反向差異、分析工作時間、降低材料管理和生產(chǎn)系統(tǒng)的九個方面、圖紙連接、材料工程管理要求、計算采購交付時間、倉儲管理、倉儲驗收、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)管理、設(shè)置檢驗標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)置檢驗和測試、外包指導(dǎo)原則降低不佳、成本設(shè)置、實際成本控制、生產(chǎn)能力計劃差異分析區(qū)分計劃、計劃卡、 盒子、 計劃管理、生產(chǎn)績效統(tǒng)計、預(yù)防、 保管、定期檢查、獨立保管、制定農(nóng)場活動標(biāo)準(zhǔn)、掌握農(nóng)場活動的實際差異、質(zhì)量管理分析、成本管理、勞動管理（勞動管理） 材料管理設(shè)備管理生產(chǎn)管理室1:材料控制管理概述材料控制的本質(zhì)連續(xù)材料、空白材料、

5、生產(chǎn)線停工待料不需要空白材料、空白材料:需要使用、可用材料采購不允許未用材料、不可用材料入庫或留在倉庫不存儲材料、累計材料采購需要及時存儲數(shù)量減少資金積壓材料管理僵局室1:概述材料控制管理本質(zhì)材料控制材料拆卸批次后處理倉庫主管缺乏現(xiàn)場意識倉庫管理員和成本概念浪費、產(chǎn)品處理附加材料處理緊急材料處理備用材料處理散裝材料進(jìn)入倉庫處理生產(chǎn)現(xiàn)場材料控制規(guī)則示例通知:印刷前禮品處理部門CS,電腦，品管部抄送：MC部門:高生、盛豐、美生標(biāo)題:材料損耗控制機制日期 :編號:頁碼:總頁數(shù)為了保證客戶的交貨時間，提高我公司的準(zhǔn)時交貨率和信譽，現(xiàn)補充C 的 “補貨操作程序”如下:印前部在印刷過程中發(fā)現(xiàn)部門損耗超過公

6、司要求，當(dāng)過程損耗超過公司要求時，部級以上人員可在生產(chǎn)工程單上注明紙張補充量的原因和對策，并在紙上簽字。紙張可以直接交付到紙張倉庫，然后正式的補貨單可以返回給MC 進(jìn)行統(tǒng)計。加工部門生產(chǎn)的彩盒、色卡等。當(dāng)整個采購訂單完成%時，應(yīng)根據(jù)其損失進(jìn)行正確估計，以確定是否需要補充。如需補充，應(yīng)提前通知并按“補充程序 ”執(zhí)行。禮品部生產(chǎn)的產(chǎn)品、說明等。應(yīng)根據(jù)整個采購訂單完成%時生產(chǎn)過程中的損失進(jìn)行估算。如果需要補貨，應(yīng)提前通知，并遵循 “補貨程序 ”。各部門在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)損失超過訂單總額的%時，應(yīng)提供一份詳細(xì)的書面報告，一份給總經(jīng)理批準(zhǔn)，一份給MC 保留。從現(xiàn)在起，所有相關(guān)部門將嚴(yán)格執(zhí)行和修訂上述規(guī)定。

7、準(zhǔn)備日期:批準(zhǔn)日期:1 號室 :物料控制與管理概述在打印月/年的雙耳蓋OP 嘜頭箱的過程中，一家印刷廠的印前部門發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)訂單代碼為的訂單：完成后需要進(jìn)行 PCS便貨計數(shù)石）補貨。原因：印刷損失，所以PMC 立即補充個人電腦。請參考附件中的“補貨訂單 ”。、 PMC 和印前在生產(chǎn)損失過程中有什么問題嗎？如果有任何跟進(jìn)，寫下跟進(jìn)損失流程。、 如何監(jiān)控補貨時間和數(shù)量？制定和控制四個方面的材料規(guī)格 :圓形表面、尺寸、公差材料、物理性能、其他規(guī)格的化學(xué)認(rèn)可、分布、變化等。控制二室:材料工程管理物料清單二室:材料工程管理建立時間物料清單是材料系統(tǒng)中最原始的材料；修改時間材料分類號第二個房間:材料工程管理中

8、的互斥原則:所有分類必須互斥。那些可以歸類的只能歸入這個類別，不能歸入其他類別?；コ獾哪康氖潜苊庵貜?fù)。一致性原則:所有分類的基礎(chǔ)必須符合邏輯的基本原則，循環(huán)原則:所有分類的材料和材料必須包含在每個分類中。那些不能歸入一類的可以歸入另一類。因此，循環(huán)的目的是不能錯過的。材料分類號二號房:材料工程管理號的目的是將材料的名稱改為更復(fù)雜、更容易處理的材料號。大分類后，物料編號需要細(xì)分。原則上，所有的材料都應(yīng)該有一個數(shù)字。當(dāng)生產(chǎn)新材料時，將給出一個新的數(shù)字。為了保證材料編號的完整性、簡潔性、分類和完整性，材料分類編號，第二分室:材料工程管理，一個編號只能代表一種材料，換句話說，一種材料只能有一個編號，單

9、一的材料編號，統(tǒng)一和一致， 考慮到未來新產(chǎn)品開發(fā)和材料增加或因產(chǎn)品規(guī)格變化而變化的可能性等。柔性材料編號系統(tǒng)應(yīng)具有一定的組織和安排，以便隨時抽查材料的庫存，組織材料分類編號，第二室:材料工程管理人員在設(shè)計材料編號時應(yīng)考慮能夠與制造機械合作的需要。為了避免單詞、符號或數(shù)字在未來的重新編譯中使用，必須有足夠的數(shù)字來代表所有的單個材料，以滿足未來材料增加的需要。材料編號的選擇應(yīng)便于記憶單詞、符號或數(shù)字，并應(yīng)具有提示性和聯(lián)想性， 以便記住機器的適應(yīng)性和適用性。記憶合理的材料編號方法是:大分類 +中分類 +小分類 +序列號材料分類編號第二腔室:材料工程管理 ()()()()()()()()()() 哪種

10、類型的材料產(chǎn)品類別具有不同的規(guī)格a 和 b注 :其他特性、顏色、長度屬于小類線材，大類分類金屬屬于大類線材。例如 :美國廣播公司的紅線號碼是r。材料分類編號第二個房間:材料工程管理材料編號示例:線材金屬長度其他特征:例如，加工核心編號顏色分類材料作業(yè)成本分析和應(yīng)用第二個房間：材料工程管理類別A:品種小，資金占用大。品種基金占 b類:a、c之間的材料。品種%資金%丙類:資金品種多、比例小的材料。項目%資金占%第二個房間:材料工程管理A 類材料項目占用資金少，多是管理的重點。有必要計算每種材料的訂單數(shù)量，并盡快縮短供應(yīng)間隔。選擇最佳訂單數(shù)量，并盡量將庫存降至最低水平。丙類材料種類繁多，占用資金少。

11、它能適應(yīng)集中大訂單，簡化訂單工作，節(jié)省訂單成本統(tǒng)計、檢查定額控制。然而， 甲類可以作為一個粗略的方法。盡量簡單和便宜。為了提高管理效率。乙類材料的重要性和管理要求介于甲類、丙類之間材料作業(yè)成本分析與應(yīng)用二室:材料工程管理材料作業(yè)成本分析與應(yīng)用二室:材料工程管理特點:有利于材料和資金的重點管理，簡化管理，提高管理效率，促進(jìn)生產(chǎn)，注重節(jié)約資金。材料作業(yè)成本分析與應(yīng)用二室:材料工程管理甲類乙類丙類總金額百分比及商品種類百分比材料作業(yè)成本六步驟二室:材料工程管理甲當(dāng)確定具有多個分析目標(biāo)的項目低于項目時，可對所有項目進(jìn)行分析。當(dāng)需要分析的項目過多時，應(yīng)采用抽樣方法抽取項目進(jìn)行分析。b 數(shù)據(jù)收集、名稱、表

12、類型、關(guān)鍵點、數(shù)據(jù)源可用。檢查數(shù)據(jù)材料的六個步驟。第二室:材料工程管理d 按多、少、尺寸的順序排列。制作分析卡：單價(a)材料數(shù)量，預(yù)計年消耗量(b)年消耗量 =abF 制作分析圖。起草一份作業(yè)成本分析表。美國廣播公司執(zhí)行六個步驟。讓我們舉一個簡單的例子。只有幾個項目可以解釋如何進(jìn)行作業(yè)成本分析。第一步是列出項目及其年度使用量，然后用單位或成本乘以年度使用量，然后根據(jù)年度最高貨幣使用量對項目進(jìn)行編號。如表格所示。下一步是依次重新排列這些商品，并計算累計總和和年度總和的百分比。該作業(yè)成本分析方法的第二步如下表所示。如果決定將第一個項目列入A 類和 A 組，項目1 和項目 2 將包括在內(nèi)。接下來的

13、三個項目將屬于乙類，并占總數(shù)。其余的被歸類為丙類商品。按分類商品計算的每組貨幣價值A(chǔ)=FL=B=LFC= 其他總計$， $，返回目錄以建立生產(chǎn)計劃（編號、名稱、數(shù)量、生產(chǎn)日期）室 3:材料計劃和庫存控制計算、標(biāo)準(zhǔn)使用檢查庫存和調(diào)整檢查訂單方法生產(chǎn)、 庫存準(zhǔn)備、材料接收和進(jìn)料控制室3:材料計劃和庫存控制安全庫存安全庫存也稱為緩沖庫存。該庫存通常不用于安全庫存，僅用于緊急備用目的。緊急訂單所需的安全庫存天數(shù)每日使用安全庫存對最大庫存對最小庫存安全庫存對最大庫存對最小庫存房間3:物料計劃和庫存控制最大庫存最大庫存是指在生產(chǎn)高峰期的固定時間內(nèi)某一物料（如一般標(biāo)準(zhǔn)物料）允許的最大庫存。最大庫存=生產(chǎn)周期

14、中的天數(shù)每日使用安全庫存安全庫存VS 最大庫存VS 最小庫存房間3:物料計劃和庫存控制最小庫存最小庫存是指在淡季生產(chǎn)的固定期間，確保生產(chǎn)協(xié)調(diào)所需的物料庫存數(shù)量的最小限制。最小庫存=采購時間、每日使用量、安全庫存、材料成本、房間3:材料計劃和庫存控制、產(chǎn)品設(shè)計、材料、零件標(biāo)準(zhǔn)化、交付周期長度、材料價格、庫存大小、使用作業(yè)成本分析方法、進(jìn)料質(zhì)量、處理和包裝成本、管理方法和流程簡化、廢料預(yù)防和處理、庫存控制。房間3:物料計劃和庫存控制庫存控制四個核心生產(chǎn)變化導(dǎo)致庫存變化何時補充庫存補充多少庫存控制房間3:物料計劃和庫存控制庫存控制八個功能、連續(xù)生產(chǎn)、減少庫存采購時間、簡化操作、方便緊急訂單、協(xié)調(diào)供應(yīng)

15、商、降低采購成本（價格） 、易于控制、降低采購和運輸成本庫存控制室3:物料計劃和庫存控制七種情況下的庫存控制訂單:、庫存生產(chǎn)、少品種。更多批次的常用材料、更多常用材料、散裝材料、長采購和準(zhǔn)備時間、供應(yīng)源和使用工廠之間的距離、“作業(yè)成本法 ”C 類或 B 類材料 ）直觀判斷方法）作業(yè)成本法存貨價值分類）固定比率示例:緊急采購的提前期平均日消耗量只有在需求穩(wěn)定且持續(xù)的情況下，庫存控制才能有效房間3:物料計劃和庫存控制的三種設(shè)置方法安全庫存:徹底改革庫存控制房間3:物料計劃和庫存控制安全庫存四項措施:需求預(yù)測:營銷流程質(zhì)量:制造質(zhì)量控制工程供應(yīng)商能力 :采購、 工程、 質(zhì)量控制、生物控制供應(yīng)商質(zhì)量:

16、采購采購、項目、 質(zhì)量控制供應(yīng)商交貨時間:采購、生物控制單元3:物料計劃和庫存控制安全庫存四項措施:主生產(chǎn)計劃和縮短制造提前期:必須適當(dāng)控制主生產(chǎn)計劃的變更以穩(wěn)定最近的主生產(chǎn)計劃縮短制造庫存控制提前期3:物料計劃和庫存控制主需求計劃安全庫存四項措施:物料需求計劃系統(tǒng)統(tǒng)一輸入工程變更物料主訂單庫存物料清單庫存控制室3:物料計劃和庫存控制安全庫存四項措施:訂購提前期訂購點訂購提前期從下一個采購訂單到制造商收到材料所需的時間也可以協(xié)調(diào)供應(yīng)商建立適當(dāng)?shù)膸齑嬉詼p少提前期。訂購點訂購點=安全庫存訂單提前期接收數(shù)量庫存控制室3:五種方式的物料計劃和庫存控制庫存控制定量訂單控制系統(tǒng)（針對B類物料）M:最大庫存

17、P:請購點R:安全庫存T:采購時間T:一個生產(chǎn)周期的時間 MRPPTT 請購庫存控制室3:五種方式的物料計劃和庫存控制庫存控制定期控制系統(tǒng)（針對A 類物料 ） 采購控制常規(guī)訂單流程圖:請購單檢查采購周期未請購單已到達(dá)庫存控制室3:物料計劃和庫存控制的五種方式；Ss控制系統(tǒng)Ss控制程序圖：請購單大于小S小于小S檢查庫存現(xiàn)存量檢查采購周期未請購單$=最大庫存s= 采購點未到達(dá)庫存控制室3:物料計劃和庫存控制程序圖庫存控制五種方式多倉庫控制單元3:物料計劃和庫存控制:庫存控制五種方式批次對批次（LFL） 此方法發(fā)出的數(shù)量與每個期間的凈需求數(shù)量相同。訂單數(shù)量一變化，凈需求就會變化。這是所有批處理方法中

18、最直接、最簡單的方法。如果訂單成本不高，這種方法最合適。領(lǐng)料跟蹤和物料供應(yīng)控制室3:物料計劃和庫存控制物料分析表領(lǐng)料跟蹤和物料供應(yīng)控制室3:物料計劃和庫存控制物料短缺8個主要原因和7 個預(yù)防措施緊急訂單供應(yīng)商解釋預(yù)算浪費產(chǎn)品設(shè)計臨時變更庫存記錄不正確資金流動問題人為疏忽事件領(lǐng)料跟蹤和物料供應(yīng)控制室3:物料計劃和庫存控制物料短缺8 個短缺原因和七項預(yù)防措施了解當(dāng)前和未來的物料供應(yīng)了解當(dāng)前和未來的需求庫存記錄必須根據(jù)物料狀況正確及時地安排生產(chǎn)定期審查調(diào)整定期審查每種物料的供應(yīng)和需求采取適當(dāng)?shù)拇胧┡c其他部門密切聯(lián)系盡快發(fā)現(xiàn)變化培訓(xùn)員工物料需求跟進(jìn)和進(jìn)料控制室3:物料計劃和庫存控制物料短缺的八個原因和

19、七項預(yù)防措施措施有效成本采購和生產(chǎn)批次原材料價格波動不穩(wěn)定供應(yīng)不可預(yù)測需求產(chǎn)品變化庫存記錄不正確人為錯誤領(lǐng)料跟蹤和進(jìn)料控制室3:物料計劃和庫存控制分析物料供應(yīng)不連續(xù)性五個主要方面五個主要原因生產(chǎn)計劃不合理頻繁變化生產(chǎn)計劃部門采購人員不負(fù)責(zé)采購渠道價格不足導(dǎo)致供應(yīng)商服務(wù)不佳供應(yīng)商延遲交貨；采購部不合理的物料計劃；沒有合理的安全庫存計劃集；無詳細(xì)控制；物料控制部門庫存不一致；低效的財務(wù)工作；倉庫部門未建立檢驗標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)貨檢驗疏忽；接受效率低；質(zhì)量控制部PMC 功能室4:生產(chǎn)計劃控制概述；什么是生產(chǎn)和材料控制；PMC 是生產(chǎn)物料控制生產(chǎn)和物料控制通常分為兩部分:電腦生產(chǎn)控制或生產(chǎn)控制功能是生產(chǎn)計劃和生

20、產(chǎn)進(jìn)度控制。物料控制通常稱為物料控制功能: 物料計劃、申請、物料調(diào)度、物料控制等。 PMC 功能圖室4:生產(chǎn)計劃控制概述物料控制控制企業(yè)物料輸入、存儲、輸出、消耗的所有環(huán)節(jié)。跟蹤材料短缺報告（作業(yè)成本法采購數(shù)量和交貨日期）提供材料狀態(tài)報告，空白物料處理PMC 功能圖表室4:生產(chǎn)計劃控制概述生產(chǎn)和物料控制功能圖表:主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃和控制物料計劃和控制協(xié)助新產(chǎn)品開發(fā)外發(fā)加工計劃和控制室4:生產(chǎn)計劃控制概述生產(chǎn)和計劃控制協(xié)調(diào)銷售計劃分析能力負(fù)荷制定生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計主管促進(jìn)物料進(jìn)度異常生產(chǎn)協(xié)調(diào)，不允許訂購生產(chǎn)和計劃控制流程預(yù)測能力，不允許生產(chǎn)材料，計劃實際未完全分開的房間4:生產(chǎn)計

21、劃控制概述不適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)和計劃管理對受干擾產(chǎn)品的損壞生產(chǎn)發(fā)出警報失控材料不允許或不允許或不滿意一餐但渴望一餐房間4:生產(chǎn)計劃控制概述小組互動審查、小組列表生產(chǎn)計劃進(jìn)度控制的詳細(xì)流程根據(jù)小組組長公司的現(xiàn)狀、小組組長準(zhǔn)備就緒該流程由第五個容量計劃室的另外兩個小組審查:生產(chǎn)計劃和進(jìn)度控制。生產(chǎn)能力（簡稱產(chǎn)量）是指生產(chǎn)設(shè)備（生產(chǎn)線）在一定時間內(nèi)能夠生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。生產(chǎn)能力通常基于標(biāo)準(zhǔn)直接工作時間。正常生產(chǎn)能力，最大生產(chǎn)能力分為指歷年生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量。指生產(chǎn)設(shè)備能夠生產(chǎn)的最大生產(chǎn)能力或能夠安排的最大負(fù)荷。生產(chǎn)計劃和進(jìn)度控制。生產(chǎn)能力以車床為例。有車床可用。每臺車床的工人總數(shù)決定了計劃產(chǎn)量。計劃產(chǎn)出決定

22、了每周的計劃產(chǎn)出。事實上，車床被安排在每一天和每一周的每一個班次開放。因此，計劃產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)工作時間是XXX= 工作時間。生產(chǎn)計劃室5:生產(chǎn)計劃和進(jìn)度控制生產(chǎn)能力決定有效（可用 ）產(chǎn)量有效產(chǎn)量基于計劃產(chǎn)量減去由于停工期和產(chǎn)量損失造成的標(biāo)準(zhǔn)工時損失，包括可避免和不可避免的廢品的直接工時。機器生產(chǎn)有機器大修、維護(hù)、等待材料等。實際工作時間達(dá)不到計劃時間，生產(chǎn)的產(chǎn)品有次品。因此，有效的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)直接工作時間為:XX=工作時間，能力計劃，第五間：生產(chǎn)計劃和進(jìn)度控制，生產(chǎn)能力，能力分析規(guī)格，工藝設(shè)備的總標(biāo)準(zhǔn)時間，以及每個工藝的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）。 材料現(xiàn)場能力計劃，第五室:生產(chǎn)計劃和進(jìn)度控制，生產(chǎn)能力

23、，能力分析根據(jù)計劃產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)工作時間，計算所需的總工作能力計劃室5:生產(chǎn)計劃和進(jìn)度控制生產(chǎn)能力人力負(fù)荷將每周每天的工作時間設(shè)置為小時，其人員要求是:總工作時間除以（每人每天工作時間X每周工作天數(shù)）X（時間損失率）時間損失率=工作時間的目標(biāo)百分比（假設(shè)）=人員要求=除以 （X）X （） = 人員能力計劃室5:生產(chǎn)計劃和進(jìn)度控制生產(chǎn)能力機器負(fù)荷計算每臺機器的輸出負(fù)荷示例:模切機每秒形狀，每次模切，即每分鐘成型和每分鐘生產(chǎn)，PCS 每日運行目標(biāo)=小時=分鐘百分比工作時間目標(biāo)=時間損失率=工作時間百分比目標(biāo)=總模切機數(shù)量=單位啟動率=總單位小時產(chǎn)量=單位每分鐘生產(chǎn)量x每日運行時間除以（時間損失率僅單位

24、數(shù)量x啟動率=Xdivide（）XX=即，每臺模切機每小時的總產(chǎn)量為 PCS產(chǎn)能計劃室5:生產(chǎn)計劃和進(jìn)度控制生產(chǎn)能力機器負(fù)荷計算生產(chǎn)計劃期間每天要生產(chǎn)的機器數(shù)量機器和設(shè)備的總計劃數(shù)量除以計劃生產(chǎn)日期=每天要生產(chǎn)的機器和設(shè)備數(shù)量比較現(xiàn)有機器和設(shè)備的生產(chǎn)負(fù)荷和產(chǎn)量調(diào)整:每天機器和設(shè)備數(shù)量對于那些每天生產(chǎn)的機器和設(shè)備數(shù)量大于機器總產(chǎn)量的人來說，要生產(chǎn)的設(shè)備少于機器的總產(chǎn)量。需要調(diào)整產(chǎn)量（加班、增加機器或外包等）。六種生產(chǎn)計劃方法和插入訂單的應(yīng)急措施房間5:生產(chǎn)計劃和進(jìn)度控制增加機器數(shù)量使用庫存調(diào)整生產(chǎn)能力安全庫存更改勞動時間調(diào)整生產(chǎn)能力加班、休假和培訓(xùn)增加生產(chǎn)能力使用外部資源外部處理促進(jìn)交貨時間培訓(xùn)

25、增加員工提高效率改善生產(chǎn)流程或流程以下條件最大限度地減少加班等待時間準(zhǔn)備計劃房間5:生產(chǎn)計劃和進(jìn)度控制 設(shè)備和操作員：（1）壓榨機，（m）啤酒機，（d）壓榨機，操作員一天的工作時間:（正常 ）7 小時，（加班）產(chǎn)品工程序列所需的3 小時。 交貨時間限制流程順序不能改變一個流程可以跨越兩天，但不能在中途中斷做其他工作。完成期是當(dāng)天加班的結(jié)束。每月和每周生產(chǎn)計劃時間表的制定和關(guān)鍵演練的實施。每月和每周生產(chǎn)計劃時間表的制定和關(guān)鍵演練的實施。生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則。房間 5:生產(chǎn)計劃和進(jìn)度控制優(yōu)先安排。產(chǎn)品類別或訂單類別之間的一般原則。發(fā)貨訂單大小。 客戶級別是最少閑置（最好減少加班）先到先服務(wù)（交貨時間

26、的第二安全控制）先到先服務(wù)（項目的最短時間限制）先到先服務(wù)（生產(chǎn)調(diào)度和進(jìn)度控制）先到先服務(wù)（最常用 ）最短處理時間（能夠縮短平均停留時間 ）最小交貨時間（最小化延遲）最長后續(xù)處理時間（減少延遲）最大后續(xù)操作數(shù)量（減少過程干擾）生產(chǎn)排序有三個標(biāo)準(zhǔn)。房間5:生產(chǎn)計劃和進(jìn)度控制滿足顧客的交貨時間或下一工序操作。最小化處理時間。在制品庫存設(shè)備和工人的空閑時間。房間 5:生產(chǎn)計劃和進(jìn)度控制。生產(chǎn)計劃和進(jìn)度控制。高級控制。進(jìn)度控制。過程控制。后處理控制。使用前饋經(jīng)驗來實現(xiàn)控制。重點放在預(yù)先規(guī)劃和決策上。利用反饋經(jīng)驗實施控制。控制是通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀察獲得的。及時獲取信息，對生產(chǎn)情況進(jìn)行比較和分析，制定控

27、制措施以糾正偏差，持續(xù)消除生產(chǎn)干擾造成的不良后果，確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)，過程控制活動始終是定期和進(jìn)行的，利用反饋經(jīng)驗實施控制。重點是制定和跟蹤未來生產(chǎn)活動的生產(chǎn)計劃。第五室:生產(chǎn)計劃和進(jìn)度控制控制生產(chǎn)量和生產(chǎn)截止時間的控制生產(chǎn)過程的所有方面都將反映在生產(chǎn)進(jìn)度計劃中上述的主要目的是確保生產(chǎn)計劃中規(guī)定的生產(chǎn)量和交貨截止時間返工、庫存控制、質(zhì)量控制、維護(hù)將不同程度地影響生產(chǎn)進(jìn)度。生產(chǎn)進(jìn)度落后了。六項改進(jìn)措施。第五室:生產(chǎn)進(jìn)度和進(jìn)度控制，增加勞動力或設(shè)備，延長工作時間，改進(jìn)生產(chǎn)流程，外包加工，協(xié)調(diào)交貨計劃，減少緊急訂單，跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制，七個步驟，第五室:生產(chǎn)進(jìn)度和進(jìn)度控制，市PCMC 采購部質(zhì)量控制部倉庫生產(chǎn)部與市場部協(xié)商，根據(jù)產(chǎn)品定額生產(chǎn)計劃單的超負(fù)荷情況，協(xié)商合理的交貨計劃。根據(jù)交貨計劃安排月度和周