某公司品牌培育手冊范本

1、品牌培育管理體系品牌培育手冊（A版）依據品牌培育管理體系 實施指南、評價指南編制編 制：市場處審 批：受控標識：受控編號：00發(fā)布時間：2012年6月28日實施時間：2012年7月1日公司發(fā)布品牌培育管理體系文件修改記錄修改 日期修改修改方式修改人亦JX1 早1貝碼條款修改方式包括：劃線刪減（更改） 、換頁、增加容等章節(jié)號標題貞用0.0引言10.1公司簡介10.2批準令30.3任命書40.4品牌培育手冊說明50.5品牌戰(zhàn)略方針61.0目的和適用圍71.1目的71.2適用圍72.0引用標準/相關文件、規(guī)定83.0術語和簡稱93.1術語93.2簡稱94.0品牌培育管理體系104.1總要求104.2

2、管理職責114.3組織的環(huán)境134.4滿足相關方需求和期望134.5文件要求145.0品牌戰(zhàn)略方針175.1總則175.2品牌戰(zhàn)略方針的制定175.3品牌戰(zhàn)略方針的部署175.4品牌戰(zhàn)略方針的溝通196.0資源216.1總則216.2財務資源216.3人力資源216.4供方和伙伴226.5自然資源236.6知識、信息和技術23章節(jié)號標題貞他7.0過程管理257.1總則257.2過程的策劃與控制257.3過程的職責和授權277.4品牌培育的關鍵過程278.0監(jiān)視、測量、分析、評審和改進298.1總則298.2監(jiān)視298.3測量308.4數據信息分析338.5管理評審348.6改進35附件1品牌培

3、育管理體系組織機構圖附件2品牌培育管理體系流程示意圖附件3品牌培育職能分布圖附件4程序文件一覽表附件5引用程序文件及支持，莊文件目錄0.0 引言0.1 公司簡介0.2 批準令批準令* 公司根據集團公司經營及發(fā)展的需要，按照工信部下發(fā)的品牌培育管理體系實施指南和評價指南要求，現編制品牌培育手冊（A版）。本體系為 * 公司總部實施品牌培育管理體系的綱領性文件，現批準頒布。公司其他管理文件相關規(guī)定應與之相適應，凡不適應的，原則上應與本手冊為準進行修改。董事長、總經理:0.3 任命書任命書根據工信部下發(fā)的品牌培育管理體系實施指南和評價指南要求，為使集團公司品牌培育管理體系得到有效實施和持續(xù)改進，任命X

4、XX副總經理擔任*公司品牌管理者代表，品牌管理者代表除履行本人原有職責外，還應承擔以下職責權限：1、確保品牌培育管理體系所需的過程得到建立、實施和保持；2、向最高管理者報告品牌培育的績效和任何改進的需求；3、確保在集團公司圍提高品牌意識。董事長、總經理：0.4 品牌培育手冊說明0.4.1 本手冊是描述、證明集團公司品牌培育管理體系的重要文件，它闡明了集團公司的品牌戰(zhàn)略方針、品牌培育目標、品牌培育管理體系要求，是實施和保證品牌培育管理體系有效運行并進行審核或評價的依據，符合工信部下發(fā)的品牌培育管理體系實施指南和評價指南的相關要求。0.4.2 本手冊參照了品牌培育管理體系實施指南、 品牌培育管理體

5、系評價指南、GB/T 27925-2011商業(yè)企業(yè)品牌評價與企業(yè)文化建設指南、ISO9004:2009組織持續(xù)成功管理一一種質量管理方法、GB/T19001-2008質量管理體系要求、GB/T19000-2008質量管理體系 基礎和術語、ISO10668:2010品牌評價一貨幣化 品牌評價要求、GB/T19580-2004卓越績效評價準則、集團公司質量管理手冊（B 版）的相關容。0.5 品牌戰(zhàn)略方針品牌戰(zhàn)略方針高揚品牌旗幟，集聚一切資源，著力打造具有區(qū)域核心競爭力和全國影響力的自主品牌，促進企業(yè)經濟持續(xù)良性發(fā)展，實現“不可替代，國不可忽視”的企業(yè)愿景。品牌培育目標XX集團力爭在3-5年，培育銷

6、售規(guī)模10億元以上的全國性品牌3個，培育銷售規(guī)模 5 億元以上區(qū)域性核心品牌5 個，培育銷售2 億元以上的品牌2 個以上。在現有7 件市著名商標基礎上，爭取獲得2-3 件市著名商標、3 件中國馳名商標。1.1 目的和適用圍1.2 目的a）闡明集團公司的品牌戰(zhàn)略方針、品牌培育目標、品牌培育管理體系及各項品牌培育活動的要求；b）描述和實施有效的品牌培育管理體系，促進品牌培育的有效進行和持續(xù)改進，并滿足各相關方不斷變化的需求；c）作為集團公司品牌培育管理體系審核的依據；d）對外介紹集團公司品牌培育管理體系，證明集團公司品牌培育管理體系符合規(guī)定標準的要求。1.3 適用圍1.3.1 本管理手冊適用于XX

7、集團總部品牌培育相關過程，所覆蓋的品牌包括企業(yè)品 牌“XX集團”，產品品牌“ *”、 “*”等。1.3.2 三家試點子公司根據工信部品牌培育管理體系要求及自身實際建立完善的品牌培育管理體系，以應用于子公司自有品牌，從而基本建立起覆蓋整個集團的品牌管理架構。1.3.3 品牌培育管理體系是集團公司總的管理體系的組成部分，應與集團公司管理體系中的其他部分，如質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、誠信等管理體系協(xié)調一致，以保證集團公司總目標的實現。2.1 引用標準/相關文件、規(guī)定2.2 品牌培育管理體系實施指南2.3 品牌培育管理體系評價指南要求基礎和術語2.4 ISO9004:2009 組織持續(xù)成功管理一種質量

8、管理方法2.5 GB/T19001-2008(ISO 9001:2008 , IDT)質量管理體系2.6 GB/T19000-2008(ISO 9000:2005 , IDT)質量管理體系2.7 ISO10668:2010 品牌評價貨幣化品牌評價要求2.8 GB/T19580-2004 卓越績效評價準則3.1 術語和簡稱3.2 術語品牌一一為組織帶來溢價、產生增值的無形資產。具載體是用以與其它競爭者的產品相區(qū)分的名稱、名詞、符號、設計等，或者它們的組合。在本質上代表組織對交付給顧客的產品特征、利益和服務的一貫性承諾。品牌培育一一組織為提升品牌價值而開展的旨在提高履行承諾能力、增強競爭優(yōu) 勢，并

9、使這一承諾和競爭優(yōu)勢被其顧客獲知和信任的全部活動。品牌培育管理體系在品牌培育方面指揮和控制組織的管理體系。品牌戰(zhàn)略組織為增強品牌培育能力， 改善品牌培育績效而制定的總體發(fā)展規(guī)劃和行動方案。注： 品牌戰(zhàn)略通常包括品牌培育方針和目標的制定、品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃等方面的容。品牌培育方針由組織最高管理者正式發(fā)布的關于品牌培育方面的全部意圖和方向。注 : 通常品牌培育方針與組織的總方針相一致，并為制定品牌培育目標提供框架。品牌培育目標在品牌培育方面所追求的目的。注 1：品牌培育目標依據組織的品牌培育方針制定。注 2：通常對組織的相關職能和層次分別規(guī)定品牌培育

10、目標。3.3 簡稱BMS品牌培育管理體系CY/BH： * 公司品牌培育手冊CY/BP： * 公司程序文件CY/BD： * 公司作業(yè)指導書(也稱作業(yè)文件)CY/BR： * 公司品牌培育記錄4.0 品牌培育管理體系4.1 總要求4.1.1 集團公司按照品牌培育管理體系實施指南及評價指南的要求，根據集團經營管理實際需要建立品牌培育管理體系。為保證集團公司所建立的品牌培育管理體系得到有效實施和持續(xù)改進，集團公司各處室應嚴格執(zhí)行體系文件所規(guī)定的相關要求。4.1.2 集團公司所建立的品牌培育管理體系以文件化形式表示，應：a) 確定品牌培育管理體系所需的過程及其在集團公司的應用；b) 確定這些過程的順序和相

11、互作用；c) 確定所需的準則和方法，以確保這些過程的運作和控制有效；d) 確?？梢垣@得必要的資源和信息，以支持這些過程的運行和監(jiān)視；e) 監(jiān)視、測量(適用時)和分析這些過程；f) 實施必要的措施，以實現所策劃的結果和對這些過程的持續(xù)改進。上述容已體現在本手冊及集團公司制定的程序文件及作業(yè)文件中。4.1.3 集團公司應加以實施和保持品牌培育管理體系，并持續(xù)改進其有效性和效率，以確保集團公司可以：a) 更高效地利用資源；b) 培養(yǎng)顧客的忠誠；c) 提升品牌價值；d) 獲得和保持競爭優(yōu)勢。4.1.4 集團公司品牌培育管理體系所需過程包括：a) 品牌戰(zhàn)略方針(本手冊第5.0 章節(jié)) ；b) 資源(本手

12、冊第6.0 章節(jié)) ；c) 過程管理(本手冊第7.0 章節(jié)) ；d) 監(jiān)視、測量、分析、評審和改進(本手冊第8.0 章節(jié)) 。4.1.5 集團公司各處室通過“ PDCA的方法管理上述過程，“ PDCA模式為：P策劃：根據環(huán)境及相關方的要求及集團公司的品牌戰(zhàn)略方針需要，為提供結果建立必要的目標和過程。D實施：實施過程。C-檢查：根據品牌戰(zhàn)略方針、品牌培育目標，對品牌培育過程進行監(jiān)視和測量， 并報告結果。A-處置：采取措施，以持續(xù)改進過程績效。4.1.6 集團公司將部分外部信息的監(jiān)視、部分關鍵績效指標的測量外包，對這些外包過程的控制需按集團公司與外包公司簽訂的協(xié)議執(zhí)行，并注重過程監(jiān)控及績效考核。4

13、.2 管理職責4.2.1 管理承諾集團公司最高管理者對建立、實施品牌培育管理體系并持續(xù)改進其有效性做出以下承諾：a) 進行品牌培育的長遠規(guī)劃；b) 不斷監(jiān)視和定期分析與品牌培育相關的環(huán)境；c) 平衡地滿足相關方對品牌的需求和期望；d) 持續(xù)保持相關方的參與，并讓其了解集團公司的品牌培育活動和計劃；e) 創(chuàng)造適于品牌培育的工作環(huán)境；f) 預測未來的品牌培育資源需求；g) 識別品牌培育過程中的風險，并制定應對措施；h) 建立品牌培育程序，確保其對環(huán)境變化做出快速響應；i) 定期評價品牌培育過程，并持續(xù)改進和創(chuàng)新。4.2.2 集團公司領導及各處室主要品牌職責4.2.2.1 集團公司針對品牌培育工作專

14、門成立了品牌培育試點工作領導小組，其中明確規(guī)定了品牌培育試點工作領導小組、最高管理者、管理者代表及領導小組辦公室的職能，賦予其獨立行使權力的權限。詳見渝鹽司 2011468號文件市XX(集團)關于 成立品牌培育試點工作領導小組的通知。4.2.2.2 本手冊明確規(guī)定了集團公司與品牌培育有關處室的職能，并賦予其獨立行使權力的權限。a) 總經理辦公室 負責品牌培育部評審和管理評審的組織工作； 主要負責與伙伴間的交流與合作； 負責國外宏觀政治、經濟環(huán)境的監(jiān)視工作； 完成本手冊中所規(guī)定的其他工作； 完成最高管理者或品牌管理者代表交辦的其他工作。b) 市場處 主要負責集團公司品牌培育工作的實施與推進； 負

15、責品牌培育過程的策劃與控制； 負責組織品牌培育現狀調研、自我評價及標桿對照工作； 協(xié)助總經理辦公室完成部審核和管理評審工作； 負責完成品牌培育中的各項總結工作； 負責收集、整理和傳播與品牌培育相關的知識、信息及技術； 負責通過多種方式傳播集團的品牌培育工作，提升全體員工的品牌意識； 完成本手冊中所規(guī)定的其他工作； 完成最高管理者或品牌管理者代表交辦的其他工作。c) 銷售處 負責供方的選擇與評價； 負責產品比重項關鍵績效指標的測量及監(jiān)控； 負責監(jiān)視市場和相關方的需求、期望和偏好等環(huán)境； 完成本手冊中所規(guī)定的其他工作。d) 生產運行發(fā)展處 負責質量與研發(fā)類關鍵績效指標的測量及監(jiān)控； 負責監(jiān)視與集團

16、經營相關的質量、技術和創(chuàng)新方面的環(huán)境； 負責與技術機構類伙伴的交流合作； 完成本手冊中所規(guī)定的其他工作。e) 資產財務處 負責與品牌培育相關的財務資源的供給，并監(jiān)視和控制財務資源的使用； 負責與財務機構類伙伴的交流合作； 完成本手冊中所規(guī)定的其他工作。f) 人力資源處 負責保障品牌培育所需的人力資源的落實； 負責提高公司員工的品牌培育能力； 完成本手冊中所規(guī)定的其他工作。g) 其他與品牌培育相關的處室按照本手冊規(guī)定完成好對應的各項品牌培育工作。h) 各處室在品牌培育過程中要加強溝通、交流與合作，共同完成好承擔的各項品牌培育工作。4.2.2.3 集團公司品牌培育職能分布圖詳見附件3。4.3 組織

17、的環(huán)境4.3.1 影響集團公司品牌培育的主要環(huán)境包括：a)國外宏觀政治經濟環(huán)境；b) 市場和顧客的需求、期望和偏好；c) 主要競爭對手的品牌相關活動；d) 質量、技術和創(chuàng)新等方面的能力和水平；e)信譽、道德表現和遵守法律法規(guī)的情況。4.3.2 集團公司通過監(jiān)視不斷變化的環(huán)境，識別、評價和管理與品牌培育相關的風險和機遇，及時做出變革和創(chuàng)新的決策，以保證品牌培育管理體系適應環(huán)境變化。4.3.3 環(huán)境的監(jiān)視過程按集團公司編制的監(jiān)視控制程序實施；4.3.4 環(huán)境風險和機遇的識別、管理過程按集團公司編制的品牌培育風險管理及應 急響應控制程序實施。4.4 滿足相關方需求和期望4.4.1 集團公司通過識別并

18、滿足相關方需求和期望以提升品牌培育能力和績效。4.4.2 集團公司識別的相關方需求及期望如下表：集團公司識別的相關方需求和期望相關方需求和期望顧客a）高品質鹽產品； b）食鹽安全放心。所有者/股東持續(xù)局效的盈利能力。員工a）自我價值實現； b）個人能力提升。供方和伙伴a）業(yè)務連續(xù)性；b）品牌價值的共同提升。社會a）質量可靠，安全放心；b）供應充足、方便購買、服務良好； c）履行社會責任。4.4.3 相關方的需求和期望不同且是不斷變化的，因此集團公司在品牌培育過程中要 通過多種方式及渠道協(xié)調與滿足相關方的需求和期望。4.4.4 集團公司協(xié)調和滿足相關方的需求和期望的主要方式：a）通過市場調研、走

19、訪顧客、趨勢預測等多種渠道了解相關方目前和未來的期 望，確保在滿足法律法規(guī)及集團公司外部環(huán)境的基礎下，使相關方的要求得到持續(xù)滿 足；b）通過培訓，確保全體員工以滿足相關方需求和期望為已任，并將相關方要求 和期望在集團公司溝通傳達；c）集團公司在品牌培育過程中，加強與相關方溝通，進一步了解相關方要求， 并修訂相應的產品設計、定位及傳播。4.5 文件要求4.5.1總則集團公司品牌培育管理體系文件包括：a) 品牌培育手冊；b)品牌培育管理體系程序文件匯編；c) 集團公司確定的為確保其過程有效策劃、運作和控制所需的作業(yè)文件( 包括記錄 )。文件可采用紙化形式或無紙化形式。4.5.2 品牌培育手冊4.5

20、.2.1 集團公司編制和保持品牌培育手冊：a) 品牌培育管理體系的圍：見本手冊附件1；b) 品牌培育管理體系中編制并形成文件的程序(見程序文件一覽表以及本手冊各章節(jié)對程序文件的應用說明)；c) 品牌培育管理體系對集團公司原有程序、制度的引用(見引用程序文件及支持性文件目錄以及本手冊各章節(jié)對程序文件的應用說明)；d) 品牌培育管理體系過程的相互作用的描述。(見本手冊各章節(jié)的說明及附件1.1.1.1 。1.1.1.2 品牌培育手冊的編制a) 編寫： 在最高管理者和品牌管理者代表的領導下，由市場處負責品牌培育手冊的編寫工作，在編寫時應充分考慮集團公司的實際情況。編寫的容包括品牌培育管理體系實施指南和

21、評價指南中所規(guī)定的要求；b) 審核： 品牌培育手冊由品牌管理者代表進行審核；c) 評審： 品牌培育手冊發(fā)布前，由最高管理者或品牌管理者代表組織相關部門和人員進行評審，評價其符合性和充分性；d) 批準： 品牌培育手冊由最高管理者批準發(fā)布。1.1.1.3 品牌培育手冊的更改、發(fā)放和使用執(zhí)行文件控制程序的有關規(guī)定。4.5.3 文件控制4.5.3.1 文件控制具體要求：文件的編制、評審、批準、發(fā)放、使用、更改、再次批準、標識、回收和作廢等全過程活動按集團公司編制的文件控制程序實施；4.5.3.2 文件控制程序容應做出如下規(guī)定：a） 文件發(fā)布前應得到批準，以確保文件是充分與適宜的；b） 文件在實施過程中

22、可能由于各種情況發(fā)生變化（如組織結構、產品、 工作流程、法律法規(guī)、生產場地等發(fā)生改變），這時有必要對原文件進行評審，集團公司也可以根據需要進行定期評審，以確定是否需要更新，若修改則文件須再次批準；c） 集團公司所有文件的修訂狀態(tài)應能得到識別（如采用控制清單、版本、 修訂一覽表等方式）；d） 確保在使用場所能得到適用文件的有效版本；e） 文件應清晰可辨、易于識別；f） 市場處應識別與品牌培育管理體系有關的全部外來文件（包括法律法規(guī)、標準、規(guī)等） ，并對其進行管理；g） 作廢文件從所有發(fā)放和使用場所及時收回或采取其他措施，若要保留作廢文件時，應對這些文件進行適當的標識，以防止作廢文件的非預期使用。

23、4.5.4 記錄控制4.5.4.1 記錄的編制、標識、貯存、保護、檢索、保存期限和處置按公司編制的記錄控制程序實施。4.5.4.2 對于電子記錄，如Excel、Wor故檔以及公司。麻統(tǒng)等，應按相關操作規(guī)程 執(zhí)行，并對其實行有效控制（如歸類保存、更改、保存期限、刪除以及刻錄等）。4.5.4.3 記錄應注明記錄日期，并按規(guī)定簽字或蓋章，需要時還應有會簽、審批手續(xù)；對于電子記錄應按其操作流程執(zhí)行，經有關人員審核后，注意其保存，不得隨意修改。4.5.5 相關文件文件控制程序記錄控制程序4.0 章節(jié)程序文件文件控制程序記錄控制程序5.1 品牌戰(zhàn)略方針5.2 總則最高管理者負責建立品牌戰(zhàn)略方針，并確保品牌

24、戰(zhàn)略方針:a) 與集團公司總體戰(zhàn)略相適應；b) 體現對滿足要求和持續(xù)改進品牌培育管理體系有效性的承諾；c) 為品牌培育目標的制定、評審提供框架；d) 最高管理者簽發(fā)品牌戰(zhàn)略方針，全體員工應理解品牌戰(zhàn)略方針的涵。5.3 品牌戰(zhàn)略方針的制定5.3.1 總則集團通過實施以下過程以保證品牌戰(zhàn)略方針的有效性：a) 持續(xù)監(jiān)視和定期分析與品牌培育相關的外部環(huán)境；b) 識別并確定相關方及其需求和期望；c) 評價當前和未來的資源與能力需求；d) 適時更新品牌戰(zhàn)略方針。上述過程分別按照本手冊章節(jié)8.2、章節(jié) 4.4、章節(jié) 6.2-6.6 以及品牌戰(zhàn)略方針制定控制程序的要施。5.3.2 最高管理者負責品牌戰(zhàn)略方針的

25、制定，集團公司領導班子成員及各處室負責人參與制定工作。市場處負責品牌戰(zhàn)略方針制定時相關信息的收集和總結。5.3.3 戰(zhàn)略和方針的制定、修訂及評審過程的全部活動按集團公司編制的品牌戰(zhàn)略方針制定控制程序實施。5.3.4 相關文件品牌戰(zhàn)略方針制定控制程序5.4 品牌戰(zhàn)略方針的部署5.4.1 總則為實施品牌戰(zhàn)略方針，集團公司建立、實施并保持以下過程：a) 把品牌戰(zhàn)略方針在集團公司各層次上轉化為可度量的目標；b) 設定每個目標完成的時間表并規(guī)定實現這些目標的職責和權限；c) 評價品牌戰(zhàn)略風險并確定適當的應對措施；d) 提供部署必要活動所需的資源；e) 執(zhí)行為達到目標所需的活動。上述過程均已體現在本手冊章

26、節(jié)5.3.2 中。5.4.2 部署過程5.4.2.1 策劃5.4.2.1.1 由最高管理者授權總經理辦公室將品牌戰(zhàn)略方針在集團公司各層次上轉化為可度量的目標，并設定每個目標完成的時間表。5.4.2.1.2 為保障各層次實現品牌培育目標，集團公司采取以下措施：a) 總經理辦公室根據最高管理者要求，每年年初向與品牌培育相關的處室(簡稱相關處室)下達品牌培育目標，并明確目標考核部門；b) 相關處室對各自的品牌培育目標實施情況進行監(jiān)督檢查，并對完成情況進行考核、匯總、分析；c) 總經理辦公室每年考核相關處室的品牌培育目標完成情況，并收集各項品牌培育目標完成數據；d) 相關處室通過績效考核促進品牌培育目

27、標的實現。5.4.2.1.3 在品牌戰(zhàn)略方針的部署過程中，集團公司應當識別品牌培育相關過程的順序和相互作用，包括：a) 明確組織結構、體系和過程之間的關系；b) 識別過程相互作用中存在的潛在問題；c) 確定改進的優(yōu)先次序；d) 為在集團公司各個層級上建立、調整和展開目標提供框架。5.4.2.2 賦職及授權集團公司應賦予各層次完成歸口品牌培育目標所需的職責和權限，并保證職責和權限在集團公司被認可。5.4.2.3 執(zhí)行完成目標的活動a) 與品牌培育相關處室根據各自歸口品牌培育目標，策劃并執(zhí)行完成目標的活動?；顒臃桨冈诿磕昴瓿跤上嚓P處室分別討論并交分管領導審批通過后，交總經理辦公室備案；b) 與品牌

28、培育相關處室做好活動的執(zhí)行、監(jiān)控及評價，并注意運行材料的整理、總結及保存。5.4.2.4 資源的提供根據活動的需要，由集團公司提供部署必要活動所需的資源。資源的提供過程按照本手冊章節(jié)6.0-6.6 的容執(zhí)行。5.4.2.5 監(jiān)視、測量程序為確保實現品牌戰(zhàn)略方針的過程和實踐的有效性和效率，集團公司執(zhí)行以下監(jiān)視、測量活動：a) 預測相關方對品牌的不同需求和期望所引起的潛在沖突；b) 了解當前績效，分析以往問題的根本原因，避免類似問題重復發(fā)生；c) 評審品牌培育相關過程，并在必要時進行更新；d) 提供所有必需的資源；e) 監(jiān)視、測量、分析、評審和報告。上述監(jiān)視、測量活動按照本手冊章節(jié)8.0-8.3

29、的容執(zhí)行。5.4.3 相關文件集團公司年度方針目標和重點工作安排集團各處室年度重要工作目標責任表5.5 品牌戰(zhàn)略方針的溝通5.5.1 總則5.5.1.1 集團通過多層次多渠道對品牌戰(zhàn)略方針進行溝通。溝通對象包括顧客、所有者 / 股東、員工、供方和伙伴、社會。溝通方式包括縱向溝通和橫向溝通，并根據對象不同調整溝通容。5.5.1.2 溝通過程包括反饋機制和周期性的評審，并與主動適應環(huán)境變化相結合。5.5.2 外部溝通5.5.2.1 集團公司選擇多種適宜的方式對品牌戰(zhàn)略方針與集團發(fā)展的相關方進行溝通。相關方包括顧客、供方和伙伴、社會等。5.5.2.2 外部溝通主要有以下形式：a) 調查表、 、宣傳資

30、料、廣告等。b) 經銷商大會及與伙伴間的各種交流會；c) 現場走訪及座談；d) 公益活動等。5.5.3 部溝通5.5.3.1 最高管理者確保在集團建立適當的溝通過程，對品牌戰(zhàn)略方針進行溝通。由總經理辦公室和市場處主要負責部溝通事宜。5.5.3.2 部溝通主要有以下形式：a) 文件形式；b) 會議形式；c) 簡報、部刊物與網絡形式等。5.5.4 相關文件無。5.0 章節(jié)程序文件品牌戰(zhàn)略方針制定控制程序6.1 資源6.1 總則6.1.1 針對集團公司品牌培育所需的外部資源，集團公司建立各項資源的管理政策和方法，其中應至少包括資源的提供、分配、監(jiān)視、評價、優(yōu)化、維護和保護的方面。6.1.2 資源管理

31、程序由資源歸口處室制定，在制定過程中要注意與品牌戰(zhàn)略方針相適應。6.1.3 各資源歸口處室識別和評價與資源相關的風險，持續(xù)監(jiān)視當前資源的利用情況以尋找資源利用的改進機會，同時尋找新資源、新技術，并優(yōu)化過程。6.1.4 與資源相關的風險管理過程按照集團編制的品牌培育風險管理及應急響應控制程序實施。6.2 財務資源6.2.1 資產財務處負責品牌培育財務資源的歸口管理。6.2.2 總經理辦公室、銷售處、市場處、黨群處等部門每年初提出與品牌培育相關預算，經市場處匯總審核后，由市場處匯總并提出預算計劃，經集團領導班子辦公會決議后，由最高管理者批準執(zhí)行。6.2.3 資產財務處控制經費支付，并對經費使用情況

32、及效果進行監(jiān)控和評價，形成報告，每年年底報送最高管理者。6.2.4 相關處室每年年底對品牌培育經費使用情況進行總結。6.2.5 財務資源的提供、分配、 監(jiān)視、 評價、 優(yōu)化、 維護和保護具體按集團編制的財務管理制度及市XX（集團）關于品牌建設資金管理的通知實施。6.4.2 根據伙伴類別，集團公司靈活的與伙伴建立獨立、互利的關系，并確保伙伴提財務管理制度市XX（集團）關于品牌建設資金管理的通知6.3 人力資源6.3.1 集團公司通過適當的教育、培訓、技能和經驗，使從事品牌培育工作的人員能勝任其工作。6.3.2 具體要求：6.3.2.1 人力資源處應對從事品牌培育工作的人員確定必要的能力要求，按集

33、團公司崗位組織結構及工作說明書為各崗位配備與之相適應的人員，并對其勝任能力實施考核；并確保與品牌培育相關的職責和權限得到規(guī)定和溝通。6.3.2.2 人力資源處根據集團公司員工績效考核方案，組織實施對各崗位員工的工作業(yè)績進行考核。并根據考核結果判斷其是否能勝任該工作崗位，對不能勝任本職工作的人員，需進行培訓并重新考核，或采取其他措施如：轉崗、招聘、外包等，使其具備的能力與承擔的工作相適應。6.3.2.3 由人力資源處對措施實施的有效性進行評價；對不能達到預期要求的，可再采取措施，直到符合要求為止。6.3.2.4 集團公司應創(chuàng)造并保持使員工充分參與品牌培育活動的部環(huán)境，并確保員工認識到所從事活動與

34、品牌培育的相關性，以及如何為實現品牌培育目標做出貢獻。6.3.2.5 人力資源處保持教育、培訓、技能和經驗的適當記錄。6.3.3 人力資源的提供、分配、 監(jiān)視、 評價、 優(yōu)化、 維護和保護過程按公司編制的品牌培育人力資源管理控制程序實施。6.3.4 相關文件品牌培育人力資源管理控制程序6.4 供方和伙伴6.4.1 供方指集團公司生產經營過程中材料及服務的提供商。伙伴可能是與品牌培育相關的產品和服務的提供者、技術和財務機構、政府和非政府組織或其他利益相關方。供的產品或者其他資源滿足品牌培育的要求和期望。6.4.3 各處室根據業(yè)務關系與伙伴進行友好合作，并在品牌培育過程中充分利用供方及伙伴提供的各

35、種類型的資源，6.4.4 供方的管理控制過程按供方評價準則及集團 “質量管理體系”中編制的 供方及采購管理控制程序實施。6.4.5 伙伴的管理控制過程按集團編制的伙伴控制程序實施。6.4.6 相關文件供方及采購管理控制程序供方評價準則伙伴控制程序6.5 自然資源6.5.1 集團公司總部品牌培育主營業(yè)務對自然資源的依存度較小，因此本手冊中自然資源主要指保護自然環(huán)境。6.5.2 集團公司應在產品設計和開發(fā)過程中考慮環(huán)境保護的要求，并在產品的全生命周期追求環(huán)境影響最小化。6.5.3 產品設計和開發(fā)中降低環(huán)保風險的過程由技術創(chuàng)新中心歸口管理，按集團公司編制的技術與開發(fā)管理制度實施。6.5.4 在產品的

36、全生命周期追求環(huán)境影響最小化的過程由安全環(huán)保處歸口管理，按集團公司編制的環(huán)保管理規(guī)定實施。6.5.5 相關文件技術與開發(fā)管理制度環(huán)境保護管理制度6.6 知識、信息和技術6.6.1 總則6.6.1.1 集團公司將與品牌相關的知識、信息和技術作為重要資源來進行管理。6.6.1.2 適宜時，集團公司與相關方分享這些知識、信息和技術。6.6.2 知識6.6.2.1 品牌培育相關的知識包括：品牌建設理論知識、成功及失敗公司的品牌建設的經典案例、品牌理論發(fā)展前沿、知名的品牌管理專業(yè)咨詢公司情況等。6.6.2.2 知識可通過外部多種渠道獲取，包括網絡、書籍、伙伴、培訓等。6.6.2.3 市場處負責與品牌培育

37、相關的知識的收集、建立、 維護并保護，并分類歸檔。6.6.2.4 總經理辦公室和市場處負責通過工作簡報、部期刊、軟文、培訓、會議等多種方式在集團公司部傳播及溝通。6.6.3 信息6.6.3.1 信息主要包括國外宏觀政治經濟信息，競爭對手或競爭產品銷售數據，產品銷售，知名度、美譽度、忠誠度等多種品牌建設數據等。6.6.3.2 市場處確定品牌培育所需的相關信息圍及收集周期，并分解到相關處室。6.6.3.3 相關處室按期做好信息的搜集、整理、總結、傳遞工作，并確保與品牌培育相關信息的完整性、性和可獲得性。具體按集團公司編制的監(jiān)視控制程序及品牌培育關鍵績效指標控制程序實施。6.6.3.4 市場處負責匯

38、總各部門傳遞的數據及信息，形成報告，作為品牌培育過程中進行評價和決策的主要依據。6.6.3.5 相關處室做好數據和信息的維護和使用工作。6.6.4 技術6.6.4.1 與品牌培育有關的技術主要包括知名度、美譽度、 忠誠度的測量及監(jiān)控方法，專業(yè)分析方法，自我評價辦法等。6.6.4.2 技術的獲取方式主要包括學習、培訓、探索、借鑒等。6.6.4.3 條件成熟時，相關處室應將這類品牌培育的成熟技術形成標準化文件。6.6.5 相關文件無。6.0 章節(jié)程序文件品牌培育人力資源管理控制程序供方及采購管理控制程序伙伴控制程序監(jiān)視控制程序«品牌培育關鍵績效指標控制程序品牌培育風險管理及應急響應控制程

39、序6.2 過程管理7.1 總則7.1.1 根據集團公司外部環(huán)境、目標、產品、競爭對手的狀況，由品牌管理者代表靈活確定集團公司品牌培育過程及關鍵過程。7.1.2 集團公司采用“過程方法”對品牌培育過程進行管理， 以確保其對于實現目標的有效性和效率。7.1.3 品牌管理者代表確定品牌培育每個過程的管理者，并明確管理職責和權限。7.2 過程的策劃和控制7.2.1 總則7.2.1.1 集團公司策劃和分析品牌培育的過程，識別過程之間的關系，并明確過程與品牌培育相關職能的聯系。7.2.1.2 品牌培育過程的策劃和控制應與集團公司的品牌戰(zhàn)略和品牌培育目標相適應。7.2.1.3 市場處牽頭負責品牌培育過程的策

40、劃和控制過程，各處室加強對所涉品牌培育過程的策劃和控制。7.2.2 過程策劃和控制中應當考慮a) 集團公司的外部環(huán)境； b) 市場發(fā)展趨勢的短期和長期預測；c）利益相關方的需求和期望；d）需要達到的品牌培育目標；e）法律法規(guī)中有關品牌培育的要求；f）潛在的財務和其他風險；g）過程的輸入和輸出；h）品牌培育過程和其他業(yè)務過程的相互作用；i）資源的獲取與利用；j）要求或者需要的品牌培育記錄；k）監(jiān)視品牌培育績效的測量和分析；1）針對缺陷和風險的改進和預防措施；m）品牌培育的提升或創(chuàng)新活動。同時品牌培育過程的策劃還應考慮到集團公司對于獲得新技術、開發(fā)新產品、降低成本、提升質量和增加價值等方面的需要。

41、7.2.3 過程的策劃7.2.3.1 市場處負責策劃公司品牌及產品品牌實現品牌培育目標所需過程。策劃應與品牌培育管理體系其他過程的要求相一致。策劃容應確定以下方面的適當容：a）公司/產品品牌要達到的品牌培育目標和要求；b）針對公司/產品品牌確定過程、文件、外部環(huán)境及資源的需求；c）公司/產品品牌所要求的監(jiān)視、測量、分析、創(chuàng)新、提升等活動，以及針對缺陷和風險的改進和預防措施；d）為實現過程及其品牌培育目標滿足要求提供所需的品牌培育記錄。7.2.3.2 策劃的輸出形式應符合集團公司的運作方式。7.2.3.3 當集團公司實施的經營、推廣模式發(fā)生改變或采用新的經營模式時，市場處 應及時對公司/產品品牌

42、的培育過程進行策劃，制定相應的策劃方案。7.2.3.4 市場處負責市場調研和市場策劃，擬訂集團公司品牌發(fā)展規(guī)劃，并擬訂相關 品牌管理規(guī)定。7.2.4 過程的控制7.2.4.1 通過加強過程執(zhí)行時與相關方的溝通及過程控制，并借助過程評價審查，使品牌培育過程實現預期目標，提高品牌培育績效。7.2.4.2 品牌培育過程的控制過程按集團公司編制的品牌培育過程管理控制程序實施。7.2.4.3 各處室采用多種適宜溝通方式與相關方就品牌培育過程進行溝通，包括現場走訪與、客戶座談、調查表、宣傳資料、廣告等。7.2.4.4 溝通主要容包括：a) 消費者對集團公司品牌及產品品牌的認知度、美譽度及忠誠度；b) 與品

43、牌培育相關的產品和服務的提供者等；c) 企業(yè)形象、產品信息以及服務容分享；d) 競爭對手信息反饋。7.2.4.5 根據章節(jié)8.0監(jiān)視、測量等過程獲得的多項數據信息及品牌培育績效反饋對品牌培育過程進行及時調整控制。7.2.5 相關文件品牌培育過程管理控制程序7.3 過程的職責和授權7.3.1 品牌管理者代表負責任命品牌培育每個過程的負責人，并確保過程負責人有足夠的能力完成任務。7.3.2 集團公司根據過程需求給予過程負責人建立、保持、控制和改進過程的職責和權限，并確保過程管理者的職責和權限在集團公司被認可。7.3.3 過程負責人基本職責：a) 負責所管轄品牌培育過程中的各項工作；b) 負責所管轄

44、過程的建立、運行及保持；c) 負責所管轄過程的策劃及分析，并組織進行過程的測量、評審及改進等工作；d) 負責所管轄過程所需相關資源的合理使用；e) 負責向品牌管理者代表匯報所管轄過程工作開展情況，同時收集并報告各方對所管轄過程的改進意見；f) 負責避免和解決品牌培育過程中的潛在爭端；g) 負責組織完成其他相關工作。7.3.4 相關文件無。7.4 品牌培育的關鍵過程7.4.1 集團公司根據品牌戰(zhàn)略方針和集團公司實際，識別并確定如下9項品牌培育關鍵過程：品牌定位、品牌設計、品牌傳播、品牌更新和延伸、品牌保護、品牌文化塑造、信譽和風險管理、技術創(chuàng)新和產品開發(fā)、食品安全與社會責任。7.4.2 當品牌戰(zhàn)

45、略以及集團公司外部環(huán)境發(fā)生較大變化時，由品牌管理者代表組織對關鍵過程的評審與更新。7.4.3 品牌定位、品牌設計、品牌傳播、品牌更新和延伸過程的管理控制按集團編制的品牌推廣管理控制程序執(zhí)行。7.4.4 品牌保護過程的管理控制按照集團編制的品牌保護管理控制程序執(zhí)行。7.4.5 信譽及風險管理過程的管理控制按照集團編制的品牌培育信譽控制程序和品牌培育風險管理及應急響應程序執(zhí)行。7.4.6 技術創(chuàng)新與產品開發(fā)過程的管理控制按照集團編制的技術與開發(fā)管理制度執(zhí)行。7.4.7 品牌文化的建設管理控制按照集團編制的品牌文化塑造管理控制程序執(zhí)行。7.4.8 相關文件品牌推廣管理控制程序品牌保護管理控制程序品牌

46、培育信譽控制程序品牌培育風險管理及應急響應程序品牌文化塑造管理控制程序技術與開發(fā)管理制度7.0 章節(jié)程序文件品牌培育過程管理控制程序品牌推廣管理控制程序品牌保護管理控制程序品牌培育信譽管理程序品牌培育風險管理及應急響應控制程序品牌文化塑造管理控制程序8.0 監(jiān)視、測量、分析、評審和改進8.1 總則集團公司策劃并實施以下方面所需的監(jiān)視、測量、分析、評審和改進過程，以a) 證實品牌培育達到預期目標； b) 確保品牌培育管理體系的符合性和有效性； c) 評價并改進品牌培育能力和績效。8.2 監(jiān)視8.2.1 集團公司建立并保持過程，以監(jiān)視集團公司的環(huán)境、搜集和管理所需的信息。8.2.2 集團公司監(jiān)視的

47、對象主要指與品牌培育相關的外部環(huán)境，主要包括集團部運營、相關方需求、競爭對手狀況、市場及技術變化、法律法規(guī)變化、替代產品、競爭產品的信息等。8.2.3 市場處負責組織相關處室對公司的外部環(huán)境進行定期監(jiān)視：a) 總經理辦公室負責對國外政治經濟情況及企業(yè)經營情況進行監(jiān)視，并定期提 供相關資料；b) 市場處、銷售處負責對市場環(huán)境及產品市場前景進行監(jiān)視，定期搜集分析利 益相關方的需求及期望，并提供相關資料；c) 生產運行發(fā)展處負責對企業(yè)生產情況進行監(jiān)視，識別產品需求，并定期提供 相關資料；d) 技術創(chuàng)新中心負責對產品研發(fā)情況及外部技術環(huán)境進行監(jiān)視，評估市場和技術變化對品牌培育的影響，并定期提供相關資料

48、；e) 市場處負責公司外部環(huán)境數據的匯總、整理及保管。8.2.4 各處室應保證所獲取監(jiān)視信息的時效性、科學性。8.2.5 監(jiān)視過程的輸出應能用于：a) 識別利益相關方當前和未來的需求和期望；b) 評估品牌培育的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅；c) 確定替代產品、競爭產品或新產品的需求；d) 評估當前和未來的市場和技術變化對品牌培育的影響；e) 預計當前和未來的法律法規(guī)要求的改變；f) 評估集團公司當前品牌培育過程的能力。8.2.6 監(jiān)視過程的管理按集團編制的監(jiān)視控制程序實施。8.2.7 相關文件監(jiān)視控制程序。8.3 測量8.3.1 總則8.3.1.1 集團公司在品牌培育管理體系的相關層次和職能上，對照

49、品牌戰(zhàn)略和目標，評估集團公司實現其策劃結果的能力。8.3.1.2 品牌培育過程的測量主要包括關鍵績效指標、部審核、自我評價、標桿等。8.3.1.3 集團公司搜集確定關鍵測量和評價指標所需信息的典型方法包括：a) 以訪談、問卷等形式對顧客和其他利益相關方進行滿意度調查；b)標桿對比；c)績效評審，包括供方和伙伴；d)監(jiān)視和記錄品牌培育過程及其結果的變化。8.3.2 關鍵績效指標8.3.2.1 集團公司對影響品牌培育成功的關鍵因素進行績效測量，并確定關鍵績效指標(KPIs) 。8.3.2.2 關鍵績效指標的確定原則a）關鍵績效指標要與集團公司的性質、規(guī)模、產品和過程相適應，并與集團公 司的品牌培育

50、目標相一致；b）關鍵績效指標應可測量，并可獲取準確、可靠的信息；c）關鍵績效指標應對采用改進措施是有用的。8.3.2.3 集團識別并確定的關鍵績效指標及對應測量處室如下：廳P關鍵績效指標測量處室1主要目標市場的市場占有率和滲透率市場處2品牌溢價率市場處3不同檔次產品的比重銷售處4研發(fā)投入率、新產品產值率生產運行發(fā)展處5主要產品實物質量水平生產運行發(fā)展處6自主知識產權及化情況市場處、法律事務室7品牌傳播投入情況及傳播效率市場處8品牌知名度、美譽度和忠誠度市場處9誠信和信譽表現總經理辦公室10資源利用的有效性和效率歸口資源處室11在利潤和財務方面的表現資產財務處8.3.2.4 關鍵績效指標的管理過

51、程按集團編制的品牌培育關鍵績效指標管理控制程 序實施。由相關處室對歸口關鍵績效指標進行跟蹤測量，并進行趨勢預測，必要時 采取糾正、預防措施。8.3.2.5 相關處室每年應至少測量關鍵績效指標一次，一般安排在每年年末。如發(fā)生 特殊事件，由品牌管理者代表組織對關鍵績效指標的測量。8.3.2.6 市場處匯總關鍵績效指標后，形成關鍵績效指標的年度總結報告。8.3.2.7 最高管理者將關鍵績效指標年度總結報告作為調整品牌戰(zhàn)略和改進品牌培 育過程的基礎。8.3.3 部審核8.3.3.1 部審核用以評價品牌培育管理體系的符合性和有效性，并作為識別問題、風險、 不符合項，以及監(jiān)視過程運行的有效工具，也可用于識

52、別好的做法或者改進機會。8.3.3.2 部審核的輸出應提供有價值的信息，以：a) 指明品牌培育管理體系中的不符合項，并實施改進；b) 建立品牌培育部標桿；c) 在集團公司圍推行品牌培育的良好實踐；d) 增進在品牌培育過程中的溝通和理解。8.3.3.3 品牌管理者代表負責組織品牌培育部審核工作，審員負責授權圍的審工作，總經理辦公室負責審中的具體事務。8.3.3.4 審員的選擇和審核的實施應確保審核過程的客觀性和公正性。審員不應審核自己的工作。8.3.3.5 部審核按策劃的時間間隔進行，每次審核的間隔時間不超過12個月。8.3.3.6 受審核部門根據不合格報告制定糾正措施并按計劃實施，總經理辦公室糾正措施的完成情況進行跟蹤監(jiān)督，并驗證其有效性。8.3.3.7 總經理辦公室負責策劃和實施審核以及報告結果和保持記錄。8.3.4 自我評價8.3.4.1 自我評價是對集團公司的品牌培育活動和結果進行的綜合性、系統(tǒng)性評審，采用品牌培育管理體系評價指南中確定的五級成熟度模型，以直觀的識別當前品牌培育的能力和