以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理

1、以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理云南民族大學(xué)管理學(xué)院 趙哲摘要 :平衡計分卡作為一種業(yè)績評價體系, 企業(yè)文化作為凝聚企業(yè)向心力的一種共同語 言, 二者均能從戰(zhàn)略的高度來審視和推動企業(yè)業(yè)績的提升, 在企業(yè)的績效評價以及戰(zhàn)略管理 方面發(fā)揮重要的作用, 以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計分卡戰(zhàn)略管理將二者結(jié)合起來, 使其互相 補充和推動,為企業(yè)價值的更大化服務(wù)。關(guān)鍵字 :平衡計分卡 企業(yè)文化 戰(zhàn)略管理 績效平衡計分卡從誕生之日起已經(jīng)發(fā)展運用將近 20年,作為一種新型的戰(zhàn)略性績效管理工 具和評價體系, 平衡計分卡受到的推崇無疑是最多的; 企業(yè)文化作為企業(yè)管理的一種重要的 無形手段, 盡管對其定義沒有一個

2、絕對的標(biāo)準(zhǔn), 大多數(shù)的學(xué)者都普遍認同的觀點是每一個企 業(yè),無論大小優(yōu)劣, 都有自己獨特的文化。這二者作為管理理論的重要方面,均引起了廣泛 的關(guān)注和研究浪潮, 但是截至到目前, 還鮮有學(xué)者從企業(yè)文化的角度出發(fā)來研究平衡計分卡 在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的運用。一、 平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理相關(guān)理論基礎(chǔ)由羅伯特·卡普蘭 (Robert Kaplan 和大衛(wèi)·諾頓 (David Norton 在上個世紀(jì) 90年代提出 的 “平衡計分卡” 企業(yè)戰(zhàn)略管理模型自問世以來便掀起了一場管理變革的風(fēng)暴。 卡普蘭教授 和諾頓教授通過對 12家著名企業(yè)的績效長達一年的研究,跳出傳統(tǒng)思維下單純從財務(wù)的角

3、度出發(fā)來審視企業(yè)的歷史業(yè)績狀況, 綜合考慮客戶的滿意度 (customer s satisfaction、 內(nèi)部流 程 (internal process、 企業(yè)的創(chuàng)新和學(xué)習(xí) (organization s innovation and learning三個與企業(yè)長期 發(fā)展息息相關(guān)的績效維度, 創(chuàng)造性的提出了平衡計分卡這一新的、 更為有效地績效管理 方法 , 這為其在日后的發(fā)展演變中成長為企業(yè)管理的工具,輔助企業(yè)規(guī)劃遠景及戰(zhàn)略目標(biāo)的 實現(xiàn)提供了堅實的基礎(chǔ)。(一平衡計分卡與企業(yè)績效平衡計分卡的提出最初是為提升企業(yè)業(yè)績服務(wù)的, 在傳統(tǒng)的財務(wù)評價指標(biāo)的基礎(chǔ)上, 通 過引進客戶、 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)

4、與成長這些方面的非財務(wù)指標(biāo)后, 從企業(yè)經(jīng)營的長期與 短期、 內(nèi)部與外部、 領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、財務(wù)方面與非財務(wù)方面、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)各 個角度綜合來衡量,是一種全方位的績效評價體系。在對四個維度的考核情況拆分分解后, 將評價的方式細分為具體的指標(biāo), 構(gòu)建一整套的指標(biāo)體系來衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績, 力爭對企 業(yè)績效進行全面、 系統(tǒng)的評價, 從而找出影響企業(yè)績效的深層原因和導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展滯后的方 面。1.財務(wù)與績效 雖然從思維習(xí)慣上顛覆了傳統(tǒng)的績效評價體系,平衡計分卡仍然沒有 忽視財務(wù)指標(biāo)在進行業(yè)績評價中的重要意義, 對于財務(wù)狀況的評價依然占據(jù)著四分之一的主 導(dǎo)地位。 一方面, 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動最終

5、體現(xiàn)在其所公開披露的財務(wù)報告中, 財務(wù)數(shù)據(jù)是 我們可以從公開的途徑中獲得的了解企業(yè)經(jīng)營狀況最直觀和最詳盡的信息; 另一方面, 對財 務(wù)指標(biāo)的分析和評價直接體現(xiàn)了高管人員對于改善企業(yè)業(yè)績所做出的努力, 正是財務(wù)目標(biāo)的 實現(xiàn)為企業(yè)終極戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)打下了堅實的基礎(chǔ)。2、客戶與績效 客戶是企業(yè)要爭取的最重要的資源,企業(yè)要想建立自己的客戶網(wǎng)絡(luò)便 需要了解客戶的需求, 將客戶作為平衡計分卡績效管理的一個重要的角度去衡量, 可以促使 企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策的過程中注重了解市場的動態(tài), 追尋顧客的需求, 保證制定出來的戰(zhàn)略 符合市場的發(fā)展變化, 進而給企業(yè)帶來上升的業(yè)績和價值, 所以市場份額、 客戶滿意度以及

6、客戶忠誠度等一系列與客戶有關(guān)的評價指標(biāo)常常被引入平衡計分卡的績效評價體系中, 企業(yè) 也可以根據(jù)自身的具體情況來量身定制有利于其發(fā)展壯大的標(biāo)準(zhǔn)。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與績效 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程主要指企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制, 存在哪些優(yōu)勢和不足, 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的形成是企業(yè)核心競爭力的形成過程, 它可能 體現(xiàn)為高質(zhì)量的產(chǎn)品或是先進的管理方法, 在這一過程中, 企業(yè)的作業(yè)成本管理、 生產(chǎn)服務(wù) 的周期以及售后服務(wù)等方面都能通過對生產(chǎn)運作流程的改進使企業(yè)得到進步, 最終通過滿足 市場需求、實現(xiàn)顧客和股東價值來改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和績效管理。4、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)與績效 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新要求企業(yè)在注重經(jīng)營業(yè)績的同時也應(yīng)

7、為員工提供一 個完善的學(xué)習(xí)系統(tǒng)平臺 , 鼓勵員工發(fā)揮他們的創(chuàng)造性;同時,企業(yè)也要向同行業(yè)中的其他競 爭者學(xué)習(xí),發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和不足。羅伯特·卡普蘭更是認為它是其他層次目標(biāo)的驅(qū)動力 , 其目標(biāo)的實現(xiàn)能夠促進其他方面目標(biāo)的實現(xiàn)。 要想在激烈的競爭環(huán)境中脫穎而出, 獲取更長 遠的而不僅僅是短視的超常業(yè)績, 就要求企業(yè)通過不斷的學(xué)習(xí)創(chuàng)新來改進和突破, 適應(yīng)市場 的瞬息萬變。企業(yè)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力是其開發(fā)新產(chǎn)品、提高內(nèi)部運營效率、 獲取更廣泛的客 戶資源、開拓新的市場份額的關(guān)鍵。(二平衡計分卡與戰(zhàn)略管理在實踐的過程中, 卡普蘭和諾頓很快發(fā)現(xiàn)了指標(biāo)選取方面的問題, 很多企業(yè)僅僅是將平 衡計分卡作為

8、一種拓展了的思維方式, 從不同的角度來衡量并選取每個層次中的關(guān)鍵績效指 標(biāo), 而忽略了其作為戰(zhàn)略執(zhí)行的核心價值, 所以在繼后的研究中他們對平衡計分卡進行了改 進。在 1996年 1月的哈佛商業(yè)評論中卡普蘭和諾頓再次發(fā)表文章把平衡計分法作為 戰(zhàn)略管理體系的基石(Using the Balanced as a Strategic Management System,提出在平衡 計分卡四個方面的內(nèi)部是存在一定的因果聯(lián)系和層層遞進關(guān)系的, 并提出了戰(zhàn)略地圖的概念 來描述出企業(yè)的戰(zhàn)略,列出了聯(lián)系戰(zhàn)略和平衡計分卡的四個重要流程。第一個流程是說明遠景(Translating the Vision ,總經(jīng)理會

9、將他們所制定的遠景先在高 管層中獲得通過,然后轉(zhuǎn)換成能夠被中下層的經(jīng)理等負責(zé)實施的人員所理解和接受的形式, 這樣,對組織的使命和戰(zhàn)略達成共識。其次是溝通與聯(lián)系(Communicating and Linking , 在第一個流程中制定出來的遠景會在這里得到更進一步的定義和描述,并清楚地傳到下一 級, 經(jīng)理會在這一流程中將組織的戰(zhàn)略進行上下溝通, 確保它與各部門以及個人的目標(biāo)聯(lián)系 起來。再次是業(yè)務(wù)規(guī)劃(Business Planning ,與傳統(tǒng)的、很難將組織預(yù)算同步的業(yè)務(wù)計劃不 同, 平衡計分卡強調(diào)并強制企業(yè)將戰(zhàn)略性計劃與預(yù)算過程進行整合, 使企業(yè)能實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃 與財務(wù)計劃的一體化。最后一個流

10、程是反饋和學(xué)習(xí) (Feedback and Learning ,組織戰(zhàn)略成功 實現(xiàn)的前三個流程:說明遠景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃,都是非常關(guān)鍵的。然而如果沒有一 個可行的反饋和學(xué)習(xí)機制他們也無法獲得想象中的結(jié)果, 平衡計分卡賦予了企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的 能力。 通過四個流程的貫通, 企業(yè)預(yù)定的績效通過平衡計分卡的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)嵌入到企業(yè)成 長的每一個腳印中, 真正的體現(xiàn)了平衡計分卡思想的核心將企業(yè)宏觀的遠景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 微觀的具體的操作層面上來。盛春艷等通過對世界各國平衡計分卡的采用率的研究也表明, 平衡計分卡由單純的業(yè)績 評價工具發(fā)展為戰(zhàn)略管理工具, 并且與其他管理工具相結(jié)合 (而不是取代其他工具, 獨占

11、鰲 頭 ,企業(yè)的業(yè)績評價可能將表現(xiàn)得更為有效,從而對實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有更大的貢獻。 一、 企業(yè)文化引導(dǎo)戰(zhàn)略和績效(一企業(yè)文化什么是企業(yè)文化?這一名詞對于許多人來說都不陌生, 目前企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對于企業(yè)文 化的定義達 300多種,從不同的思維角度來剖析企業(yè)文化的內(nèi)涵和外延,雖然沒有形成統(tǒng)一 公認的標(biāo)準(zhǔn)化定義, 但由此文化對于企業(yè)的重要意義也可見一斑。 對于企業(yè)文化的理解一般 有廣義和狹義兩種:廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的物質(zhì)文化和精神文 化; 狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個性的經(jīng)營宗旨、 價值觀和道德行為準(zhǔn)則的綜 合。具體到企業(yè)文化的內(nèi)容則可以包羅萬象,企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、

12、價值觀念、企業(yè)精神、道德 風(fēng)尚、團體意識、企業(yè)形象甚至是管理制度。最早的企業(yè)文化理論, 源于管理界的學(xué)者對日本企業(yè)成功案例的研究。 1981年, 日裔美 籍學(xué)者威廉·大內(nèi)在其所撰寫的大 Z 理論美國如何迎接日本的挑戰(zhàn)中提出結(jié)論:日 本企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是他們獨特的企業(yè)文化。 哈佛大學(xué)教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和 麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪經(jīng)過 6個月的時間對 80家企業(yè)進行集中詳盡的調(diào)查后,寫 成的 企業(yè)文化 企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀 一書, 成為論述企業(yè)文化的經(jīng)典之作。 在書中, 他們用豐富的例證指出:杰出而成功的企業(yè)都有強有力的企業(yè)文化, 即為全體員工共同遵

13、守, 并有各種各樣用來宣傳、 強化這些價值觀念的儀式和習(xí)俗。 在兩個其他條件都相差無幾的企 業(yè)中,由于其文化的強弱,對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的后果就完全不同。在所有這些方面中, 價值觀被公認是企業(yè)文化的核心, 作為一種精神動力, 它激勵組織 中的每一個人都積極去實現(xiàn)對自我價值和生活意義的追求, 在很大程度上提高人的主觀積極 性, 大大提升員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的主觀能動性, 增強企業(yè)的凝聚力和競爭力, 員工在彼此 之間相互認同的工作方式和工作氛圍里 , 為企業(yè)共同的價值目標(biāo)而努力。(二企業(yè)文化與績效以及戰(zhàn)略管理企業(yè)文化是企業(yè)的內(nèi)動力和凝聚力, 當(dāng)企業(yè)內(nèi)部所有的員工都在統(tǒng)一目標(biāo)的驅(qū)動下從事 自己的工作時,明

14、確的企業(yè)文化可以使組織中的人們淡化自己的私利 , 減少個人利益沖突的 發(fā)生率。 在實際工作中 , 企業(yè)文化這樣一種無形的凝聚力可以使員工們心往一處想 , 勁往一處 使 , 為企業(yè)孕育無限創(chuàng)造力,創(chuàng)造出更高的效率和效益。企業(yè)作為一個盈利團體, 其所衍生出的所有的一切,無論是部門層級、 機構(gòu)設(shè)置、 制度 規(guī)范,還是品牌文化、產(chǎn)權(quán)商標(biāo),有形的、無形的、經(jīng)濟的、技術(shù)的,均是為了創(chuàng)造更多的 財富而服務(wù)的。 績效目標(biāo)作為對企業(yè)盈利性的具體詮釋, 是能被管理層或員工所認識和接受, 易于理解的可操作化的目標(biāo),能在組織中形成具體的號召力。企業(yè)文化對績效管理具有決定性的作用, 是影響員工績效的關(guān)鍵性的環(huán)境因素。

15、溝通順 暢、 積極向上的企業(yè)文化有助于企業(yè)和個人實現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)績。 企業(yè)文化是決定企業(yè)可持續(xù)發(fā) 展的精神力量, 塑造基于能力和績效的企業(yè)文化將更有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中生存和 可持續(xù)發(fā)展(張曄, 2006。作為一種無形的指導(dǎo)和約束力量,企業(yè)文化影響著績效管理體 系的實施、運行,決定績效管理的方式。而作為一種非經(jīng)濟、 非技術(shù)性因素, 企業(yè)文化之所以能在企業(yè)中擁有如此強大的凝聚力 和號召力, 則在于從長遠的角度來看, 企業(yè)文化往往是與公司戰(zhàn)略趨于一致, 二者相互映襯 引導(dǎo)著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。美國管理學(xué)家沙因說過:“企業(yè)文化是前進的動力,企業(yè)文化是 核心競爭力。 ” 優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅對企業(yè)的經(jīng)營

16、績效具有推進作用, 在與企業(yè)戰(zhàn)略相互匹 配的價值觀下, 企業(yè)文化引導(dǎo)著戰(zhàn)略的傳遞, 決策的制定, 上下級之間溝通的順暢以及各部 門的相互協(xié)作運行,進而促進企業(yè)和個人實現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)績。二、 以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理的意義平衡計分卡的戰(zhàn)略管理思想和業(yè)績評價體系確實在很多方面實現(xiàn)了管理方式的飛躍, 為 現(xiàn)代的管理思維注入了新的活力與突破, 但是, 正如任何事物都不可能是完備和完美的一樣, 平衡計分卡也有其自身的局限性?？ㄆ仗m和諾頓曾特別指出,平衡計分卡并不能在以下 兩個重要方面發(fā)揮推動企業(yè)進步的作用:首先,它并非是流程改進的方法,類似于體 育運動計分卡,平衡計分卡并不告訴你如何去做,它

17、只是以定量的方式告訴你做得怎 樣;其次,它不適用于戰(zhàn)略制定,運用這一方法的前提是,企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致 認同的戰(zhàn)略。 而精心塑造并適合企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)文化正好可以在一定程度上 彌補這些不足。1、無論是企業(yè)文化還是平衡計分卡,均是為提升企業(yè)業(yè)績服務(wù)的 管理層在設(shè)計與運 用平衡計分卡的過程中, 首先考慮的便是如何去衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與績效, 但是正如前面 所提到的,平衡計分卡并不告訴你如何去做,它只是以定量的方式告訴你做得怎樣,馬克思說過:“觀念的東西不外是移入人的頭腦并在頭腦中改造過的物質(zhì)的東西而 已。 ”這說明,人的認識是客觀世界在人的頭腦中的反映,任何認識都以客觀的具體 事務(wù)為其實在

18、的內(nèi)容?？陀^世界是認識的對象,但它只有在實踐中才可能被人所充分 認識,認識來源于實踐并指導(dǎo)實踐、為實踐服務(wù)。企業(yè)文化這一觀念的東西,是員工 對自己所要遵循的準(zhǔn)則和要求的一種認識,它不僅僅是一個標(biāo)簽,一句口號,而是上下 一致的價值觀念和共同追求的企業(yè)目標(biāo)。 有了這樣一種強大的企業(yè)精神做支撐, 員工會最大 限度地發(fā)揮個人的潛力、創(chuàng)造優(yōu)異的績效。2、平衡計分卡和企業(yè)文化均是從戰(zhàn)略管理的高度來審視和規(guī)劃企業(yè)遠景 麥肯錫管理 模式的思想是:企業(yè)任何管理戰(zhàn)略, 要想成功實施,就必須與企業(yè)文化相符合。在通用電氣 公司 CEO 韋爾奇的價值觀中,企業(yè)成功最重要的就是企業(yè)文化,他的管理理論中也認為企 業(yè)的根本是

19、戰(zhàn)略, 而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。 企業(yè)文化促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最為顯著且直 接的表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用, 它影響著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、 實施和控制。 從戰(zhàn)略制定的角 度來看, 把企業(yè)文化作為企業(yè)的共同語言, 在戰(zhàn)略的制定與控制過程中實現(xiàn)一種平衡, 從而 使平衡計分卡參與戰(zhàn)略管理的全過程。3、除此之外,在平衡計分卡的流程設(shè)計上,二者還有很多共通之處 首先,二者均是 以客戶為導(dǎo)向的,比如,以“第二”理論名揚天下的美國艾維斯(AVIS 汽車租賃公司,他 們的所制定的使命便是“做到讓顧客完全滿意”,提供給顧客最佳的服務(wù),待客一如待己, 還要超越顧客的期望。 沃爾瑪則以“我們存在的目的是提供顧客物有所值的東西、價格 和比較多的選擇,改善他們的生活,其他一切都屬于次要” 樹立全心全意為顧客服務(wù)的 企業(yè)形象;其次,它們都發(fā)揚以人為本,尊重人才,注重對員工的培養(yǎng),始終保留一種創(chuàng)新 意識,時刻關(guān)