國際企業(yè)管理習(xí)題二

1、習(xí)題、單項選擇題（每小題 1.5 分，共 15 分）1、根據(jù) BCG 矩陣，市場增長率較低而相對市場占有率較高的業(yè)務(wù)是A.瘦狗業(yè)務(wù)B.金牛業(yè)務(wù)C.問號業(yè)務(wù)D.衰退業(yè)務(wù)2、出于財務(wù)或資金方而的動機(jī)，企業(yè)從汽車制造業(yè)向房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略屬于A. 橫向一體化B .相關(guān)多元化C.縱向一體化D .非相關(guān)多元化3、確定企業(yè)的經(jīng)營范圍、資源配置的是國際企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略中的（A）A. 公司戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D .全球戰(zhàn)略4、戰(zhàn)略規(guī)劃是屬于國際企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的（C）B. 第二環(huán)節(jié)D .第四環(huán)節(jié)A. 第一環(huán)節(jié)C .第三環(huán)節(jié)5、子公司在人事和管理決策方面擁有很大的自主權(quán)的是屬于A. 母國中心模式B .東

2、道國中心模式 C. 區(qū)域中心模式D. 全球中心模式6、在麥肯錫矩陣中的綠燈區(qū)相當(dāng)于BCG 矩陣中的 （B） 。A .瘦狗區(qū)B .明星區(qū)C.問號區(qū)D 金牛區(qū)7、國際營銷的客體是（C）。A .國際市場營銷公司B.全球的消費者進(jìn)岀口商拉美、東南亞等市場，這是依據(jù)（C.產(chǎn)品和服務(wù)8、一個著名的國際企業(yè)將全球市場劃分為北美、歐洲、細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)。C.專利、技術(shù)D .以上都是9、A.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平C.商品性質(zhì)下列屬于契約進(jìn)入模式的是（A )。B.D.國別和地區(qū)人均國民收入A .特許經(jīng)營、合約生產(chǎn)B.合約生產(chǎn)、交鑰匙工程C.許可證貿(mào)易、間接投資D .管理合同、合資經(jīng)營10、中國服裝設(shè)計師李艷萍設(shè)計的女士服裝以典雅、

3、高貴享譽(yù)中外，在國際市場上，一件“李艷萍”牌中式旗袍售價高達(dá)1000美元，這種定價策略屬于（ A ）A聲望定價B.基點定價C.招徠定價D.需求導(dǎo)向定價、多項選擇題（每小題2分，共20 分）1、在國際營銷中，促銷策略組合包括（ABCD ）A.廣告B.人員推銷C.價格D.營業(yè)推廣2、在國際企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析可從（ABCD ）入手。A.有形資源B .無形資源4、A. GE 矩陣C .戰(zhàn)略性外包在安索夫的產(chǎn)品 -市場矩陣中可供選擇的戰(zhàn)略有（A .差異化戰(zhàn)略B swot 分析模型D BCG 矩陣AC ）。B .成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D .以上都是C 市場滲透戰(zhàn)略5、企業(yè)經(jīng)過國際市場細(xì)分、

4、選定目標(biāo)市場后，可供選擇的國際市場進(jìn)入模式主要有（ABC )6、A. 出口進(jìn)入模式B. 契約進(jìn)入模式C. 投資進(jìn)入模式 D .進(jìn)口進(jìn)入模式般來說，下列產(chǎn)品適合采取較短的分銷渠道的有（BCD )A.單價低、標(biāo)準(zhǔn)化的日用品B. 保險要求高的產(chǎn)品C.技術(shù)性強(qiáng)的產(chǎn)品D.需較多附加服務(wù)的產(chǎn)品7、在下列情況下可采用撇脂定價策略的有（ ABC）A. 新產(chǎn)品具有特色，對消費者有吸引力B. 該產(chǎn)品在短期內(nèi)無法被模仿C. 該產(chǎn)品的早期購買者對價格反應(yīng)不敏感D. 商品的需求價格彈性較大8、影響國際營銷定價的因素主要有（ ABCD）A. 生產(chǎn)成本B. 經(jīng)營成本C.金融成本 D. 關(guān)稅9、通過密封底價，根據(jù)競爭者的底價

5、選擇最有利的價格的定價方法，它主要應(yīng)用于（ AC）。A. 建筑包工B. 需求價格彈性小的產(chǎn)品 C. 政府采購 D. 以上都是BC)D. 進(jìn)口10、國際間接分銷渠道與國際直接分銷渠道的區(qū)別在于其采用了（A. 國外分銷商 B. 本國外貿(mào)公司 C. 出口經(jīng)紀(jì)商 經(jīng)紀(jì)商三、名詞解釋（每小題 5分，共 25 分） 1、國際企業(yè)戰(zhàn)略管理國際企業(yè)戰(zhàn)略管理是指國際企業(yè)在全球競爭分析 （包括外部環(huán)境與內(nèi)部條件 分析）的基礎(chǔ)上，確立國際企業(yè)的戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營方向，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī) 劃，并組織實施與控制的全過程。2、企業(yè)核心能力指一個組織中的積累性學(xué)識， 特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多 種技術(shù)的學(xué)識。

6、它是一個企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨樹一幟的、 難以復(fù)制模仿的能 力，可實現(xiàn)用戶重要的、 高于競爭對手的價值， 可提供進(jìn)入廣闊多樣市場的潛能， 是長期利潤的源泉。3、國際市場細(xì)分所謂國際市場細(xì)分， 是指企業(yè)按照一定的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)， 把整個國際市場細(xì)分為 若干個需求不同的子市場， 其中任何一個子市場中的消費者都具有相同或相似的 需求特征，企業(yè)可以在這些子市場中選擇一個或多個作為其國際目標(biāo)市場。4、促銷與促銷組合促銷是促進(jìn)銷售的簡稱， 是指企業(yè)通過人員推銷或非人員推銷的方式傳播商 品信息，幫助和促進(jìn)消費者熟悉某種商品或勞務(wù)， 并促使消費者對商品或勞務(wù)產(chǎn) 生好感和信任， 繼而使其踴躍購買的一種市場營銷活動。

7、促銷組合是指企業(yè)在市 場營銷過程中，對人員推銷、廣告、營業(yè)推廣和公共關(guān)系等促銷手段的綜合運(yùn)用。5、密集型分銷策略所謂密集型分銷策略是指在同一分銷層次上， 對中間商的數(shù)量和地理區(qū)域不 加限制。目的是盡可能多地使用中間商， 以擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售額、 市場占有率和品 牌效應(yīng)。這一策略適合日常消費品市場以及工業(yè)用品中的低值易耗品， 如日常用 的香煙、肥皂。四、論述題（每小題 10分，共 40 分） 1、如何理解產(chǎn)品整體概念的含義？從市場營銷的角度來考察， 產(chǎn)品是指企業(yè)向市場提供的能滿足人們某種需要 的一切物品和勞務(wù)。 它包括有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品。 產(chǎn)品整體概念可分解為三個層 次：（1）核心產(chǎn)品，也稱為產(chǎn)品核

8、心，是指顧客在購買某種產(chǎn)品時所追求的效用和利益，這是顧客購買時真正要獲得的東西。2）有形產(chǎn)品，也稱產(chǎn)品形態(tài)，是指企業(yè)向市場上提供的產(chǎn)品的形狀和外觀。有形產(chǎn)品是顧客需求的不同滿足形式， 是核心產(chǎn)品的載體， 它滿足顧客基本 需求之外的延伸需求。3）附加產(chǎn)品，是指顧客購買有形產(chǎn)品時所獲得的全部附加服務(wù)和利益。附加利益直接影響著顧客需求滿足的程度，影響著顧客對產(chǎn)品的評價。2、試論國際企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征。集權(quán)與分權(quán)的均衡點運(yùn)動更加靈活與頻繁由于跨國公司是跨越國界進(jìn)行經(jīng)營， 如果過度集權(quán)管理， 可能導(dǎo)致跨國公司 本土化戰(zhàn)略受到削弱，甚至讓企業(yè)患上“大企業(yè)病”；過度分權(quán)，又會導(dǎo)致企業(yè)的國際戰(zhàn)略無法有效實施，

9、母公司難以對各子公司進(jìn)行協(xié)調(diào)與管理。因此，近年來，跨國公司流行“在思想上集權(quán)，在行動上分權(quán)”的做法，即 統(tǒng)一國際戰(zhàn)略目標(biāo)， 再按照各子公司的具體情況實施戰(zhàn)略規(guī)劃， 這樣能將集權(quán)與 分權(quán)較好的結(jié)合起來， 這也使得國際企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的均衡點運(yùn)動較之國內(nèi)經(jīng) 營更為靈活和頻繁。戰(zhàn)略控制手段由資本、人事過渡到信息控制在傳統(tǒng)的跨國公司中，對一個組織的控制是通過人事和資本來完成的。 然而, 在現(xiàn)代信息技術(shù)迅猛發(fā)展的今天， 相當(dāng)多的跨國公司，都是通過信息手段（如運(yùn) 用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，視頻會議，公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)）來實施戰(zhàn)略控制的。戰(zhàn)略績效的評價標(biāo)準(zhǔn)范圍大大拓寬傳統(tǒng)的績效評價指標(biāo)大多局限于財務(wù)數(shù)字。然而，跨國公司的各子

10、公司和業(yè) 務(wù)單位分散于不同國家和地區(qū)，其經(jīng)營業(yè)務(wù)也是千差萬別，若用傳統(tǒng)的單靠財務(wù) 指標(biāo)來衡量各業(yè)務(wù)單位的績效，難免偏頗，更可能會增加企業(yè)的短期行為。因此，當(dāng)今的國際企業(yè)更多的是利用一些非財務(wù)指標(biāo)，如商業(yè)信譽(yù)、企業(yè)成 長等標(biāo)準(zhǔn)來作為戰(zhàn)略績效的評價標(biāo)準(zhǔn)。沖突管理、利益協(xié)調(diào)、跨文化管理是戰(zhàn)略實施中的重要保障國際企業(yè)是在多種經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營的。因此各種利益沖突、 文化沖突總是難免的，如果對于這些沖突管理不當(dāng)，將會嚴(yán)重制約國際企業(yè)戰(zhàn)略 的實施。因此，沖突管理、利益協(xié)調(diào)、跨文化管理等職能在跨國公司的戰(zhàn)略實施中發(fā) 揮著重要作用，是國際企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要保障。靈活的組織設(shè)計和運(yùn)作在全球經(jīng)濟(jì)日趨復(fù)

11、雜的形勢下，任何單一的組織形式都無法適應(yīng)國際企業(yè)戰(zhàn) 略的要求，因此，國際企業(yè)需要靈活的組織設(shè)計及其運(yùn)作， 以保證國際企業(yè)戰(zhàn)略 的正常運(yùn)行。3、試分析SWOT模型中各象限可采取的應(yīng)對策略。通過機(jī)會、威脅、企業(yè)優(yōu)勢、劣勢將企業(yè)的戰(zhàn)略分為四個象限。象限1 :此象限是機(jī)會與優(yōu)勢的最佳組合，在此象限中，企業(yè)應(yīng)利用自身資 源優(yōu)勢抓住機(jī)會采取發(fā)展型戰(zhàn)略。象限2 :此象限是優(yōu)勢和威脅的組合，在此象限中的戰(zhàn)略方案有兩種：一是 企業(yè)優(yōu)勢若難以正面克服外部威脅， 則采取改變產(chǎn)品或者市場策略；二是如果企 業(yè)優(yōu)勢很強(qiáng)，具有克服外部威脅的可能，則采取更為積極的一體化或多樣化戰(zhàn)略, 與環(huán)境威脅進(jìn)行正面較量。象限3 :此象限

12、是“機(jī)會”和“弱勢”的組合，它相當(dāng)于 BCG矩陣中的野 貓區(qū)，在該區(qū)也有兩種不同的應(yīng)對策略:是企業(yè)若有可能改變?nèi)鮿菥置?，則先穩(wěn)住陣腳，找出企業(yè)弱勢之所在并加以改進(jìn)，如果成效顯著，弱勢得以改觀，再謀發(fā)展。二是如企業(yè)弱勢難以克服，則應(yīng)及時改變產(chǎn)品或市場，尋求新的市場機(jī)會。象限4:此象限是弱勢和威脅的組合，他相當(dāng)于 BCG矩陣中的狗區(qū)，處于該 區(qū)的方案，一般在退出或清算中作出抉擇。4、論述國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因。促使國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有許多直接的動因， 根據(jù)近年來企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實踐 和發(fā)展，可把促使戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要動因歸結(jié)為以下五個方面。促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，當(dāng)今全球競爭已經(jīng)進(jìn)入咼科技競爭時代， 而咼新

13、技術(shù)產(chǎn)品的 開發(fā)費用日益增大，單個企業(yè)很難擁有足夠的技術(shù)和資金力量去開發(fā)每一項高科 技項目，因此企業(yè)必須通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合共同分擔(dān)開 發(fā)技術(shù)的費用，同時通過跨國界的同行業(yè)合作來獲得互補(bǔ)性技術(shù)， 特別是在航空、 電子、信息、自動化、汽車等高技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)域，這種企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟現(xiàn)象更為引人 注目。如美國通用電氣公司與法國斯耐克馬公司合作開發(fā)一種新型的飛機(jī)引擎, 這項研究和開發(fā)耗資10億-20億美元，需要耗費10年時間進(jìn)行開發(fā)。避免經(jīng)營風(fēng)險，跨國公司在跨國經(jīng)營的活動中通常都面臨很多的政治風(fēng)險和 經(jīng)營風(fēng)險，通過與其他國家的同行業(yè)競爭對手進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟是減少政治風(fēng)險的有 效途徑；除政治風(fēng)險

14、外，戰(zhàn)略聯(lián)盟還有利于避免技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險， 因為戰(zhàn)略聯(lián)盟可 以縮短技術(shù)開發(fā)時間，通過互補(bǔ)性技術(shù)降低研發(fā)成本；跨國公司國際戰(zhàn)略聯(lián)盟還 在相當(dāng)程度上可以減少經(jīng)營風(fēng)險，因為通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以得到互補(bǔ)性技術(shù)， 這樣不僅為企業(yè)節(jié)約了技術(shù)開發(fā)時間，還可以迅速利用互補(bǔ)性技術(shù)滿足消費者需求， 加快投資成本的回收，從而避免了經(jīng)營風(fēng)險。避免或減少競爭，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以合作競爭的方式取代單純競爭， 首先可 以減少應(yīng)付激烈競爭的高昂費用，因為企業(yè)如果準(zhǔn)備開發(fā)某一新產(chǎn)品或打入某市 場，如果與競爭者直接交鋒，其結(jié)果可能是兩敗俱傷，若企業(yè)間攜手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，則可以節(jié)省跟多的社會資源；其次，如果企業(yè)間在市場需求量有限的情況下 展開

15、惡性競爭，企業(yè)有可能因為過度競爭而失去自身現(xiàn)有的市場； 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟還可以促使企業(yè)雙方共同創(chuàng)造并分享一個更大的市場，及創(chuàng)造新市場，而不是區(qū) 搶對手的市場，以此來共享潛在市場的巨大利潤。實現(xiàn)資源互補(bǔ)，通常企業(yè)的競爭客觀環(huán)境會使得他們?nèi)〉玫膽?zhàn)略績效目標(biāo)與它們依靠自身資源和能力所能達(dá)到的目標(biāo)之間存在一個缺口，這個缺口被稱為戰(zhàn) 略缺口。這是由于資源在企業(yè)間的配置總是不均衡的， 企業(yè)在某一資源方面擁有 優(yōu)勢，但肯定會在某一方面存在不足，而戰(zhàn)略聯(lián)盟則可使企業(yè)間達(dá)到資源共享、 優(yōu)勢互補(bǔ)的效果，因此，戰(zhàn)略缺口則是推動國際企業(yè)在全球競爭中結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 的重要動力，公司的戰(zhàn)略缺口越大，其參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的動力越強(qiáng)烈。通過戰(zhàn)略聯(lián) 盟企業(yè)間通過優(yōu)