采購案例分析題匯總

1、高級(jí)采購管理師案例分析題匯總案例分析部分1. 案例：看板管理豐田的“零庫存”手段案例內(nèi)容省略 .問題 1：試根據(jù)案例總結(jié)豐田JIT 生產(chǎn)方式的特點(diǎn)。一種“精益生產(chǎn)方式” (Lean Management) ：即從生產(chǎn)、經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)上節(jié)約支出、降低成本，以求最大的經(jīng)濟(jì)效益， JIT 技術(shù) ( 俗稱“一個(gè)流” ) 實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)“零庫存” 。問題 2:試述 JIT 模式下的采購流程規(guī)劃過程。答： 1. 準(zhǔn)時(shí)制（ JIT ）含義 : 所謂準(zhǔn)時(shí)制（ JIT) 生產(chǎn)，是指通過合理規(guī)劃和簡化采購、生產(chǎn)及銷售過程，實(shí)現(xiàn)零部件、原材料恰好在所需要的時(shí)間到達(dá)需要它的工作點(diǎn)的一種精益生產(chǎn)體制； 2 準(zhǔn)時(shí)制（ JIT

2、）生產(chǎn)模式下，需要實(shí)施 JIT 采購法；尤其要注重選擇最佳供應(yīng)商，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理，這是 JIT 采購成功的基石；供應(yīng)商與用戶要緊密合作、這是 JIT 采購成功的鑰匙；要有卓有成效的采購過程質(zhì)量控制，這是 JIT 采購的成功保證。因此，采購流程規(guī)劃方面要做如下調(diào)整： (1) 創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購班組 (2) 制定計(jì)劃，確保采購流程規(guī)劃有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施 (3) 精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系 (4) 做好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo) (5) 進(jìn)行試點(diǎn)工作2. 案例： IBM 的降低采購成本之道案例內(nèi)容省略 .問題 1：按照廣義采購成本的概念，從功能上劃分，整體采購成本發(fā)生在哪些過程中？問題 2

3、：分析案例，總結(jié)IBM 的采購存在的主要問題是什么？他們又是如何采取措施的？廣義的采購成本-既是整體采購成本，又稱戰(zhàn)略采購成本， 是企業(yè)產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)周期中所發(fā)生的與商品、物料（如原材料、零部件）采購相關(guān)的全部成本。從采購管理的角度分析采購成本主要是分析整體成本，采購成本控制的最終目的就是努力降低整體采購成本。采購價(jià)格僅僅是企業(yè)獲得商品、物料或服務(wù)的成本的一部分。整體采購成本發(fā)生在企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)過程、采購過程、企劃過程、質(zhì)量過程、服務(wù)過程中。1、開發(fā)過程：選擇供應(yīng)商或供應(yīng)商的介入可能發(fā)生的成功2、采購過程中發(fā)生的成本。主要是商品、原材料或零部件采購費(fèi)用或單價(jià)。3、生產(chǎn)和營運(yùn)過程中可能發(fā)生的采購

4、成本。一些物流費(fèi)用、庫存費(fèi)用、滯倉等等。4、質(zhì)量控制過程中可能發(fā)生的采購成本。交貨不及時(shí)、產(chǎn)品不合格帶來的返工、退貨的損失費(fèi)用。5、售后服務(wù)過程中發(fā)生的采購成本。零部件問題嚴(yán)重而影響本公司的銷售造成的損失等等。3. 案例：雀巢與家樂福供貨商管理庫存系統(tǒng)案例案例內(nèi)容省略 .問題 1：采購管理信息系統(tǒng)建立的步驟是什么？問題 2：結(jié)合案例，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)采購信息化的認(rèn)識(shí)。要點(diǎn) 1：家樂福中國存在的采購漏洞。參考點(diǎn)： 1“本土化供應(yīng)”的漏洞； “本土化供應(yīng)”雖然為家樂福降低了成本，但如果不考慮到中國當(dāng)時(shí)商品生產(chǎn)中存在的諸多假冒偽劣問題，對(duì)供應(yīng)商過于追求低價(jià)，而放松前、中、后有關(guān)階段的管理工作，就有可能給

5、劣質(zhì)產(chǎn)品帶來可乘之機(jī)。問題一旦發(fā)生，雖然有供貨合同保證家樂福的直接經(jīng)濟(jì)利益不受影響，但顯然會(huì)給它的商業(yè)信譽(yù)會(huì)帶來諸多不利，這對(duì)其也是很不劃算的。2“向上游供應(yīng)商要利益”的漏洞；家樂福的“向上游供應(yīng)商要利益”這種做法只會(huì)使它在發(fā)展中國家或商業(yè)不太發(fā)達(dá)地區(qū)更容易成功，因?yàn)樵谏虡I(yè)不發(fā)達(dá)的國家，供應(yīng)商的實(shí)力不是很大，組織化程度不同，家樂福與上游談判的余地就較大。家樂福向生產(chǎn)企業(yè)收取高額進(jìn)場費(fèi)的事雖讓其成為眾矢之的，但家樂福不但沒想改變這種做法，反而引以為特色。為了彌補(bǔ)低價(jià)銷售的利潤損失而向生產(chǎn)商要效益；而生產(chǎn)商為了自己的利潤只能在產(chǎn)品上做手腳，如此惡性循環(huán)，家樂福追求的低價(jià)高質(zhì)就有可能變成低價(jià)更低質(zhì)。

6、3權(quán)力下放的漏洞。之所以出現(xiàn)這樣多類似“毒菜毒果”的問題，主要是家樂福中國總部將原來中央集權(quán)的采購系統(tǒng)全線下放，除部分商品由“中央”集體采購，大部分商品采購的自主權(quán)下放到地區(qū)甚至分店。這樣，造成了家樂福分店店長的權(quán)力空前強(qiáng)大，這同時(shí)也是家樂福企業(yè)過度本地化發(fā)展的結(jié)果。要點(diǎn) 2：企業(yè)進(jìn)行采購流程規(guī)劃時(shí)需要考慮的戰(zhàn)略要點(diǎn)。參考點(diǎn)： 1采購戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，對(duì)不同采購品腆應(yīng)商采取不同的招標(biāo)方式（辦法） 、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，以降低采購總成本；2 信息管理工具，企業(yè)信息化程度制約流程改造，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和財(cái)力，實(shí)施信息化建設(shè)，如網(wǎng)上采購招標(biāo)系統(tǒng)、內(nèi)部管理信息系統(tǒng)：3 根據(jù)使用管理工具的特

7、性，制訂采購業(yè)務(wù)流程、組織崗位職能和考評(píng)機(jī)制筆現(xiàn)物流、資金流和責(zé)任流的順暢運(yùn)行。要點(diǎn) 3：供應(yīng)商補(bǔ)償原則的制定。參考點(diǎn)： 1分析供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償原因：2制定供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償原則(1) 依法辦事原則；(2) 依損失范圍和程度合理求償?shù)脑瓌t；(3) 確保供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償可視性原則；(4) 及時(shí)處理、迅速了結(jié)的原則；(5) 充分考慮長期合作各項(xiàng)的原則。3確定供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償形式。4. 案例：“齊二藥”的采購問題案例內(nèi)容省略.問題 1： 本案例材料中隱含了一個(gè)目前采購領(lǐng)域普遍存在的問題采購回扣問題，試述采購回扣的管控方法。（要求各要點(diǎn)應(yīng)有所展開）問題 2. 試設(shè)計(jì)一個(gè)醫(yī)藥連鎖企業(yè)的采購流程規(guī)劃。要點(diǎn) 1：采購

8、風(fēng)險(xiǎn)控制參考點(diǎn)：采購風(fēng)險(xiǎn)的定義：采購風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)之一，指在采購過程中由于各種意外情況的出現(xiàn)，使采購的實(shí)際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)相偏離的程度和可能性，包括人為風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和自然風(fēng)險(xiǎn)。采購風(fēng)險(xiǎn)的分類：（一）企業(yè)采購的外因型風(fēng)險(xiǎn)1、意外風(fēng)險(xiǎn)。2、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。3、采購質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。4、技術(shù)進(jìn)步風(fēng)險(xiǎn)。5、合同欺詐風(fēng)險(xiǎn)。（二）企業(yè)采購的內(nèi)因型風(fēng)險(xiǎn)1、計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)。2、合同風(fēng)險(xiǎn)。3、驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)。4、存量風(fēng)險(xiǎn)。 5、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。采購風(fēng)險(xiǎn)管理采購風(fēng)險(xiǎn)管理可分為四個(gè)階段：1、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。2、風(fēng)險(xiǎn)分析。3、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。采購風(fēng)險(xiǎn)可以通過以下方法予以管理：（ 1）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。 （ 2）風(fēng)險(xiǎn)自留。 （ 3）損失融資。（ 4）

9、風(fēng)險(xiǎn)控制。采購風(fēng)險(xiǎn)可以通過一定手段和有效措施加以防范和規(guī)避的。（一）應(yīng)建立與完善企業(yè)內(nèi)控制度，加強(qiáng)教育，提高素質(zhì)。（二）加強(qiáng)對(duì)物資采購招標(biāo)與簽約監(jiān)督。（三）加強(qiáng)對(duì)采購全過程、全方位的監(jiān)督。要點(diǎn) 2：采購流程控制。參考點(diǎn)： 1、采購工作規(guī)章制度；建立健全相關(guān)規(guī)章制度，以保證采購工作的有效開展。2、采購合同管理：采購合同履行的跟進(jìn)以及規(guī)范存檔。3、供應(yīng)商管理；供應(yīng)商的開發(fā)、供應(yīng)商結(jié)盟、供應(yīng)商的績效管理等4、采購績效管理。采購和供應(yīng)職能的績效、評(píng)估供應(yīng)商的績效、評(píng)估采購人員的績效5. 案例：滬士電子的“極速”采購案例內(nèi)容省略 .問題 1：企業(yè)采購流程規(guī)劃的基本步驟是什么？問題 2：試考慮滬士電子如何

10、從內(nèi)外兩方面解決采購方面的問題。要點(diǎn) 1：企業(yè)采購流程規(guī)劃的基本步驟。參考點(diǎn)：1明確功能設(shè)置、作業(yè)環(huán)節(jié)及其先后順序與時(shí)效控制；2設(shè)置采購作業(yè)關(guān)鍵點(diǎn)；3明確權(quán)責(zé)和任務(wù)劃分；4程序繁簡或被重視程度，應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購項(xiàng)目的重要性（價(jià)值）相適應(yīng)；5處理程序因地、因時(shí)制宜，與時(shí)俱進(jìn)，體現(xiàn)便利化的要求。要點(diǎn) 2：滬士電子如何從內(nèi)外兩方面解決采購方面的問題。參考點(diǎn)： 1對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)信息共享：為了解決信息共享的問題，滬士電子是如何做的；2對(duì)外徹底改革采購流程：對(duì)外徹底改革與供應(yīng)商的采購流程，從案例中找m實(shí)施的具體細(xì)節(jié)；為提高效率，滬士電子是如何調(diào)整的；改革后達(dá)到什么樣的效果等等內(nèi)容。6. 案例：搭全球網(wǎng)上況標(biāo)

11、平臺(tái)聯(lián)想期待降10%采購成本案例內(nèi)容省略.問題 1：什么是招投標(biāo)，采用招投標(biāo)采購應(yīng)具備的基本條件有哪些？（10 分）問題 2：聯(lián)想的傳統(tǒng)采購模式是怎樣運(yùn)作的（5 分）這種采購有什么缺點(diǎn)？（5 分）問題 3：結(jié)合案例內(nèi)容，你認(rèn)為聯(lián)想搭建的全球網(wǎng)上競標(biāo)平臺(tái)能否與原有的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和諧相處？（10 分）答： 1：什么是招投標(biāo)，采用招投標(biāo)采購應(yīng)具備的基本條件有哪些？招投標(biāo)，是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，進(jìn)行大宗貨物的買賣，工程建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)包與承包，以及服務(wù)項(xiàng)目的采購與提供時(shí)，所采取的一種交易方式。招標(biāo)和投標(biāo)是一種商品交易行為，是交易過程的兩個(gè)方面。招標(biāo)采購，是指通過面向社會(huì)公開招標(biāo)的方式、邀請(qǐng)全部或一定范圍內(nèi)

12、的供應(yīng)商參加投標(biāo)，采購實(shí)體通過某種事先確定并公布的標(biāo)準(zhǔn)，從所有投標(biāo)者中評(píng)選出中標(biāo)供應(yīng)商，并與之簽訂合同的一種采購形式。采用招投標(biāo)采購應(yīng)具備的基本條件是：（ 1）有完善的招標(biāo)法律保障及道德和信譽(yù)保證，并已形成有效的監(jiān)督機(jī)制。（ 2）有良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，有足夠的供貨渠道和能力。（ 3）有社會(huì)認(rèn)同的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做為依據(jù)，并有檢測度量方法。（ 4）有具備良好的專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)能力的招投標(biāo)、評(píng)標(biāo)機(jī)構(gòu)隊(duì)伍以及評(píng)標(biāo)專家?guī)臁＃?5）有足夠公開的環(huán)境和媒體傳播。2：聯(lián)想的傳統(tǒng)采購模式是怎樣運(yùn)作的（5 分）這種采購有什么缺點(diǎn)？一、聯(lián)想把這種模式成為“中央領(lǐng)導(dǎo)型集中采購”這種集中采購也帶給了聯(lián)想集團(tuán)采購的優(yōu)勢，可以在更

13、大的采購量基礎(chǔ)上進(jìn)一步降低采購成本，結(jié)合 FreeMarkets 的全球供應(yīng)管理平臺(tái)，聯(lián)想希望新的采購方式帶來 10%以上的成本節(jié)約，在全球 IT 行業(yè)不景氣的大前提下， IT 制造也廠商節(jié)約 10%的成本將意味著巨大的成功。聯(lián)想的采購流程是每年為采購項(xiàng)目擬定出采購計(jì)劃發(fā)給各家供應(yīng)商，各家供應(yīng)商通過傳統(tǒng)的方式提供一次報(bào)價(jià)。而現(xiàn)在，聯(lián)想可以相當(dāng)直觀地看到供應(yīng)商們?yōu)閳?bào)價(jià)而單鍵的場面。二、這種采購的缺點(diǎn)是，業(yè)務(wù)運(yùn)行通常是零散的，缺乏系統(tǒng)性和整體性，很難在企業(yè)整體流程中發(fā)揮出應(yīng)有的效率，比如采購時(shí)間過長，資本利用率低，有限的人手和不高的效率難以拓展更廣泛，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，傳統(tǒng)的議價(jià)過程煩瑣等。3：結(jié)合案

14、例內(nèi)容，你認(rèn)為聯(lián)想搭建的全球網(wǎng)上競標(biāo)平臺(tái)能否與原有的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和諧相處？聯(lián)想搭建的全球網(wǎng)上競標(biāo)平臺(tái)與原有的供應(yīng)商管理系統(tǒng)并不矛盾，而其中最關(guān)鍵的部分，采購招標(biāo)則是FreeMarkets 的強(qiáng)項(xiàng)。聯(lián)想此次與 Free Markets 的合作瞄準(zhǔn)的是供應(yīng)鏈的前端采購管理，其主要目的在采購環(huán)節(jié)節(jié)省成本，而原來i2的供應(yīng)鏈管理更側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部管理。這也從另一個(gè)角度解釋Free Markets 在 電子商務(wù)低潮時(shí)期依然活躍的原因。目前，全球1000 強(qiáng)企業(yè)中有 150家客戶使用期采購服務(wù)，公司協(xié)助全球客戶采購了價(jià)值510 億美元的物品和服務(wù)，幫助他們節(jié)省成本超過100 億美元，在 2001 年， F

15、ree Markets 的總利潤達(dá)到億美元，2002 年則上升到億美元。7. 案例：亞星的購銷比價(jià)管理案例內(nèi)容省略 .問題 1：制定采購成本控制方案的基本步驟是什么？（10 分）問題 2：針對(duì)成本中較大的差異，應(yīng)采用哪些程序？（10 分）問題 3：采購中強(qiáng)調(diào)以成本測算為主導(dǎo)容易帶來什么問題，案例中的亞星集團(tuán)是如何做的？（10 分）答：（ 1）分析影響采購成本形成和變化的內(nèi)、外部因素。首先要按照狹義采購成本，分析影響訂購成本、維持成本和缺貨成本的可能因素；然后進(jìn)行縝密的供應(yīng)價(jià)格因素的分析。（2）制定采購成本標(biāo)準(zhǔn)：1）計(jì)劃指標(biāo)分解法，大指標(biāo)分解為小指標(biāo)；2）預(yù)算法，用制定預(yù)算的辦法來制定控制標(biāo)準(zhǔn)；

16、3）定額法，建立定額和費(fèi)用開支的限額，并將這些定額和現(xiàn)額作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。（ 3）制定采購成本控制規(guī)劃、監(jiān)督采購成本的形成。企業(yè)要能過制度建設(shè)，形成完善的采購成本控制規(guī)范，以據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)采購成本形成的各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)常的進(jìn)行檢查、評(píng)比和監(jiān)督。（ 4）及時(shí)糾正偏差針對(duì)成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者、按情況的輕重緩急，分別提出改進(jìn)措施，并認(rèn)真落實(shí)執(zhí)行。重大差異項(xiàng)目的糾正，一般采用下列程序：1）提出課題，從各種成本超支中的原因中提出降低成本的課題。2）討論和決策，課題選定后，應(yīng)發(fā)動(dòng)有關(guān)部門和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論。3）確定方案實(shí)施的方法、步驟及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門和人員。4）貫徹執(zhí)行確定的方案，在執(zhí)行過程中

17、要及時(shí)加以監(jiān)督和檢查。2：針對(duì)成本中較大的差異，應(yīng)采用哪些程序？針對(duì)成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者、按情況的輕重緩急，分別提出改進(jìn)措施，并認(rèn)真落實(shí)執(zhí)行。重大差異項(xiàng)目的糾正，一般采用下列程序：1）提出課題，從各種成本超支中的原因中提出降低成本的課題。2）討論和決策，課題選定后，應(yīng)發(fā)動(dòng)有關(guān)部門和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論。3）確定方案實(shí)施的方法、步驟及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門和人員。4）貫徹執(zhí)行確定的方案，在執(zhí)行過程中要及時(shí)加以監(jiān)督和檢查。3：采購中強(qiáng)調(diào)以成本測算為主導(dǎo)容易帶來什么問題，案例中的亞星集團(tuán)是如何做的？（ 1）所采購物料的質(zhì)量難以保證。采購中強(qiáng)調(diào)以成本測算為主導(dǎo)，實(shí)質(zhì)上就是要降低采購成本，這就勢必

18、要以購買低價(jià)格的物料為前題。在企業(yè)的生產(chǎn)、制造過程中，產(chǎn)品的質(zhì)量與價(jià)格緊密相聯(lián)，按質(zhì)論價(jià)、以質(zhì)定價(jià)。一味的強(qiáng)調(diào)控制采購成本，必然要選擇價(jià)格低的物料作為購買對(duì)象。由此就難以保證所購物料的質(zhì)量達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和要求。（ 2）質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的原材料，是生產(chǎn)不出來合格產(chǎn)品的。勢必會(huì)造成極大的浪費(fèi)。（ 3）不合格的產(chǎn)品一但流向市場，不但會(huì)給消費(fèi)者造成損失，而且直接影響到企業(yè)的信譽(yù)、市場的份額、企業(yè)的當(dāng)前效益和長遠(yuǎn)利益。（ 4）也會(huì)給供應(yīng)廠商帶來誤導(dǎo)，放縱他們不去追求高質(zhì)量的、合格的產(chǎn)品，給整個(gè)市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行帶來負(fù)面的效應(yīng)。8. 案例：海德堡中國有限公司：努力尋找合適的本土供應(yīng)商一、海德堡印刷機(jī)械股份公司簡

19、介總部位于德國海德堡市的海德堡印刷機(jī)械股份公司（以下簡稱海德堡公司），是全球最大的成套印刷設(shè)備生產(chǎn)商， 海德堡印刷機(jī)械股分公司也是唯一為客戶提供全套印刷解決方案的廠商。目前，無論是從產(chǎn)量、 銷售收入、市場占有率，還是從產(chǎn)品技術(shù)含量、企業(yè)發(fā)展速度以及取得的社會(huì)效益來看，海德堡公司都是當(dāng)之無愧的印刷工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。海德堡公司來到中國已經(jīng)有40 年的歷史，并于1998 年正式收購了代理商寶隆洋行印刷設(shè)備部，成立了中國有限公司，總部設(shè)在北京，并在上海、深圳和香港設(shè)立代表處，截至2001 年共有員工逾500 人。作為海德堡公司在貨的全資子公司，海德堡中國有限公司始終致力于客戶提供面向未來的一體化印刷解決方案

20、，負(fù)責(zé)在中國地域經(jīng)營海德堡公司印前、印刷和印后的系列產(chǎn)品，并提供覆蓋印前、印刷直至印后有關(guān)設(shè)備安裝、維修、零備件供應(yīng)、咨詢、培訓(xùn)、專有技術(shù)等多方位的服務(wù)。亞太地區(qū)在海德堡公司的全球化戰(zhàn)略中占有舉足輕重的位置，海德堡中國有限公司對(duì)中國印刷市場的發(fā)展?jié)摿Τ錆M信心。海德堡公司為用戶提供的產(chǎn)品包括：印前產(chǎn)品系列、數(shù)字直接成像設(shè)備、數(shù)碼印刷設(shè)備、單張紙系列印刷設(shè)備、輪轉(zhuǎn)印刷設(shè)備、印后加工設(shè)備及印刷材料系列。二、海德堡中國有限公司現(xiàn)狀亞太地區(qū)市場是海德堡公司全球的第二大市場，而其中有10%的市場份額就在中國， 海德堡公司是1998 年通過收購寶隆洋行印刷設(shè)備部正式進(jìn)入中國的，2006 年獨(dú)資建成上海青浦組

21、裝工廠，成為首家在中國獨(dú)資建廠的國外印刷廠商，開始了在中國的又一次重大戰(zhàn)略布局。該廠投資1000 萬歐元、點(diǎn)地6200 平方米，一期用于生產(chǎn)海德堡印刷后設(shè)備拆頁機(jī)；二期投資預(yù)計(jì)將是一期的兩倍，廠房的占地面積將達(dá)到11000 平方米，主要生產(chǎn)小幅面印膠機(jī)。上海青浦組裝廠是海德堡公司在亞洲的第一個(gè)工廠，生產(chǎn)的所有機(jī)器只面向中國市場，同時(shí)計(jì)劃未來用于整機(jī)組裝的 70%零部件將由本土的供應(yīng)商提供。2007 年，中國已經(jīng)成長為海德堡公司繼美國、德國之后全球第三大市場，上海青浦組裝廠二期項(xiàng)目于2007年第一季度建成投產(chǎn)。在青浦的組裝廠是該公司長期規(guī)劃的起點(diǎn)。目前海德堡公司正在中國積級(jí)尋找合適的零部件供應(yīng)商

22、，但是進(jìn)展并不盡如人意，在中國成立總部以外全球唯一的膠印機(jī)組裝工廠之后，能否尋找到合適的本土合作伙伴成為其中國戰(zhàn)略成功實(shí)施的關(guān)鍵。海德堡中國有限公司認(rèn)為理想的狀態(tài)是：至少有30%的零部件由本土供應(yīng)商提供，但目前在質(zhì)量上遇到困難，難以達(dá)到目標(biāo)。三、尋找與本土化策略相匹配的供應(yīng)商。海德堡公司本土化策略最重要的環(huán)節(jié)是改善成本現(xiàn)狀，而高額的進(jìn)口關(guān)稅、包裝費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)使不具有價(jià)格優(yōu)勢的海德堡公司面臨新的市場考驗(yàn)。據(jù)估計(jì)，上海工廠的運(yùn)作可以在三年之內(nèi)使海德堡公司折頁機(jī)的生產(chǎn)成本下降20%，膠印機(jī)的成本也會(huì)得到有效的控制。目前，中國的印刷機(jī)械進(jìn)口比率高達(dá)60%，并以高端設(shè)備為主。其中，德國和日本企業(yè)的競爭日漸

23、激烈，以小林、三菱、富士等公司為代表的日資企業(yè)占據(jù)了印刷機(jī)械進(jìn)口的30%50%。而日本企業(yè)的機(jī)器在價(jià)格上比海德堡公司要低 1/3 左右，但質(zhì)量稍關(guān)，而且服務(wù)和維修上也有一定差距。以高專業(yè)水準(zhǔn)的維修工作人員組成的海德堡公司服務(wù)團(tuán)隊(duì)，提供了有別于日資企的高質(zhì)量的服務(wù)和維修水平。由于海德堡公司的高精度和高標(biāo)準(zhǔn)要求，使成本難以壓縮，所以在中國市場與日本企業(yè)的競爭中毫無價(jià)格優(yōu)勢，但如果本土化組裝可以降低成本并使價(jià)格只比競爭對(duì)手略高，那么市場的可接納范圍將會(huì)急劇擴(kuò)大。目前，海德堡公司還沒有在中國實(shí)施購買或者兼并，從而向上游縱向一體化的打算，尋找戰(zhàn)略性合作伙伴來完成供應(yīng)鏈的建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急。四、培養(yǎng)合格的供應(yīng)

24、商為了尋找長期戰(zhàn)備性合作伙伴來完成供應(yīng)鏈的建設(shè)，海德堡公司實(shí)施的第一步是選送本土團(tuán)隊(duì)到德國總部接受技術(shù)和文化培訓(xùn)，而海德堡集團(tuán)創(chuàng)辦的“印刷媒體學(xué)院”本身就是一個(gè)技術(shù)交流的中心，它為公司內(nèi)部員工提供了一個(gè)系統(tǒng)傳播行業(yè)知識(shí)的渠道和網(wǎng)絡(luò)。緊接著，向本地供應(yīng)商傳遞技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，幫助他們生產(chǎn)出合乎海德堡要求的零部件。盡管形成高比例的本土化生產(chǎn)，有助于實(shí)現(xiàn)海德堡公司在中國的本土化策略，但是如果因此而放棄對(duì)原材料質(zhì)量的要求，海德堡集團(tuán)是不會(huì)妥協(xié)的。五、海德堡中國有限公司未來的戰(zhàn)略定位雖然海德堡公司目前只服務(wù)于高端印刷市場，但其正在尋求覆蓋更廣泛領(lǐng)域，比如說進(jìn)人中低端市場可以預(yù)見到，原先看重金字塔上端的以海德堡

25、公司為代表的海外巨頭，未來將同樣把注意力放在中部甚至可能是更低層次的市場需求上，而這部分市場正是目前本土企業(yè)的服務(wù)領(lǐng)域。這就意味著中國印刷機(jī)械市場格局可能被進(jìn)一步攪動(dòng)。中國市場已經(jīng)從 8年前海德堡公司全球排名第10 名以外的市場躍升到目前的第3 位，這樣的發(fā)展可能還將繼續(xù)，海德堡集團(tuán)相信，5 年以后，中國全成為海德堡公司全球最大的市場。問題 1：本土供應(yīng)商在質(zhì)量上難以達(dá)到目標(biāo)的情況下，海德堡公司是如何對(duì)等供應(yīng)商的？為什么海德堡公司不進(jìn)行向上游供應(yīng)商的縱向一體化？（10 分）問題 2：面對(duì)海德堡公司這樣的競爭對(duì)手來爭奪中國市場，作為中國本土的企業(yè)，你認(rèn)為該如何立足？（10 分）問題 3：什么電子

26、采購？試述電子采購的優(yōu)點(diǎn)有哪些？（10 分）答：1）為了尋找長期戰(zhàn)略伙伴來寫成供應(yīng)鏈的建設(shè)，保證供應(yīng)商在質(zhì)量上達(dá)到目標(biāo)，海德堡公司實(shí)施的第一步是選送本土團(tuán)隊(duì)到德國總部接受技術(shù)和文化的培訓(xùn)，而海德堡集團(tuán)創(chuàng)辦的“印刷媒體學(xué)院”本身就是一個(gè)技術(shù)交流的中心，它為公司內(nèi)部員工提供了一個(gè)傳播行業(yè)知識(shí)的渠道和網(wǎng)絡(luò)。海德堡公司還向本地供應(yīng)商傳遞技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，幫助他們生產(chǎn)合乎海德堡要求的零部件。2）由于海德堡公司的高精度和高標(biāo)準(zhǔn)要求，使成本難以壓縮，所以在中國市場與日本企業(yè)的競爭中毫無價(jià)格優(yōu)勢，但如果本土化組裝可以降低成本并使價(jià)格只比競爭對(duì)手略高，那么市場的可接納范圍將會(huì)急劇擴(kuò)大。目前，海德公司還沒有在中國實(shí)施購

27、買或者兼并，從而向上游縱向一體化的打算，尋找戰(zhàn)略合作伙伴來完成供應(yīng)鏈的建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急。這就是為什么海德堡公司不進(jìn)行向上游供應(yīng)商縱向一體化的原因。2：面對(duì)海德堡公司這樣的競爭對(duì)手來爭奪中國市場，作為中國本土的企業(yè)，你認(rèn)為該如何立足？面對(duì)外資的競爭對(duì)手爭奪中國市場，中國本土企業(yè)應(yīng)該迎接挑戰(zhàn)，勇于承認(rèn)自己的不足，虛心學(xué)習(xí)國外企業(yè)的先進(jìn)之處，在參與競爭中、在頑強(qiáng)的奮斗中，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提升員工素質(zhì)，加強(qiáng)企業(yè)文化，各方面鍛煉提高，縮小與國際先進(jìn)水平的差距，不斷向世界先進(jìn)水平努力。3：什么電子采購？試述電子采購的優(yōu)點(diǎn)有哪些？（ 1）電子采購：即電子商務(wù)采購或網(wǎng)上采購。是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購模式。它的基本

28、原理是 - 由采購人員通過上網(wǎng)，在網(wǎng)上尋找供應(yīng)商和所需物品，在網(wǎng)上洽談貿(mào)易、訂貨甚至支付貨款，然后經(jīng)過送貨進(jìn)貨環(huán)節(jié)，完成全部采購活動(dòng)。（ 2）電子采購具有以下優(yōu)點(diǎn)：1）利于降低整體交易成本。通過電子采購、網(wǎng)上交易，減少了傳統(tǒng)的交易環(huán)節(jié)、搜尋成本和管理費(fèi)用，節(jié)省了大量差旅費(fèi)、人工費(fèi)；做到信息、資源的共享，可在較短的時(shí)間搜尋到全球網(wǎng)絡(luò)中的大量所需信息；企業(yè)內(nèi)部部門與部門之間以電子郵件方式進(jìn)行工作聯(lián)系，形成了企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)上信息交流平臺(tái)、信息高速公路。2）“無紙化交易” 。網(wǎng)上無紙化交易、無紙化辦公的快捷和便利，極大的提高了工作的準(zhǔn)確率和及時(shí)率；做到與客戶之間的零距離接觸，有效的提高了市場的響應(yīng)速度；

29、這樣整體上工作效率的提高，為參與市場競爭、最終提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益爭取了主動(dòng)。9. 案例：中國市場上三種不同的采購理念案例內(nèi)容省略 .問題 1：試對(duì)案例中所述的三個(gè)公司采購情況進(jìn)行總結(jié)。問題 2：如何修訂采購需求計(jì)劃？要點(diǎn) 1：分析案例中所述的三個(gè)公司采購情況參考點(diǎn)：分析三家企業(yè)采購現(xiàn)狀答：勝利油田、海爾集團(tuán)、上海通用分別代表了中國境內(nèi)三種不同的采購理念，非常具有典型性和代表性。勝利油田目前有9000 多人在做物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的 85 個(gè)億中，有 45 個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且

30、價(jià)格一般要比市場價(jià)高。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用 3 年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10 年。還有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。由此案例中看出勝利油田沿用的是傳統(tǒng)采購. 采購的過程中太多暗相操作, 采購管理薄弱 , 計(jì)劃經(jīng)濟(jì) , 短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購管理模式使得勝利油田與其它民營企業(yè)和國外的企業(yè)就市場競爭力上很難與它們競爭 .海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時(shí)精簡供應(yīng)商隊(duì)伍。海爾采用的是 SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做，很多零部

31、件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場的產(chǎn)品預(yù)測并將待開發(fā)的產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開發(fā)速度。 許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。通用把采購信息放到全球化的平臺(tái)上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價(jià)，充分發(fā)揮了現(xiàn)代化物流信息化的特點(diǎn), 并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。美國通用是一家全球性企業(yè)，要和全球?qū)κ诌M(jìn)行競爭就要利用全球供應(yīng)商資源來進(jìn)行采購，這是汽車企業(yè)采購體系的一塊重要基石；采購體系的另一大基

32、石就是對(duì)供應(yīng)商的開發(fā)和發(fā)展。上海通用從一開始便充分借鑒和接受了通用這一先進(jìn)的理念和模式。要點(diǎn) 2：采購戰(zhàn)略的制定進(jìn)行采購環(huán)境分析、明確采購戰(zhàn)略目標(biāo)、謀劃與選擇采購策略形成采購戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施采購戰(zhàn)略10. 案例：惠普的采購風(fēng)險(xiǎn)管理案例內(nèi)容省略 .問題 1：結(jié)合案例，試分析采購風(fēng)險(xiǎn)防范措施有哪些？問題 2 結(jié)合案例，分析電子類產(chǎn)品市場的采購特點(diǎn)以及惠普的應(yīng)對(duì)辦法。要點(diǎn)：采購管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的內(nèi)容。參考點(diǎn)：采購管理信息系統(tǒng)規(guī)劃主要有5 部份組成1采購資料庫規(guī)劃；資料庫是經(jīng)過計(jì)算機(jī)處理的資料的集合，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的采購資料庫需要許多標(biāo)準(zhǔn)化的組成要素，一般情況下，一個(gè)采購的循環(huán)必須有標(biāo)準(zhǔn)的訂購規(guī)格、名稱、訂購

33、單位、衡量單位以及采購物資的編碼等。采購信息的標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)采購循環(huán)是必要的，因?yàn)槠渌少徆δ艿捻樌M(jìn)行必須要有與之相匹配的采購信息。有三種可以納入采購信息庫資料庫的內(nèi)容，他們分別是物資名冊(cè)、供應(yīng)商名冊(cè)以及未交貨訂單。2管理情報(bào)規(guī)劃；根據(jù)采購資料庫規(guī)劃的內(nèi)容， 收集管理所要求的情報(bào)， 分別為采購歷史資料、 物資價(jià)格變異分析、 物資情報(bào)、訂單分析、供應(yīng)商采購金額、供應(yīng)商運(yùn)送記錄、經(jīng)濟(jì)形勢指標(biāo)分析、采購檔案、運(yùn)送的準(zhǔn)時(shí)性、全國性契約的有效性、特定供應(yīng)商的退貨情況、采購人員的綜合評(píng)比、預(yù)算、營業(yè)成本以及節(jié)省趨勢表等。3采購應(yīng)用規(guī)劃；采購應(yīng)用規(guī)劃是用來提升眾多采購功能的整合性系統(tǒng)，這一過程一般用在確認(rèn)需求、

34、發(fā)出訂單、改變訂單、追蹤訂單進(jìn)度、催貨以及供應(yīng)商與商品記錄的管理等方面。4決策支持規(guī)劃；決策支持規(guī)劃屬于采購管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的高級(jí)階段，各種采購信息可以在該系統(tǒng)下進(jìn)行合并，采購經(jīng)理可以根據(jù)其合并的信息作出決策。5網(wǎng)絡(luò)處理規(guī)劃。在網(wǎng)絡(luò)處理規(guī)劃中，計(jì)算機(jī)主機(jī)與位于其它位置的計(jì)算機(jī)相連接，計(jì)算機(jī)就成為計(jì)算機(jī)主機(jī)的分支，這一過程可以使使用者對(duì)資料的輸入以及文件的準(zhǔn)備有較大的自主控制權(quán)。并且可以使計(jì)算機(jī)主機(jī)減輕一些工作負(fù)擔(dān)。11. 案例：惠普的 E 采購案例內(nèi)容省略 .問題一、采購管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的內(nèi)容是什么？274-275答： 1、采購資料庫規(guī)劃。資料庫是經(jīng)過計(jì)算機(jī)處理的資料的集合，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的采購資料

35、庫需要許多標(biāo)準(zhǔn)化的組成要素。采購信息化的標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)采購循環(huán)是必要的，因?yàn)槠渌少徆δ艿捻樌M(jìn)行要有與這相匹配的采購信息。有三種可能納入采購信息資料庫的內(nèi)容：物資名冊(cè)；供應(yīng)商名冊(cè)；未交貨訂單。2、管理情報(bào)規(guī)劃。采購應(yīng)用規(guī)劃。決策支持規(guī)劃。網(wǎng)絡(luò)處理規(guī)劃。以上答題內(nèi)容要展開寫，問題二、通過案例對(duì)惠普的E 采購系統(tǒng)提綱。 。你認(rèn)為它的E 采購系統(tǒng)除了文中的四個(gè)方面之外還應(yīng)有哪方面的組成？答： E 采購系統(tǒng)除了文中的四個(gè)方面，還應(yīng)該有以下幾方面組成：1、供應(yīng)商信息系統(tǒng)：供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商分類評(píng)定及其分類管理（A 伙伴型、 B 優(yōu)先型、 C 商業(yè)型、D 重點(diǎn)型），對(duì)供應(yīng)商的績效評(píng)估，供應(yīng)鏈關(guān)系的建立和

36、管理，不適于建立聯(lián)盟關(guān)系的原則掌握等信息檔案。2、市場預(yù)測系統(tǒng)：市場供求關(guān)系變化的預(yù)測、商品成本變化預(yù)測、價(jià)格水平、價(jià)格體系變化趨勢預(yù)測、商品生命周期預(yù)測等。3、網(wǎng)上支持系統(tǒng)：信息、資源的共享、電子商務(wù)、網(wǎng)上貿(mào)易洽談、網(wǎng)上支付貨款，企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)上信息交流平臺(tái)、信息高速公路， “網(wǎng)上交易平臺(tái)、無紙化辦公。4、客戶處理信息系統(tǒng)：管戶（企業(yè)）增長態(tài)勢（成長性）分析：在本行業(yè)的發(fā)展性、產(chǎn)品前景、公司擴(kuò)張態(tài)勢、經(jīng)濟(jì)效益的變化趨勢以及企業(yè)未來的前景，近年企業(yè)的盈利水平、財(cái)務(wù)狀況、市場占有率、合同履約率、信用等級(jí)等重要指標(biāo)情況。12. 案例：務(wù)實(shí)的索尼全球物流案例內(nèi)容省略.問題 1：采購業(yè)務(wù)流程的大致過程是

37、什么？采購流程控制的關(guān)鍵是什么？問題 2：采購物流帶給消費(fèi)者的四種效用是什么？（答出四個(gè)要點(diǎn)既得8 分，如有適當(dāng)展開并表述正確，得分）要點(diǎn)1：采購業(yè)務(wù)流程的大致過程和控制的關(guān)鍵1采購業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)購買生產(chǎn)、經(jīng)營所需各種原材料、零部件和配件、設(shè)備的全10過程：(l)作為購料方，首先，根據(jù)內(nèi)部供應(yīng)所需，擬定的物料采購計(jì)劃（或提報(bào)訂單）；(2) 根據(jù)計(jì)劃對(duì)物料的需求，尋找供應(yīng)廠商、確認(rèn)供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)鞋、規(guī)格型號(hào)、數(shù)量、價(jià)格、交貨以及信譽(yù)服務(wù)等方面，能夠滿足需求；(3) 以訂單方式向供應(yīng)商傳遞購買計(jì)劃并商洽進(jìn)貨地點(diǎn)、發(fā)貨到站以及結(jié)款方式；(4) 結(jié)合庫存及驗(yàn)收人員驗(yàn)收供應(yīng)商的進(jìn)貨；最后對(duì)進(jìn)料作評(píng)價(jià)和

38、總結(jié)。2采購流程的控制是采購管理的核心。(1)采購計(jì)劃；(2)對(duì)供應(yīng)商的正確選擇，對(duì)于穩(wěn)定料源，確定保進(jìn)料質(zhì)量和交貨十分重要；同；(4)付款。(3)采購合要點(diǎn) 2：采購物流帶給消費(fèi)者的四種效用。參考點(diǎn)：空間效用；2時(shí)間效用； 3形態(tài)效用；4占有效用。13. 案例：西門子的分類采購策略案例內(nèi)容省略 .問題 1：一般的各行業(yè)把采購物品分為哪四類，簡要說明對(duì)他們進(jìn)行成本控制的要點(diǎn)；本案例中西門子的采購策略類似于所學(xué)的ABC分類控制法，試說明ABC分類控制法的基本原理。問題 2：試結(jié)合案例運(yùn)用你所學(xué)的知識(shí)來總結(jié)西門子的采購策略。要點(diǎn) 1：各行業(yè)一般把采購物品分為哪四類，說明對(duì)他們進(jìn)行成本控制的要點(diǎn)。參

39、考點(diǎn)：一般說來，各行業(yè)采購物品可分為杠桿產(chǎn)品、戰(zhàn)略物資、一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品四類。1 對(duì)于采購風(fēng)險(xiǎn)小、采購金額也小的一般產(chǎn)品，成本控制的重點(diǎn)在于：降低采購管理費(fèi)用，減少采購頻率。2對(duì)于采昀風(fēng)險(xiǎn)小、單位時(shí)間采購金額大的杠桿產(chǎn)品，要求采購人員要具備充分的專業(yè)知識(shí)，利用價(jià)值分析法，進(jìn)行單件產(chǎn)品的成本分析；3 對(duì)于采購風(fēng)險(xiǎn)大、單位時(shí)間采購金額也大的戰(zhàn)略物資，除了要進(jìn)行單品成本分析外，更重要的是要壟斷資源保證供應(yīng)與供應(yīng)商建立穩(wěn)定堅(jiān)實(shí)實(shí)的供應(yīng)關(guān)系4 對(duì)于采購風(fēng)險(xiǎn)大、單位時(shí)間采購金額小的瓶頸產(chǎn)品，則需要與供應(yīng)商進(jìn)行長期的合作，進(jìn)行有效的搭配組合，提高對(duì)稀缺資源的掌控能力。同時(shí)，要?jiǎng)萘s短付款周期。要點(diǎn) 2：本

40、案例中西門子的采購策略類似于所學(xué)的ABC分類控制法，試說明ABC分類控制法的基本原理。參考點(diǎn)： ABC分類控制法，即作業(yè)成本法A 類物料采購金額高，提高其周轉(zhuǎn)率，具有較大的經(jīng)濟(jì)效益。C類物料正好相反，品種數(shù)多所占采購金額少。對(duì)它的成本控制原則恰好和A 類物料相反，不應(yīng)投入過多控制力量。加大儲(chǔ)備量，不會(huì)增加很大比例的占用金額，以集中力量控制A 類物料 B 類物料的狀況處于A、c 之間因此，其控制方法也介于A， C 之間，采用常規(guī)方法管理即可。要點(diǎn) 3：試結(jié)合案倒運(yùn)用你所學(xué)的知識(shí)來總結(jié)西門子的采購策略。參考點(diǎn) :1首先對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，根據(jù)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和獲利能力影響的標(biāo)準(zhǔn)- ，可以建立一個(gè)有4種可能的

41、供應(yīng)商分類，然后采取相應(yīng)不同的采購業(yè)務(wù)合作策略。2 對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品也進(jìn)行分類，形成不同的采喲策略；3 把營銷理念運(yùn)用到采購領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)共贏；4 在產(chǎn)品中增加標(biāo)準(zhǔn)共用部件的比例，從而也可應(yīng)用于倉儲(chǔ)和生產(chǎn)等其它領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)高效。5在采購環(huán)節(jié)有意進(jìn)行量化分析，達(dá)成資源的合理分配。14、寶鋼的物流現(xiàn)狀案例內(nèi)容省略.問題 1：企業(yè)從原材料和零部件采購、運(yùn)輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的概念是從擴(kuò)大的生產(chǎn)（ Extended Production ）概念發(fā)展來的，它將企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行了前伸和后延。試述供應(yīng)鏈的管理目標(biāo)是什么？該企業(yè)從供應(yīng)鏈的角

42、度應(yīng)采取哪些措施？答： 1）供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是：提升整條供應(yīng)鏈的競爭能力及快速響應(yīng)用戶的能力；而不是進(jìn)行供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)的無序的競爭。2）該企業(yè)從供應(yīng)鏈的角度應(yīng)采取的措施有：1 、企業(yè)內(nèi)部應(yīng)進(jìn)行作業(yè)流程的優(yōu)化，以效率為導(dǎo)向?qū)嵤┙M織的變革與流程再造（ BPR）改變過去傳統(tǒng)的科層制組織架構(gòu)，進(jìn)一步降低本公司內(nèi)部部門與部門之間的溝通成本，做到流程最優(yōu)化，溝通成本最小化。2、公司物資做系統(tǒng)性分類，按照戰(zhàn)略性物資、瓶頸性物資、重要性物資、一般性物資，重新核定供應(yīng)商價(jià)值，對(duì)戰(zhàn)略性物資供應(yīng)商、瓶頸性物資供應(yīng)商應(yīng)以合作與雙贏為導(dǎo)向充分照顧供需雙方的核心利益；對(duì)重要型物資供應(yīng)商及一般性物資供應(yīng)商應(yīng)嚴(yán)格貫徹成本控制導(dǎo)向。3、在整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)，與核心供應(yīng)商做到最大程度的信息共享與平行開發(fā)機(jī)制，避免長期以來與供應(yīng)商之間的信息不對(duì)稱現(xiàn)象，降低后續(xù)的監(jiān)督成本，該事后彌補(bǔ)為事前控制。問題 2：結(jié)合你所在的部門，試分析貴部門的業(yè)務(wù)流程中在供應(yīng)鏈優(yōu)化方面存在哪些不足？答：在日常的采購工作，存在著以下不足：一是與供應(yīng)商的關(guān)系還沒有達(dá)到成為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，今后應(yīng)加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理，嚴(yán)格供應(yīng)商的績效考評(píng)，將其發(fā)展成為戰(zhàn)略伙伴。二是：在管理信息系統(tǒng)方面，目前，只做到了企業(yè)內(nèi)部各部門的互通互聯(lián)， 與供應(yīng)商的管理信息系統(tǒng)目前還處于隔離狀態(tài)， 今后應(yīng)加強(qiáng)這方面的建設(shè)。 三是，內(nèi)部