戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

1、公司戰(zhàn)略的功能公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動(dòng)力公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障戰(zhàn)略實(shí)施要解決的主要問題為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)。人員和制度的管理頗為重要。公司政治扮演著重要角色。戰(zhàn)略實(shí)施涉及選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。要保證戰(zhàn)略實(shí)施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面戰(zhàn)略變革的動(dòng)因外部環(huán)境的變化技術(shù)和工作方法方面的變化產(chǎn)品和服務(wù)方面變化管理及工作關(guān)系的變化技術(shù)變革涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的知識(shí)和技能涉及工作方法、設(shè)備和工作流程等生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)變革企業(yè)的產(chǎn)出的變革包括開發(fā)新產(chǎn)

2、品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和體系變革企業(yè)運(yùn)作的管理方法的變革包括結(jié)構(gòu)變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化人員變革企業(yè)員工價(jià)值觀、工作狀態(tài)、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變確保職工努力工作，完成企業(yè)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化并購后 戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)調(diào)整企業(yè)理念。首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營(yíng)思想；最后要靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)定企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革的支持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么指定一個(gè)代理人來掌握變革變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動(dòng)起來，并給予后者必要的支持高級(jí)管理

3、層通常有三種作用如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高級(jí)管理層應(yīng)當(dāng)支持代理人審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開變革受到抵制的原因可能是變革會(huì)對(duì)人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：（1）生理變化（2）環(huán)境變化（3）心理變化迷失方向不確定性可能導(dǎo)致無安全感無力變革會(huì)面臨的障礙（1）文化障礙（2）私人障礙   習(xí)慣   變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大   對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)   選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)

4、聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對(duì)于變革的要求克服變革阻力的策略在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。變革的節(jié)奏。變革越是循序漸進(jìn)，就越有更多的時(shí)間來提出問題，以提供保證并進(jìn)行管制。如果得到個(gè)人的關(guān)注和支持，將降低對(duì)于變革的計(jì)劃和立即實(shí)施階段的阻力。但是，如果這種變革是激進(jìn)的就會(huì)導(dǎo)致一種撤退反應(yīng)，從而被看做是一種威脅，并可能在變革實(shí)施后一同表現(xiàn)出來，如怨恨感增強(qiáng)等。變革的管理方式。變革的管理方式非常重要，必須具備良好的氛圍、明確的需求、平息恐懼，如果可能的話，應(yīng)當(dāng)積極鼓勵(lì)個(gè)人接受這些變革。鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話是有效控制抵制的方法

5、，這可以促進(jìn)有用的觀點(diǎn)和接受良好的變革程序。壓制抵制只能將抵制轉(zhuǎn)為地下，變成謠言并轉(zhuǎn)化為敵對(duì)狀態(tài)。面對(duì)變革，管理層為員工提供針對(duì)新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程可減少他們對(duì)變革的抵制情緒。這是因?yàn)橹挥泻苌贁?shù)人能夠真正從宏觀角度看待變革。鼓勵(lì)個(gè)人參與也是減少抵制情緒的方法。因?yàn)閱T工參與變革的程度往往取決于員工對(duì)于變革必要性和可行性的認(rèn)識(shí)和理解程度。   變革的范圍。應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審閱變革的范圍。范圍很大的轉(zhuǎn)變會(huì)帶來巨大的不安全感和較多的刺激。在同一個(gè)變革目標(biāo)下，可以考慮采用變革范圍比較小的方式。例如，技術(shù)的改變可能需要改變工作方式，也可能需要工作團(tuán)體重組。如果能夠用改變工作方式

6、的變化代替工作團(tuán)體的重組，變革的范圍就會(huì)小得多。政治環(huán)境因素的特點(diǎn)（1）不可測(cè)性（2）直接性（3）不可逆轉(zhuǎn)性運(yùn)用產(chǎn)品生命周期理論受到的批評(píng)（1）各階段的持續(xù)時(shí)間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪一階段通常不清楚。這就削弱了此概念作為規(guī)劃工具的有用之處。（2）產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)并不總是呈“S”形。（3）公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來影響增長(zhǎng)曲線的形狀。（4）與生命周期每一階段相聯(lián)系的競(jìng)爭(zhēng)屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。五力模型的局限性（1）該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實(shí)中競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。（2）

7、該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。（3）該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。（4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。對(duì)于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息既不可能也無必要。（5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。（6）該模型對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·亞非提出第六個(gè)要素互動(dòng)互補(bǔ)作用力：任何一個(gè)產(chǎn)

8、業(yè)內(nèi)部都存在不同程度的互補(bǔ)互動(dòng)（指互相配合一起使用）的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略群組分析的作用（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同。 （2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”。移動(dòng)障礙即一個(gè)群組轉(zhuǎn)向另一個(gè)群組的障礙。（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)。（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。波士頓矩陣的啟示（1）波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個(gè)有價(jià)值的思想方法，被廣泛運(yùn)用在產(chǎn)業(yè)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部條件的綜合分析、多樣化的組合分析、大企業(yè)發(fā)展的理論依據(jù)等方面。 （2）

9、波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)綜合在一個(gè)矩陣中，具有簡(jiǎn)單明了的效果。（3）該矩陣指出了每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在競(jìng)爭(zhēng)中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金。每個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位也可以從矩陣中了解自己在總公司中的位置和可能的戰(zhàn)略發(fā)展方向。（4）利用波士頓矩陣還可以幫助企業(yè)推斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排。其前提是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也使用波士頓矩陣的分析技巧。波士頓矩陣的局限（1）在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率是比較困難的。（2）波士頓矩陣過于簡(jiǎn)單。首先，它用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)相對(duì)占有率兩個(gè)單一指標(biāo)分別代表產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，不能全面反映這兩方面的狀況；

10、其次，兩個(gè)坐標(biāo)各自的劃分都只有兩個(gè)，劃分過粗。（3）波士頓矩陣事實(shí)上暗含了一個(gè)假設(shè)：企業(yè)的市場(chǎng)份額與投資回報(bào)是呈正比的。但在有些情況下這種假設(shè)可能是不成立或不全面的。一些市場(chǎng)占有率小的企業(yè)如果實(shí)施創(chuàng)新、差異化和市場(chǎng)細(xì)分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤(rùn)。（4）波士頓矩陣的另一個(gè)條件是，資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內(nèi)，要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術(shù)、時(shí)間和人員的創(chuàng)造力。（5）波士頓矩陣在具體運(yùn)用中有很多困難。通用矩陣的局限性（1）用綜合指標(biāo)來測(cè)算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，這些指標(biāo)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)企業(yè)的表現(xiàn)可能會(huì)產(chǎn)生不一致，評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)由于指標(biāo)權(quán)數(shù)分配的不準(zhǔn)確而帶來偏差。（2）分劃

11、較細(xì)，對(duì)于多元化業(yè)務(wù)類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜。SWOT分析的內(nèi)涵和用處SWOT分析應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略分析階段時(shí)所進(jìn)行的企業(yè)評(píng)估，它綜合了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅。SWOT分析可以幫助管理層更容易地確定企業(yè)在市場(chǎng)中的地位，選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。1.發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展。2.一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。3.密集型戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用

12、現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。4.多元化戰(zhàn)略：指企業(yè)進(jìn) 入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域5.穩(wěn)定戰(zhàn)略：又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略6.收縮戰(zhàn)略：也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略7.縱向一體化的優(yōu)點(diǎn)：從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶8.縱向一體化的缺點(diǎn)：會(huì)增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好9.縱向一體化的主要風(fēng)險(xiǎn)：不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶

13、來的風(fēng)險(xiǎn)縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本10.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的原因：企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)其他市場(chǎng)。市場(chǎng)開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起。現(xiàn)有市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)飽和，這可能會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去尋找新的市場(chǎng)11.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的原因：充分利用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解；保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位；從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)；使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持安全的地位12.采用多元化戰(zhàn)略的原因：在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)。企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而保留下來的資金超過了

14、其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn)。13.多元化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：分散風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場(chǎng)失敗時(shí)，新產(chǎn)品或新市場(chǎng)能為企業(yè)提供保護(hù)。能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資。在企業(yè)無法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。利用未被充分利用的資源。運(yùn)用盈余資金。獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損。運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)，而在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。14.穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源；減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；避免資源重新

15、配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)15.穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境。穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性16.外部發(fā)展：是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購17.并購的動(dòng)機(jī)：避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。獲得協(xié)同效應(yīng)?？朔髽I(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。（負(fù)外部性的一種表現(xiàn)：個(gè)體理性導(dǎo)致集體非理性）18.協(xié)同效應(yīng)系統(tǒng)理論分析購并后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”

16、的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。（統(tǒng)一調(diào)配）并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。（優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與共享）并購后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。（互相促進(jìn)、再創(chuàng)新）19.內(nèi)部發(fā)展：也稱內(nèi)生增長(zhǎng)，是企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。20.內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品；（2）不存在合適的收購對(duì)象；（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前；（5）可能需要的代價(jià)

17、較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無須為商譽(yù)支付額外的金額；（6）收購?fù)ǔ?huì)產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測(cè)的損失，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況；（7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；（8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)?；?）風(fēng)險(xiǎn)較低。在收購中，購買者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果。21.內(nèi)部發(fā)展的缺點(diǎn)：（1）與購買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場(chǎng)上增加了競(jìng)爭(zhēng)者，這可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)；（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)；（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；（4）當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢；（5）

18、可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的障礙。22.內(nèi)部發(fā)展的適用條件：（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。23.戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。24.聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：相互往來的平等性。合作關(guān)系的長(zhǎng)期性。整體利益的互補(bǔ)性。組織形式的開放性。25.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因。（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。 分擔(dān)投入（2）避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 信息溝通（3）避免或減少競(jìng)爭(zhēng)。 競(jìng)合，避免過度競(jìng)爭(zhēng)（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。

19、（5）開拓新的市場(chǎng)。 產(chǎn)品增加，市場(chǎng)擴(kuò)張（6）降低協(xié)調(diào)成本。 不用整合（相對(duì)于并購）26.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型。從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看（1）合資企業(yè)體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，強(qiáng)調(diào)股權(quán)對(duì)等（2）相互持股投資少量持股（3）功能性協(xié)議技術(shù)交流協(xié)議聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過“知識(shí)”的學(xué)習(xí)以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力合作研究開發(fā)協(xié)議分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢(shì)，共同開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中27.股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的主要區(qū)別股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位

20、的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定無須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也無須常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”依各方出資多少有主次之分，且對(duì)各方的資金、技術(shù)水平、市場(chǎng)規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大小各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營(yíng)中保持相對(duì)獨(dú)立性利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獲取各自的收益初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴(yán)格不存在這類問題有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，并通過部分“擁有”對(duì)方的形式，增強(qiáng)雙

21、方的信任感和責(zé)任感，因而更利于長(zhǎng)久合作，不足之處是靈活性差具有較好的靈活性，但也有一些先天不足，如企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等28.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。29.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件實(shí)施條件市場(chǎng)情況（外部條件）（1）產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；（3）購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；（4）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的

22、主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低；資源和技能（內(nèi)部條件）（1）在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）降低各種要素成本；（3）提高生產(chǎn)率；（4）改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)；（5）提高生產(chǎn)能力利用程度；（6）選擇適宜的交易組織形式；（自行生產(chǎn)或外購）（7）重點(diǎn)集聚；30.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：（1）技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷。（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。（3）市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。31.差異化戰(zhàn)略：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)

23、業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)32.差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件（外部）（1）產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；（2）顧客的需求是多樣化的；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)；33.差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。（2）市場(chǎng)需求發(fā)生變化。（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。34.新興產(chǎn)業(yè)早期進(jìn)入障礙：專有技術(shù)；獲得分銷渠道；得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其他投入（如熟練勞動(dòng)力）；經(jīng)驗(yàn)造成的成本優(yōu)勢(shì)；風(fēng)險(xiǎn)。35.新興產(chǎn)業(yè)

24、的發(fā)展障礙（1）原材料、零部件、資金與其他供給的不足。（成本）（2）顧客的困惑與等待觀望。（影響銷售）（3）被替代產(chǎn)品的反應(yīng)。（帶來降低成本的壓力）36.藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則：戰(zhàn)略制定原則各原則降低的風(fēng)險(xiǎn)因素重建市場(chǎng)邊界搜尋的風(fēng)險(xiǎn)注重全局而非數(shù)字規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)超越現(xiàn)有需求規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)遵循合理的戰(zhàn)略順序商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行原則各原則降低的風(fēng)險(xiǎn)因素克服關(guān)鍵組織障礙組織的風(fēng)險(xiǎn)將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分管理的風(fēng)險(xiǎn)37.重建市場(chǎng)邊界的基本法則肉搏式競(jìng)爭(zhēng)開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者審視他擇產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群體專注于戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)地位跨躍產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群體看市場(chǎng)買方群體專注于更好地為買方群體服務(wù)重新界定產(chǎn)業(yè)的

25、買方群體產(chǎn)品或服務(wù)范圍專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值最大化放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)功能情感導(dǎo)向?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)業(yè)既定功能情感導(dǎo)向下性價(jià)比的改善重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向時(shí)間專注于適應(yīng)外部發(fā)生的潮流跨躍時(shí)間參與塑造外部潮流38.全面質(zhì)量管理的要素：內(nèi)部客戶和外（應(yīng)該為“內(nèi)”）部供應(yīng)商服務(wù)水平協(xié)議公司的質(zhì)量文化授權(quán)授權(quán)包括兩個(gè)關(guān)鍵方面：（1）允許員工能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)成員所必需的新技能來完成必要的工作。（2）使員工對(duì)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)和質(zhì)量控制負(fù)責(zé)。39.人力資源規(guī)劃包括四個(gè)主要階段：（1）分析現(xiàn)有的員工資源。（2）估計(jì)資源可能發(fā)生的變化。（3）估計(jì)企業(yè)未來的人才需求。（4）

26、確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計(jì)劃。40.市場(chǎng)不完全的表現(xiàn)類型：產(chǎn)品和生產(chǎn)要素市場(chǎng)不完全；由規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致的市場(chǎng)不完全；由政府干預(yù)引起的市場(chǎng)不完全；由稅賦與關(guān)稅引起的市場(chǎng)不完全。含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)（1）對(duì)外證券投資（間接投資）：對(duì)外證券投資是指?jìng)€(gè)人或機(jī)構(gòu)取得外國(guó)證券，但并不控制該企業(yè)或參與管理購買外國(guó)股票可能出于若干重要戰(zhàn)略因素考慮：證券投資可能成為直接投資的前奏。證券投資可以作為企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃的一部分，因?yàn)樗赡苡兄诩訌?qiáng)技術(shù)、許可證和銷售協(xié)議。證券投資也是擴(kuò)大企業(yè)在其他國(guó)家利益的一種方法。一是證券投資雖然涉及所有權(quán)問題，但很少或沒有涉及管理和控制問題，不能管理企業(yè)所持有的資產(chǎn)；二是

27、證券投資很難充分發(fā)揮該公司的技術(shù)或產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。（2）對(duì)外直接投資：企業(yè)將管理、技術(shù)、營(yíng)銷、資金等資源以自己控制企業(yè)的形式轉(zhuǎn)移到目標(biāo)國(guó)家（地區(qū)），以便能夠在目標(biāo)市場(chǎng)上充分地發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。縮短了生產(chǎn)和銷售的距離，減少了運(yùn)輸成本；可利用當(dāng)?shù)乇阋说膭趧?dòng)力、原材料、能源等生產(chǎn)要素，降低制造成本；能隨時(shí)獲得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的信息和產(chǎn)品的信息反饋，從而可根據(jù)市場(chǎng)的需求來調(diào)整生產(chǎn)。此外，對(duì)外直接投資也使企業(yè)跨越東道國(guó)政府的各種貿(mào)易和非貿(mào)易壁壘，有時(shí)直接投資還能享受東道國(guó)提供的某種優(yōu)惠。投資進(jìn)入需要大量的資金、管理和其他資源的投入，這就意味著風(fēng)險(xiǎn)更大，靈活性差。全資子公司:由母公司擁有子公司全部股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)第一，管理者

28、可以完全控制子公司在目標(biāo)市場(chǎng)上的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并確保有價(jià)值的技術(shù)、工藝和其他一些無形資產(chǎn)都留在子公司。第二，可以擺脫合資經(jīng)營(yíng)在利益、目標(biāo)等方面的沖突問題，從而使國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一體。第一，這種方式可能得耗費(fèi)大量資金，公司必須在內(nèi)部集資或在金融市場(chǎng)上融資以獲得資金。第二，由于成立全資子公司需要占用公司的大量資源，所以公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)很高。第三，由于沒有東道國(guó)企業(yè)的合作與參與，全資子公司難以得到當(dāng)?shù)氐恼吲c各種經(jīng)營(yíng)資源的支持，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)的能力也明顯小于合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)。合資:協(xié)議共同投資的各方各按一定比例的股份出資，共同組成一家具有法人地位，在經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算，在業(yè)務(wù)上獨(dú)立

29、經(jīng)營(yíng)的企業(yè)動(dòng)因：第一，加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)第二，將現(xiàn)有產(chǎn)品打入國(guó)外市場(chǎng)第三，將國(guó)外產(chǎn)品引入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第四，一種新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)綜上所述，企業(yè)采用合資經(jīng)營(yíng)這種方式，一方面可以減少國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的資本投入，另一方面有利于彌補(bǔ)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷，有利于吸引和利用東道國(guó)合資方的資源，如東道國(guó)合資方在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的信譽(yù)、融資與銷售渠道、同當(dāng)?shù)劂y行和政府官員的公私關(guān)系以及他們具有的生產(chǎn)、技術(shù)、管理和營(yíng)銷技能等。由于合資企業(yè)由多方參與投資，因而協(xié)調(diào)成本可能過大。協(xié)調(diào)問題又主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，合資各方目標(biāo)的差異。第二，合資各方的文化差異。1.縱向分工結(jié)構(gòu)的類型、含義、優(yōu)缺點(diǎn)（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)?；竞x企業(yè)的所有者或管

30、理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策。特點(diǎn)彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個(gè)人能力。（2）職能制組織結(jié)構(gòu)。基本含義按職能進(jìn)行專業(yè)化分工。因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務(wù)中解脫出來，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題。優(yōu)點(diǎn)（1）能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）有利于培養(yǎng)職能專家；（3）由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；（4）董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。缺點(diǎn)（1）由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題；（2）難以確定各

31、項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；（3）導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；（4）等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)?；竞x按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。事業(yè)部的權(quán)力更大。企業(yè)總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和安排資源。事業(yè)部則承擔(dān)運(yùn)營(yíng)和職能責(zé)任。類型與特點(diǎn)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；（2）與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；（3）有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。缺點(diǎn)：（1）管理成本的重復(fù)；（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。適用情況：企業(yè)在不同的地

32、理區(qū)域開展業(yè)務(wù)。產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；（2）各個(gè)事業(yè)部都可以集中精力在其自身的區(qū)域；（3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。缺點(diǎn)：（1）各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；（2）各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；（3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；（4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。適用情況：具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)?？蛻艏?xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用情況：與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)、分包企業(yè)。（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）優(yōu)點(diǎn)：

33、（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可能被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)；（2）由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)情況以及進(jìn)行資源配置；（3）職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派；（4）能夠通過諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。缺點(diǎn)：（1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；（2）事業(yè)部之間爭(zhēng)奪企業(yè)資源；（3）當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。適用情況：具有多個(gè)產(chǎn)品線。（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（

34、SBU）?；竞x企業(yè)的成長(zhǎng)最終需要將相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。優(yōu)點(diǎn)（1）降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度）；（2）由于不同的企業(yè)單元都向其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；（3）這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；（4）由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。缺點(diǎn)（1）由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)；（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成功能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不

35、利影響。（6）矩陣制組織結(jié)構(gòu)?；竞x矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)來源。適用情況非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問題。優(yōu)點(diǎn)（1）由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力；（2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足；（3）與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策；（4）實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融；（5）雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍。缺點(diǎn)（1）可能導(dǎo)致

36、權(quán)力劃分不清晰（比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突；（2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點(diǎn)就是確保上級(jí)的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個(gè)方面應(yīng)對(duì)哪個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)；（3）管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感；（4）協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長(zhǎng)。（7）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)）企業(yè)集團(tuán)基本含義成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格。控股企業(yè)的類型：純粹控股公司不直接從事某種實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其目的只是掌握

37、子公司的股份，控制其股權(quán)；混合控股公司除了利用控股權(quán)支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還從事自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。適用情況業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面，甚至上升到全球化競(jìng)爭(zhēng)層面。主要特點(diǎn)（1）其業(yè)務(wù)單元的自主性強(qiáng)；（2）企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；（3）在某些國(guó)家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益；（4）控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中，但是有時(shí)也很容易撤銷對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資。（8）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2.一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織的原因（1）決策層沒有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。（2）管理層次中沒有形

38、成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。（3）只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。3.企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑文化簡(jiǎn)化了信息處理。文化補(bǔ)充了正式控制。文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。4.戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特征與要求特征：（1）重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期的事項(xiàng)（股東財(cái)富）；（2）有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因；（3）通過企業(yè)提高業(yè)績(jī)來支持企業(yè)學(xué)習(xí)；（4）提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī)。要求：可計(jì)量的、有意義的、持續(xù)計(jì)量的、定期重新評(píng)估的、戰(zhàn)略定義或者與之相關(guān)的，并且是可接受的。5.戰(zhàn)略控制對(duì)于成功關(guān)鍵因素的意義（1）識(shí)別關(guān)鍵性成功要素的過程可以提醒管理層那些需要控制的事項(xiàng)，并顯

39、示出次要的事項(xiàng)；（2）傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而成功關(guān)鍵成功因素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)；（3）關(guān)鍵成功因素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展；（4）它們能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。6.增量預(yù)算、零基預(yù)算的含義、優(yōu)缺點(diǎn)預(yù)算類型含義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)增量預(yù)算新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。（1）預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的；（2）經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)他們的部門；（3）系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解；（4）遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；（5）容易實(shí)現(xiàn)協(xié)

40、調(diào)預(yù)算。（1）它假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；（3）沒有降低成本的動(dòng)力；（4）它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；（5）它可能過期，并且不再和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。零基預(yù)算在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。（1）能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)；（2）能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；（5）鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。（1）它是一個(gè)復(fù)雜的、耗費(fèi)時(shí)間的過程；（2）它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)；（3）管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。7.使用比率來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的主要原因通過比較

41、各個(gè)時(shí)期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動(dòng)。相對(duì)于實(shí)物數(shù)量或貨幣價(jià)值的絕對(duì)數(shù)，比率更易于理解。比率可以進(jìn)行項(xiàng)目比較并有助于計(jì)量績(jī)效。比率可以用作目標(biāo)。比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進(jìn)行比較。8.比率評(píng)價(jià)仍有如下局限性可比信息的可獲得性。歷史信息的使用。比率不是一成不變的。需要仔細(xì)解讀。被扭曲的結(jié)果。經(jīng)過會(huì)計(jì)的確認(rèn)、估計(jì)與計(jì)量過程產(chǎn)生的財(cái)務(wù)指標(biāo)本身很可能被扭曲。鼓勵(lì)短期行為。忽略戰(zhàn)略目標(biāo)。例如顧客服務(wù)和創(chuàng)新。無法控制無預(yù)算責(zé)任的員工。9.平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)（1）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。（2）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。（3）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理

42、機(jī)能失調(diào)。（4）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。10.平衡計(jì)分卡的作用（1）平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。（2）平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。（3）平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。（4）平衡計(jì)分卡被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。1.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)可以考慮以下幾個(gè)方面：（1）產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（2）能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（3）主要客戶、主

43、要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)。（4）稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（5）潛在進(jìn)入者、競(jìng)爭(zhēng)者、與替代品的競(jìng)爭(zhēng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。2.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，以下幾個(gè)因素是非常關(guān)鍵的：（1）產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段。（2）產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性。（3）產(chǎn)業(yè)集中程度。3.運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：是指企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性以及主體對(duì)環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)失敗或使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)的可能性及其損失。4.運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)至少要考慮以下幾個(gè)方面：（1）企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；（2）企業(yè)新市場(chǎng)開發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷策略（包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道，市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

44、；（3）企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；（4）期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險(xiǎn)；（5）質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；（6）因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；（7）給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)；（8）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。5.操作風(fēng)險(xiǎn)：是指由于員工、過程、基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)或?qū)\(yùn)作有影響的類似因素（包括欺詐活動(dòng)）的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)。6.操作風(fēng)險(xiǎn)可組合成以下幾種風(fēng)險(xiǎn)：（1）員工。員工風(fēng)險(xiǎn)包括員工的雇

45、用、培訓(xùn)和解雇所涉及的風(fēng)險(xiǎn)。（2）技術(shù)。（3）舞弊。（4）外部依賴。企業(yè)越來越依賴基礎(chǔ)設(shè)施、電話、交通系統(tǒng)和能源供應(yīng)商。（5）過程/程序。（6）外包。7.風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)（1）確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；（對(duì)應(yīng)COSO的戰(zhàn)略目標(biāo)）（2）確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告；（對(duì)應(yīng)COSO的報(bào)告目標(biāo)）（3）確保遵守有關(guān)法律法規(guī)；（對(duì)應(yīng)COSO的合規(guī)目標(biāo)）（4）確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營(yíng)管理的有效性，提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性；（對(duì)應(yīng)COSO的經(jīng)

46、營(yíng)目標(biāo)）（5）確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失。8.風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、關(guān)鍵控制活動(dòng)及風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督，采用壓力測(cè)試、返回測(cè)試、穿行測(cè)試以及風(fēng)險(xiǎn)控制自我評(píng)估等方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性進(jìn)行檢驗(yàn)，根據(jù)變化情況和存在的缺陷及時(shí)加以改進(jìn)。9.風(fēng)險(xiǎn)管理策略的組成部分（1）風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度 明確公司要承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)多少（2）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn) 明確怎樣衡量我們的風(fēng)險(xiǎn)管理工作成效（3）風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇 明確

47、怎樣管理重大風(fēng)險(xiǎn)（4）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置 明確如何安排風(fēng)險(xiǎn)管理資源10.風(fēng)險(xiǎn)管理工具共有七種：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和風(fēng)險(xiǎn)控制。11.風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的原則如下：（1）風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)要針對(duì)企業(yè)的重大風(fēng)險(xiǎn)，能夠反映企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀；（2）風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)對(duì)照全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)，在所有五個(gè)方面保證企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效果；（3）風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中應(yīng)用，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的變化隨時(shí)調(diào)整；（4）風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用于衡量全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)行效果。12.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系主要包括：規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、內(nèi)部審

48、計(jì)部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)。13.董事會(huì)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理方面主要履行以下職責(zé)：（1）審議并向股東（大）會(huì)提交企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度工作報(bào)告；（2）確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度，批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；（3）了解和掌握企業(yè)面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)及其風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，做出有效控制風(fēng)險(xiǎn)的決策；（4）批準(zhǔn)重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制；（5）批準(zhǔn)重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；（6）批準(zhǔn)內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)報(bào)告；（7）批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；（8）批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理措施，糾正和處理任何

49、組織或個(gè)人超越風(fēng)險(xiǎn)管理制度做出的風(fēng)險(xiǎn)性決定的行為；（9）督導(dǎo)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育；（10）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他重大事項(xiàng)。14.風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，主要履行以下職責(zé)：（1）提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；（2）審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；（3）審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；（4）審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告；（5）審議風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；（6）辦理董事會(huì)授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他事項(xiàng)。15.風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門對(duì)總經(jīng)理或其委托的高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)，主要履行以下職責(zé)：（1）研究提出全面風(fēng)

50、險(xiǎn)管理工作報(bào)告；（2）研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制；（3）研究提出跨職能部門的重大決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；（4）研究提出風(fēng)險(xiǎn)管理策略和跨職能部門的重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，并負(fù)責(zé)該方案的組織實(shí)施和對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)的日常監(jiān)控；（5）負(fù)責(zé)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的評(píng)估，研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理的改進(jìn)方案；（6）負(fù)責(zé)組織建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)；（7）負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作；（8）負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位以及全資、控股子企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作；（9）辦理風(fēng)險(xiǎn)管理的其他有關(guān)工作。16.企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位在全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，應(yīng)接受風(fēng)險(xiǎn)管理職能

51、部門和內(nèi)部審計(jì)部門的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督，主要履行以下職責(zé)：（1）執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程；（2）研究提出本職能部門或業(yè)務(wù)單位重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制；（3）研究提出本職能部門或業(yè)務(wù)單位的重大決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；（4）做好本職能部門或業(yè)務(wù)單位建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的工作；（5）做好培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化的有關(guān)工作；（6）建立健全本職能部門或業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制子系統(tǒng)；（7）辦理風(fēng)險(xiǎn)管理其他有關(guān)工作。17.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)奶攸c(diǎn)（1）風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險(xiǎn)事件可能引起的直接損失程度。（2）風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)需要判斷風(fēng)險(xiǎn)的定價(jià)，因此量化的標(biāo)準(zhǔn)較高，即

52、不僅需要風(fēng)險(xiǎn)事件的可能性和損失的分布，更需要量化風(fēng)險(xiǎn)本身的價(jià)值。（3）風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)膽?yīng)用范圍一般不包括聲譽(yù)等難以衡量其價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)，也難以消除戰(zhàn)略失誤造成的損失。（4）風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段技術(shù)強(qiáng)，許多風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具本身有著比較復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)特性，使用不當(dāng)容易造成重大損失。18.應(yīng)急資本：是一個(gè)金融合約，規(guī)定在某一個(gè)時(shí)間段內(nèi)、某個(gè)特定事件發(fā)生的情況下公司有權(quán)從應(yīng)急資本提供方處募集股本或貸款（或資產(chǎn)負(fù)債表上的其他實(shí)收資本項(xiàng)目），并為此按時(shí)間向資本提供方繳納權(quán)力費(fèi)，這里特定事件稱為觸發(fā)事件。   應(yīng)急資本最簡(jiǎn)單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營(yíng)需要而從銀行獲得的信貸額度，一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明

53、確，比如信用證、循環(huán)信用工具等。19.應(yīng)急資本具有如下特點(diǎn)（1）應(yīng)急資本的提供方并不承擔(dān)特定事件發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，而只是在事件發(fā)生并造成損失后提供用于彌補(bǔ)損失、持續(xù)經(jīng)營(yíng)的資金。事后公司要向資本提供者歸還這部分資金，并支付相應(yīng)的利息。（2）應(yīng)急資本是一個(gè)綜合運(yùn)用保險(xiǎn)和資本市場(chǎng)技術(shù)設(shè)計(jì)和定價(jià)的產(chǎn)品。與保險(xiǎn)不同，應(yīng)急資本不涉及風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償策略的一種方式。（3）應(yīng)急資本是一個(gè)在一定條件下的融資選擇權(quán)，公司可以不使用這個(gè)權(quán)利。（4）應(yīng)急資本可以提供經(jīng)營(yíng)持續(xù)性的保證。20.專業(yè)自保的特點(diǎn)：由被保險(xiǎn)人所有和控制，主要承保其母公司的風(fēng)險(xiǎn)，但可以通過租借的方式承保其他公司的保險(xiǎn)，不在保險(xiǎn)市場(chǎng)上開展業(yè)務(wù)。

54、21.專業(yè)自保公司的優(yōu)點(diǎn)：降低運(yùn)營(yíng)成本；改善公司現(xiàn)金流；保障項(xiàng)目更多；公平的費(fèi)率等級(jí)；保障的穩(wěn)定性；直接進(jìn)行再保險(xiǎn)；提高服務(wù)水平；減少規(guī)章的限制；國(guó)外課稅扣除和流通轉(zhuǎn)移。22.專業(yè)自保公司的缺點(diǎn)：內(nèi)部管理成本；資本與投入；管理人員的新核心；損失儲(chǔ)備金不充足和潛在損失；稅收檢查；成本增加或減少其他保險(xiǎn)的可得性。23.頭腦風(fēng)暴法適用于充分發(fā)揮專家意見，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分折。主要優(yōu)點(diǎn)：（1）激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案；（2）讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進(jìn)行全面溝通；（3）速度較快并易于開展。局限性：（1）參與者可能缺乏必要的技術(shù)及知識(shí)，無法提出有效的建議；（2）由于頭腦風(fēng)暴法相對(duì)松散，因此較難保證過程的全面性；（3）可能會(huì)出現(xiàn)特殊的小組狀況，導(dǎo)致某些有重要觀點(diǎn)的人保持沉默而其他人成為討論的主角；（4）實(shí)施成本較高，要求參與者有較好的素質(zhì)，這些因素是否滿足會(huì)影響頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的效果。24.德爾菲法（專家意見法）適用于在專家一致性意見基礎(chǔ)上，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分析。主要優(yōu)點(diǎn)：（1）由于觀點(diǎn)是匿名的，因此更有可能表達(dá)出那些不受歡迎的看法；（2）所有觀點(diǎn)有相同的權(quán)重，避免重要人物占主導(dǎo)地位的問題；（3）專家不必一次聚集在某個(gè)地方，比