品類管理的發(fā)展模式.doc

1、品類管理的發(fā)展模式企業(yè)背景1、經(jīng)營產(chǎn)品：飲料、休閑食品2、產(chǎn)品數(shù)量： 6 個營銷組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)總部設(shè)營銷部、財務(wù)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部，營銷部下設(shè)市場 部和銷售部，市場部下設(shè)品類管理部（ 6 個）、傳播部、市場研究部，銷售部下設(shè)各地辦事 處、銷售計劃部、銷售事務(wù)部。3、市場部的職能主要是制訂各品類的策略規(guī)劃、銷售政策、費用分配、廣告制作、 產(chǎn)品開發(fā)等工作， 其重點是規(guī)劃而不是執(zhí)行； 銷售部的職能是對各地辦事處進行管理、 客戶政策、 物品發(fā)運、銷售計劃、銷售信息等工作，而辦事處則負責對管轄區(qū)域進行全面的 市場拓展和銷售工作， 在市場推廣、 費用安排、 人員聘用、 客戶開發(fā)等方面有較大的自主權(quán)。4、制

2、訂5、 市場部是采取品類管理的運行機制，辦事處則是采取統(tǒng)一推廣的機制，辦事處的上級管理部門是銷售部，市場部對辦事處的推廣不具備管理職能，只有協(xié)調(diào)職能。6、品類管理部門的工作構(gòu)成1）（4） 產(chǎn)部門。（ 1） 核心工作：制訂營銷策略與計劃、組織營銷計劃的實施、確定產(chǎn)品發(fā)展計劃、 確定價格政策、制訂渠道政策、制訂促銷方案。（ 2） 輔助工作：確定銷售與貨源計劃、確定生產(chǎn)計劃、協(xié)調(diào)原輔材料的供應(yīng)、協(xié)調(diào) 宣傳品的制作及發(fā)運、協(xié)調(diào)貨源的發(fā)運。（ 3） 基礎(chǔ)工作：編制周月季銷售報表、掌握產(chǎn)品庫存情況、了解市場問題、費用控 制、財務(wù)分析、市場考察。7、 品類部門與其他部門的相互關(guān)系 制訂營銷計劃時，需要和銷售

3、、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、財務(wù)等部門溝通。確定產(chǎn)品計劃需要與產(chǎn)品研發(fā)、工藝、生產(chǎn)、設(shè)計等部門溝通。確定價格政策需要協(xié)調(diào)財務(wù)部門。制訂渠道政策需要與銷售部、辦事處溝通，同時還要協(xié)調(diào)財務(wù)部、供應(yīng)部和生（ 5） 制訂促銷方案時需要與銷售部、辦事處協(xié)商可行性，以及與財務(wù)部、傳播部協(xié) 商具體計劃的執(zhí)行和配合。6）7）確定生產(chǎn)計劃時掌握生產(chǎn)部門的生產(chǎn)進度。確定貨源計劃時要與辦事處、銷售計劃部協(xié)商計劃的準確性。10)（11） 投入數(shù)據(jù)。12)進行市場考察時需要與辦事處進行細致的溝通。協(xié)調(diào)原輔材料供應(yīng)時要與供應(yīng)部門緊密溝通以保證生產(chǎn)的需要。（ 9） 協(xié)調(diào)宣傳品的制作時需要與傳播部門協(xié)調(diào)設(shè)計工作、與供應(yīng)部門協(xié)調(diào)制

4、作、與 辦事處了解宣傳品的使用情況。編制銷售報表時要與銷售事務(wù)部核對數(shù)據(jù)、向辦事處了解市場及推廣的具體情 況。進行費用控制和財務(wù)分析時，要與財務(wù)部、傳播部取得相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)和廣告現(xiàn)有品類管理模式的運行狀況1、大量的協(xié)調(diào)工作是各品類部門的主要職能：品類部門是一個專業(yè)性的職能部門， 負責為企業(yè)提供策略規(guī)劃， 而不是行政管理部門， 在權(quán)限上有所局限， 其工作特點就是協(xié)調(diào)。 品類部門在內(nèi)部需要與銷售、傳播、供應(yīng)、生產(chǎn)、研發(fā)等部門進行聯(lián)系和協(xié)調(diào)，在外部則需 要與辦事處、廣告公司進行溝通，這些工作占據(jù)了品類部門最多的時間。2、企業(yè)各項資源的整合由品類部門完成：企業(yè)總部是一個資源部門，擔負著為市場 一線提供

5、產(chǎn)品、 資金、宣傳等有形資源以及策略、 政策等無形資源的責任， 而品類部門則是 負責通過與各有關(guān)部門的合作， 將這些資源系統(tǒng)地進行整合， 然后提供給企業(yè)的決策部門和 執(zhí)行部門，使其能充分、有效地運用這些資源。3、市場營銷策略由各品類部門規(guī)劃：品類部門通過對市場形勢的把握，對競爭信息 的收集、整理、分析，對消費群體的調(diào)查，從而對品類的發(fā)展方向作出判斷，制訂出產(chǎn)品開 發(fā)、渠道分銷、 廣告促銷等營銷策略組合，提供給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層作為決策的依據(jù)；同時也要將 策略轉(zhuǎn)化為政策，并負責貫徹到各級辦事處。4、品牌的成長發(fā)展過程由品類部門控制：對每一產(chǎn)品品類，相應(yīng)的品類管理部門必 須要全面掌握該品類的發(fā)展情況， 對

6、于市場中的任何問題都要了如指掌； 并且從策略、 銷售、 生產(chǎn)、 供應(yīng)、研發(fā)等各方面對品牌提供良好的保障，不斷提升品牌價值，使品牌保持良好的 發(fā)展狀態(tài)。品類管理運行的效果及存在的問題1、運行效果（ 1） 品類管理的運作使各品類都得到了足夠的重視：無論產(chǎn)品規(guī)模、銷售量大小， 各相關(guān)品類管理部門對該品類的行業(yè)發(fā)展狀況都非常清楚，對市場形勢的發(fā)展也比較了解；同時， 對于本品類的策略發(fā)展方向， 存在的問題和機會， 以及如何采取有效的措施提高市場 地位，各品類部門都有清晰的認識。（ 2） 品類部門對本品類的運作具備較高的專業(yè)水準：各品類的推廣都有不同的特點， 隨著企業(yè)的發(fā)展，用單一模式來推廣不同的產(chǎn)品，

7、會造成生搬硬套、脫離實際的后果， 而品 類管理的運作， 使得各品類部門對本品類的行業(yè)特點非常了解， 對于推廣可以采取有針對性 的策略，同時也具有經(jīng)驗上的優(yōu)勢。（ 3） 品類部門對市場的反應(yīng)較為敏感：由于品類部門專注于本品類的市場發(fā)展形勢， 從而對市場上的各種變化比較敏感，對于競爭形勢的變化、產(chǎn)品的發(fā)展、促銷形式的運用、 消費者態(tài)度的變化等，品類部門都能在最快的時間內(nèi)得到信息，并及時作出反應(yīng)。2、存在問題（ 1） 品類部門的工作缺乏長期規(guī)劃：由于品類部門的大部分精力都在與內(nèi)部和外部 進行大量的溝通和協(xié)調(diào)， 陷入無休止的斡旋之中， 經(jīng)常要應(yīng)付突發(fā)性的事件， 占用了很多時 間，無法把精力集中于品牌的

8、中長期規(guī)劃， 也不能及時把握消費者需求的變化， 造成在推廣 上的系統(tǒng)性不強。（ 2） 品類部門在協(xié)調(diào)上有一定難度，效率低下：由于品類管理部門不是權(quán)力部門， 因此對于工作的進程無法準確把握， 在品類部門與其他部門進行工作協(xié)調(diào)時， 常常會碰到有 關(guān)部門不能按時完成工作的情況， 往往需要品類部門進行大量的協(xié)調(diào)， 甚至搬出老總來解決， 但問題總是層出不窮。（ 3） 品類部門的專業(yè)化能力沒能充分發(fā)揮：各品類部門在本行業(yè)都應(yīng)該是專家，對 于產(chǎn)品的發(fā)展和市場形勢都要非常清楚， 但在實際的運作中， 有很多方面由于品類部門無法 直接控制，使得很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作（如產(chǎn)品研發(fā)、分銷網(wǎng)絡(luò)、促銷方式等）不能做到位， 顯

9、得不專業(yè)，面對競爭非常被動。（ 4） 品類部門的策略不能充分貫徹到辦事處：在與各辦事處的協(xié)調(diào)過程中，品類部 門往往感到制訂的策略不能有效地貫徹到辦事處，實際執(zhí)行的效果與設(shè)想的結(jié)果有較大差 距；而品類部門向辦事處進行有關(guān)的策略指導(dǎo)時， 辦事處也執(zhí)行得不到位， 這就影響了策略 的效果。四、制約品類管理發(fā)展的因素1、組織結(jié)構(gòu)的限制：這表現(xiàn)在市場部是以品類管理的模式進行運作的，而其他部門 則沒有建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)， 也就形成了品類部門是以品類專業(yè)化的形式運作， 其他部門則 是以職能性的方式來運作，因此在人員、 工作流程上不能適應(yīng)品類管理大量、專業(yè)、細致的 工作要求； 另外，雖然職能性的運作可以節(jié)省資源

10、，但卻與品類專業(yè)化有沖突，形成了一種 結(jié)構(gòu)性的矛盾，使得協(xié)調(diào)不能解決根本的問題。2、 權(quán)限較低的限制：品類經(jīng)理在與其他部門協(xié)調(diào)時，要經(jīng)理很多層的程序，首先在 本部門要經(jīng)過層層審批， 同樣在其他部門也要經(jīng)過層層審批， 其間一旦某環(huán)節(jié)有所耽擱，會拖延整個工作的進度。 在這個方面， 品類經(jīng)理沒有權(quán)力命令其他部門的人員， 只能進行協(xié) 調(diào)，但這種沒有權(quán)威性的協(xié)調(diào)很多時候是無效的。3、激勵機制的限制：在品類部門與其他部門協(xié)調(diào)的過程中，缺乏一種制度的保障。 品類管理除了需要在工作流程上的保障外， 還需要獎懲激勵機制的保障， 但企業(yè)卻不存在這 種保障機制。 如果相關(guān)部門沒能按時完成工作， 并不會承擔相應(yīng)的責任

11、， 而由于沒有一種壓 力機制，就造成工作上的效率很低，使得品類部門的工作經(jīng)常延誤，錯失市場良機。4、 專業(yè)力量的限制：由于現(xiàn)有品類管理模式的運作時間還不長（一年半左右），在 很多方面還不成熟，整個品類管理模式仍處在一個磨合的過程中，在人員專業(yè)能力的培養(yǎng)、 操作方式上還有不少缺陷， 因此在某些方面表現(xiàn)得不專業(yè)， 這就造成品類管理的效果不好的 感覺，使一線銷售部門對品類管理部門制訂的策略缺乏信心，從而影響了實際執(zhí)行的效果。五、 解決問題的思路1、 組織結(jié)構(gòu)是核心關(guān)鍵：從系統(tǒng)思維的角度分析，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)各項工作得以開 展的前提， 沒有這個前提，管理就失去了合理操作的基礎(chǔ)，所以， 品類管理也要建立在

12、這個 基礎(chǔ)之上。 具體而言， 就是要為品類經(jīng)營的專業(yè)化建立上下一致的組織形式， 使辦事處及其 他部門的運作都要和品類管理部門的運作保持統(tǒng)一。 采取這種方式， 可能會造成資源的利用 有所重復(fù)， 但在當前競爭激烈的形勢下， 建立各品類的專業(yè)優(yōu)勢是首要的任務(wù)， 只有如此才 能鞏固市場地位，并取得競爭優(yōu)勢。2、灌輸品類管理為核心的經(jīng)營理念：品類管理部門承擔著整個資源整合的責任，也 就決定了它是一個核心， 只有將不同的部門有機地整合起來， 朝向一個相同的方向， 才能充 分發(fā)揮整體優(yōu)勢。 因此可以說， 其他部門是為品類部門服務(wù)的部門， 實際上也就是為市場服 務(wù)，以市場為核心，這樣才能靈活地適應(yīng)不斷變化的市

13、場形勢。3、建立合理的獎懲激勵機制：由品類部門進行協(xié)調(diào)是必需的，但同時在根本上也要 有制度的保障， 應(yīng)建立一種合理、有激勵力的競爭獎懲機制， 使每個人的責權(quán)利明晰， 簡化 協(xié)調(diào)工作的流程， 縮短完成工作的時間， 加快市場反應(yīng)的速度； 而品類部門則可以將精力放 在策略的規(guī)劃和市場需求的把握上，從而提高企業(yè)決策的準確性。4、 擴大品類部門的權(quán)限：在策略制訂、品牌發(fā)展方向、工作協(xié)調(diào)力度等方面給予品 類管理部門更大的權(quán)限， 使品類部門能充分發(fā)揮其在品類管理上的專業(yè)性， 并有效地起到整 合企業(yè)資源的作用。5、加強品類部門的專業(yè)人員力量：要使品類部門發(fā)揮應(yīng)有的作用，高素質(zhì)專業(yè)人員 的配備是必要的軟件資源，

14、在品類經(jīng)理之下， 要建立起市場研究、 傳播、促銷等專業(yè)的人才 隊伍，因此，需要建立一套有吸引力的人才聘用機制，使品類部門能夠獲得滿意的人才。六、品類管理的發(fā)展方向1、在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進行完善的品類管理形式：（ 1） 企業(yè)總部實行各品類在計劃、生產(chǎn)、供應(yīng)方面的獨立管理體系，辦事處也采取 與總部一致的品類獨立推廣組織。（ 2） 現(xiàn)存的最大問題是品類部門與供應(yīng)部門的協(xié)調(diào)，因此供應(yīng)部門內(nèi)部也要實行品 類小組的形式，以適應(yīng)品類管理的要求，提高工作效率。（ 3） 辦事處同時采取品類推廣的形式，建立各品類專業(yè)的推廣隊伍，以及專業(yè)的渠 道網(wǎng)絡(luò)，以此來貫徹品類部門的營銷策略。（ 4） 在各部門間實行責任制：當品類部

15、門與其他部門進行協(xié)調(diào)時，由雙方根據(jù)具體 的工作事項，共同確定該事項的完成進度，定好時間期限，并規(guī)定雙方承擔的責任，由雙方 負責人簽字認可；如果其中一方造成工作延期，則由其負全部責任，并承擔經(jīng)濟懲罰。（ 5） 加強品類部門自身的專業(yè)力量：在品類經(jīng)理下設(shè)立多名助理，分別負責協(xié)助經(jīng) 理制訂整體營銷策略、 推廣政策并加以落實， 安排生產(chǎn)、 產(chǎn)品發(fā)運計劃并跟蹤辦事處的銷售 狀況，策劃實施廣告、公關(guān)、促銷等推廣活動，維護品牌的良性發(fā)展。2、市場、銷售職能分開的品類管理形式：（ 1） 企業(yè)總部實行各品類在計劃、生產(chǎn)、供應(yīng)方面的獨立管理，辦事處則改變現(xiàn)行 的全面負責的組織形式， 將市場職能和銷售職能分開，辦事

16、處只對渠道開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、人 員管理、 回收貨款等事項負責， 受總部銷售部的領(lǐng)導(dǎo)； 而在市場方面則由品類部門進行管理， 劃分市場區(qū)域，安排專門人員對市場進行監(jiān)控，以此來保證策略及政策能徹底貫徹下去。2） 其余方面與第一種形式相同。3、銷售平臺基礎(chǔ)上的品類管理形式：（ 1） 將現(xiàn)行的辦事處改造成統(tǒng)一的銷售公共平臺，將平臺建設(shè)成一個提供綜合支持 的服務(wù)性機構(gòu)， 從而可以使市場和銷售的專業(yè)職能能夠獨立出來， 在品類管理部門和銷售部 門的管理下分別開展工作，使各品類都能得到足夠的重視，并且達到較高的專業(yè)化水準。2） 其余方面與第一種形式相同。4、事業(yè)部制的管理形式：（ 1） 將各品類擴大成不同的事業(yè)部

17、，完全獨立核算，但對利潤指標負責。在總部方 面，可以按此結(jié)構(gòu)建立起成本中心、 利潤中心、 管理中心的組織體制， 事業(yè)部屬于利潤中心， 工廠屬于成本中心，總部則屬于管理中心，這樣就建立了反應(yīng)靈活的組織結(jié)構(gòu)。（ 2） 各事業(yè)部對本部門的盈利負全責，并直接建立各地的銷售組織，不再實行統(tǒng)一 的辦事處機構(gòu)。 這樣一來，使得各品類發(fā)展成完全獨立的機構(gòu)，可以更直接地接觸市場，靈 活地適應(yīng)競爭形勢的變化，并更加具有利潤和發(fā)展意識。（3）生產(chǎn)和供應(yīng)部門也將獨立出來，完全成為了事業(yè)部自己的服務(wù)機構(gòu)，此時原有 模式下難以解決的協(xié)調(diào)難的問題將不再出現(xiàn)，效率低下的弊病也會減輕到最低程度，這樣就加快了市場反應(yīng)的速度，增強

18、了競爭優(yōu)勢。5、以上四種品類管理的發(fā)展方向，對應(yīng)著企業(yè)不同的發(fā)展階段，在何時采用何種形 式，應(yīng)由當時所處的內(nèi)、外部環(huán)境來決定；同時，這四種形式反映了品類管理的發(fā)展過程, 為企業(yè)的實際運作提供了不同的思路。零售商的品類優(yōu)化管理何云，訪問人數(shù)：1011銷售與市場1999年第七期，2000-06-28，作者:即高效率之消費者回應(yīng)，是當今,通過高效率、連續(xù)而順利的品類優(yōu)化管理是 ECR策略中重要的一環(huán)。所謂ECR，全球業(yè)務(wù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)概念。它需要生產(chǎn)商與零售商的緊密合作產(chǎn)品供應(yīng)來最大限度的滿足消費者的需要，同時在產(chǎn)品供應(yīng)鏈上實現(xiàn)及時、準確和電子的資訊流通。據(jù)悉，1998年年初，廣州寶潔仲國有限公司）開始

19、同廣州陽光、宏城、東莞美佳等連 鎖超市及廣州婦兒用品公司開展合作交流，在零售業(yè)界嘗試推廣這種 ECR策略。對于零售商而言，品類優(yōu)化管理是一個突破性的管理工具，是一種正確應(yīng)用 ECR概念來發(fā)展生意的先進管理方法。它包括品牌優(yōu)化管理和貨架優(yōu)化管理，通過與生產(chǎn)商的合作來更好地管理整個品類的店內(nèi)形象，以獲得雙方利益的增長，其決策思維的基礎(chǔ)在于有效數(shù)據(jù)分析的 支持。以下就其作用與實施方法進行分別闡述。一、品類優(yōu)化管理的作用盡管市場上產(chǎn)品的品種繁多，但零售商賴以經(jīng)營的資源（資金、貨架等）有限，并且并非所 有產(chǎn)品都是消費者所喜歡的。因此，作為零售商必須對自己所經(jīng)營的產(chǎn)品作出選擇和安排，實施品類優(yōu)化管理正是為

20、了使經(jīng)營的品牌和貨架的安排達到最大的投入產(chǎn)出比、使貨架所擺放的產(chǎn)品就是消費者所喜歡的產(chǎn)品組合。I.品牌優(yōu)化管理的作用品類優(yōu)化是指通過對不同品牌的產(chǎn)品的績效評估，為消費者提供最佳的產(chǎn)品選擇。對于，騰出貨架空間和占用的資金，讓給暢銷的產(chǎn)品。零售商而言，品牌優(yōu)化管理可以：更加迎合消費者的需要，增加消費者購買的產(chǎn)品利益；大 大減少脫銷，使產(chǎn)品鏈的供應(yīng)及時、有序；增加品類營業(yè)額/量及利潤，使單品種產(chǎn)出率提高； 更容易評估新產(chǎn)品的業(yè)績；更有效地運用貨架、資金等資源。如果某些產(chǎn)品在這一地區(qū) 的表現(xiàn)很好，就應(yīng)該在商店內(nèi)經(jīng)營，如果某些產(chǎn)品在這一地區(qū)和你的商店內(nèi)的銷售長期表現(xiàn) 失敗，就應(yīng)該停止銷售它們零售商常常有

21、一個誤區(qū) 銷量都會自動累加起來。其實 品質(zhì)量、市場支持和產(chǎn)品的知名度，認為銷售的規(guī)格越多，就能獲得越高的銷量，以為每賣一個規(guī)格,銷量不會是簡單的線性累加，各品牌的銷量將依賴于各自的產(chǎn)，銷量的增加和品種數(shù)量的增加并不是成正比的。而且，如 果不實施品牌優(yōu)化管理 ,每一個規(guī)格、品種所占有花費都是一樣的 ,如庫存、財務(wù)和運輸管理 等。那么 ,這無疑會導(dǎo)致銷售業(yè)績不好的產(chǎn)品對有限資源的相對浪費 ,而銷售業(yè)績良好的產(chǎn)品 則缺乏足夠的資源支持。因而 ,銷售的規(guī)格和品種的數(shù)量多并不能帶來業(yè)績的直線上升。2. 貨架優(yōu)化管理的作用由于場地租金的不斷增加 ,使零售商的經(jīng)營成本不斷上升 ,貨架空間變得更加昂貴而且 短

22、缺 ；另一方面 ,據(jù)研究表明，有 76% 的產(chǎn)品是經(jīng)“沖動式”購物方式售出的 ,而 80%的產(chǎn)品 是通過貨架售出的。因此 ,貨架對零售商尤為重要 ,零售商必須對貨架作出合理的安排。但是 傳統(tǒng)的貨架擺放方式一般要么憑空估計,要么隨機擺放 ,要么按與供應(yīng)商的關(guān)系親疏來陳列 ,或者簡單地按產(chǎn)品的大小、顏色或外觀進行陳列。結(jié)果,導(dǎo)致貨架分配不當及缺貨損失 ,庫存增加 ,資金占用 ,貨架空間被浪費 ；并且,由于商品凌亂不整 ,形象變差 ,以致消費者購物的欲望 和效率降低。貨架優(yōu)化管理的基本原則是產(chǎn)品的貨架面積比例的分配與市場占有率相符。因此,實施貨架優(yōu)化管理可以降低缺貨機率 ,減少補貨次數(shù) ,從而降低人

23、力成本 ,創(chuàng)造最大的投資回報率 和貨架效率。而且,最佳的貨架留給最棒的產(chǎn)品，還會給零售商帶來其它好處：使管理者易于 分析,易于陳列符合市場需求趨勢的產(chǎn)品：使消費者輕松有效率地購物；可以改善訂貨、補 貨、存貨系統(tǒng)。二、如何實施品類優(yōu)化管理品類優(yōu)化管理包括以下幾個內(nèi)容 ：評估每個產(chǎn)品在整體中的表現(xiàn) ；了解強弱產(chǎn)品的分布 ； 作出品牌優(yōu)化選擇 ；作出貨架優(yōu)化管理決策。這些內(nèi)容可以概括為兩個方面 ：（一）品牌優(yōu)化管理高效率的品牌優(yōu)化管理著眼于整個品類而不單是某些品種或某幾個品牌。同時,它也是以消費者為中心來考慮整個品類,這正是 ECR 所要求的基本出發(fā)點。其實施步驟如下 ：I.界定品類界限指商店所經(jīng)營

24、的產(chǎn)品種類 ,一般按產(chǎn)品線分 ,如護膚品類、 頭部護理品類等 ,這是零售商的 投資與經(jīng)營方向的選擇。每一條產(chǎn)品線下又有很多不同的產(chǎn)品項目,如頭部護理品類又分為洗發(fā)水、護發(fā)素、頭發(fā)定型產(chǎn)品等三類。零售商應(yīng)對不同品類的資金、貨架比例作出安排。2.界定品類在店內(nèi)的角色在品牌優(yōu)化管理中 ,一般有以下幾種角色 : 目標性角色 :指能代表商店特色和形象、 銷售 業(yè)績最好的品類，最能滿足消費者的需要，屬于最大種類和款式的產(chǎn)品；一般性角色：次重要 的品類可令人聯(lián)想起商店，能滿足消費者大部分的需要：季節(jié)性/偶然性角色：隨時間或季節(jié) 變化而變化的產(chǎn)品，屬于時間性款式或種類；方便性角色：消費者能隨時方便購買到的產(chǎn)品

25、 ， 屬極少品類或款式。3. 產(chǎn)品細分指將各品類的產(chǎn)品按消費者喜歡的方式分成更小的品類 ,即產(chǎn)品分組。如將洗發(fā)水按價 錢細分為高檔、中檔、低檔三個類別 ,這樣將有利于評估各個品牌在其細分的產(chǎn)品小組中的 表現(xiàn) ,而各小組 (如此處高、中、低的三個類別 )在洗發(fā)水這一品類中的表現(xiàn)也容易評估。4. 業(yè)務(wù)評估5 瓶 ,而整個洗發(fā)水100 元 ,而一0.5%(100/20000 )。同樣，如果評估一個產(chǎn)品、 品牌、品類及一個生產(chǎn)商的相對表現(xiàn)是通過營業(yè)額和營業(yè)量計算出來的 銷售量份額和銷售額份額完成的。例如：一種洗發(fā)水的營業(yè)量是一個月 品類是 500 瓶，那么這種產(chǎn)品的量份額就是 1%(5/500)， 如果這種產(chǎn)品的營業(yè)額是 個月整個品類的營業(yè)額是 20000 元，那么它的額份額就是 有足夠的資源，單品牌及生產(chǎn)商也能